高校后勤人力資源管理

方喜旺

摘 要 建立科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工工作積極性、創(chuàng)造性的重要途徑。本文將“以人為本”的管理理念用于高校后勤人力資源管理中，構(gòu)建相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)高校穩(wěn)定、高效、持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 以人為本 高校后勤 人力資源 激勵(lì)

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

0前言

高校后勤工作作為高校發(fā)展的重要組成部分，是學(xué)校教學(xué)與科研等工作的基石、保障和先行軍，關(guān)乎高校的穩(wěn)定與快速發(fā)展。有了高效益、高效率和高質(zhì)量的后勤保障之后，高等教育事業(yè)才能蓬勃快速發(fā)展。因此，從很大程度上講，高校的發(fā)展和教育質(zhì)量的高低直接受高校后勤的發(fā)展和影響。發(fā)展離不開人才，人才是基礎(chǔ)，是動(dòng)力，是根本?，F(xiàn)在，對人力資源管理理論匾乏的現(xiàn)象在高校后勤管理人員中普遍存在，傳統(tǒng)的人事和勞資管理從一定程度上來講束縛了對員工的管理，不利于高等教育事業(yè)的發(fā)展。高校后勤人力資源管理中普遍存在著員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，人員整體素質(zhì)良萎不齊，崗位設(shè)置不科學(xué)，機(jī)構(gòu)臃腫，傳統(tǒng)思維模式還禁錮著員工，造成員工的工作熱情不高，部門內(nèi)部缺乏有效的競爭機(jī)制等問題。與此同時(shí)，受高校后勤服務(wù)組織機(jī)構(gòu)的性質(zhì)所限，既非純盈利機(jī)構(gòu)（首先要服務(wù)于教學(xué)工作，但也享受國家優(yōu)惠政策），也不是政府組織。因此，如何將現(xiàn)代人力資源管理模式合理有效的導(dǎo)入到高等學(xué)校后勤管理工作中，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)了后勤員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)高校后勤事業(yè)未來的發(fā)展，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 現(xiàn)階段高校后勤人力資源構(gòu)成特點(diǎn)

高校后勤人力資源隊(duì)伍大體由原后勤職工、學(xué)校內(nèi)其他部門劃入轉(zhuǎn)入或分流來的職工和后勤部門自己招聘錄用的人員這三部分人員構(gòu)成。后勤隊(duì)伍存在著“四多、四少”這樣一種不合理的結(jié)構(gòu)，認(rèn)為低學(xué)歷員工多，高學(xué)歷的員工少；“接班頂替”的員工多，受過專業(yè)培訓(xùn)的員工少；普通工人員多，技術(shù)人員少；一線崗位上臨時(shí)工多，在編職工員工少。后勤部門大部分員工的整體文化素質(zhì)偏低，且現(xiàn)階段后勤的領(lǐng)導(dǎo)干部大多數(shù)缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，大部分員工的整體文化素質(zhì)不高，員工的業(yè)務(wù)、技術(shù)素質(zhì)也有待提高，后勤人員的年齡結(jié)構(gòu)也趨于老化。具體表現(xiàn)如下：

1.1 人員構(gòu)成復(fù)雜

高校后勤員工分為在編員工和非在編人員，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，其中非在編人員能夠分成長期聘用員工和臨時(shí)工，原在編員工又可以分為干部編制和普通工人。編制既有老職工，也有學(xué)校部門調(diào)整分流到后勤部門來的人員，也有引進(jìn)人才的家屬；有通過社會(huì)招聘引入、具有一定學(xué)歷的非在編員工，還有一相當(dāng)部分的農(nóng)村進(jìn)城務(wù)工人員。因此，后勤部門職工能力水平、年齡結(jié)構(gòu)、知識層次差異較大，構(gòu)成復(fù)雜。

1.2 員工流動(dòng)性較大

高校后勤從事技能工作的員工大都不是在編人員，人力資本密集，待遇較低，流動(dòng)性較大。

1.3 員工個(gè)人需求多樣性突出

高校后勤人力資源中，不僅有物質(zhì)方面的個(gè)體需求，還有精神層面的需求，且多樣性特征較為突出。同時(shí)，高校后勤部門的員工有經(jīng)營與服務(wù)的兩種職責(zé)，服務(wù)對象差異性也較大，在滿足服務(wù)對象需求的同時(shí)，后勤部門還必須注重滿足員工物質(zhì)需求和精神需要。

2高校后勤人力資源管理存在的問題

2.1 高校后勤部門人力資源管理觀念較落后

目前高校后勤部門缺乏高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍，僅把員工資本視為一項(xiàng)勞動(dòng)成本支出，不注重開發(fā)人力資本更高的價(jià)值。直接的后果就是忽視了人力資源的核心地位和重要價(jià)值，從而缺乏從戰(zhàn)略高度指導(dǎo)人力資源管理工作。

2.2高校后勤部門用人機(jī)制尚不完善

受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，過去行政型人力資源管理模式仍在高校后勤部門的人力資源管理中占主導(dǎo)位置，過于注重政策的合理性，忽視了管理中員工個(gè)體的因素，導(dǎo)致很多員工缺少積極性和創(chuàng)造性。高校后勤部門雖然在逐漸改革，但改革力度不足，缺乏有效的競爭機(jī)制，不能激勵(lì)員工持續(xù)優(yōu)異表現(xiàn)。

2.3 高校后勤部門人力資源培訓(xùn)機(jī)制有待完善

高校后勤部門需要不斷通過培訓(xùn)，確保員工從理論知識到專業(yè)技能緊跟發(fā)展趨勢前言，實(shí)現(xiàn)員工高效、業(yè)績突出地持續(xù)出力。但是目前高校后勤部門領(lǐng)導(dǎo)和人事部門的員工在人力資源培訓(xùn)上普遍存在把人力資源培訓(xùn)方面的投資當(dāng)成一種成本浪費(fèi)的誤區(qū)，高校后勤部門往往不會(huì)對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，直接分配到工作崗位，結(jié)果就出現(xiàn)了員工業(yè)務(wù)能力不足、辦事效率低下的問題。

2.4 缺乏完善的績效考核機(jī)制

高校后勤集團(tuán)多年來一直是年終前填寫一份高校主管部門統(tǒng)一制定的年度考核表，后勤集團(tuán)員工根據(jù)這一年完成的工作進(jìn)行填寫，近乎流水賬。考核結(jié)果分為四個(gè)等級，分別是優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職，確定考核等級的方法也很簡單，推舉產(chǎn)生優(yōu)秀員工，極少數(shù)的員工表現(xiàn)為不稱職甚至沒有不稱職的員工，大部分員工都是稱職。這種方法簡單易于操作，但是，嚴(yán)格來講，這種方法體現(xiàn)不出科學(xué)的考量，幾乎流于形式，把原本嚴(yán)肅、公正、公平的績效考核隨意化、簡單化處理，非但起不到激勵(lì)后進(jìn)員工不斷前進(jìn)、鼓勵(lì)先進(jìn)更上一層樓的作用，還會(huì)因?yàn)槿狈茖W(xué)、統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)員工對評優(yōu)結(jié)果公平性的質(zhì)疑，產(chǎn)生負(fù)面影響。這種通過后勤部門領(lǐng)導(dǎo)的“印象分”決定員工對組織貢獻(xiàn)大小的考核只限于定性考核，這就嚴(yán)重挫傷了人力資源的工作積極性和主動(dòng)性，降低了組織效率。

2.5 缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制

從薪酬分配到員工的職業(yè)生涯發(fā)展都還停留在過去傳統(tǒng)的工作機(jī)制下。過去傳統(tǒng)分配制度中的薪酬制度忽略了后勤集團(tuán)內(nèi)員工貢獻(xiàn)的差異性，不盡合理；員工工資未能隨著集團(tuán)內(nèi)員工的就業(yè)能力和敬業(yè)程度變化。外部工作環(huán)境和工作條件不同，工資等級卻相差不大，沒有合理地拉開檔次。

3 “以人為本”的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

3.1 “以人為本”的管理理念

最具代表的人性激勵(lì)理論是美國行為科學(xué)家麥格瑞哥出于對管理者和職工的人性和行為提出的兩種不同的管理方法。他的x理論認(rèn)為：人是具有好逸惡勞的天性，常?；乇芄ぷ?，缺乏進(jìn)取心，不愿意負(fù)責(zé)，寧愿聽命于別人，人生來就以自己為中心，漠視組織的要求，反對改革，并且易于受騙。于是主張?jiān)诠芾砩瞎芾碚邔β毠ひ酱俸椭笇?dǎo)，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如果沒有管理者的主動(dòng)干預(yù)，職工便難以自動(dòng)地完成組織的要求。麥格瑞哥的y理論認(rèn)為：人的天性是喜愛勞動(dòng)的。人用心計(jì)、體力于工作，正象游戲一樣自然。人對于工作的喜愛與否要看工作情況對他是一種滿足，或是一種懲罰而定。外力的控制與處罰，并不是唯一使人朝組織目標(biāo)努力的方法，人對自己所承擔(dān)的目標(biāo)，可以自我控制與努力，于是主張“目標(biāo)管理”，組織的分權(quán)與授權(quán)，工作的擴(kuò)展和作業(yè)的再設(shè)計(jì)，參與式和顧問式管理。企業(yè)管理只要滿足職工的安全的、社會(huì)的、自尊的需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要，就可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，創(chuàng)造利潤最大化。從而強(qiáng)調(diào)了人性激勵(lì)。

“以人為本”管理是指創(chuàng)新人力資源管理理念，做到以人為本，就是要把員工看做創(chuàng)造價(jià)值的主體，注重后勤部門職工的工作滿意度并提高工作生活質(zhì)量，幫助員工個(gè)體在組織中成長與發(fā)展，而不是把員工作為勞務(wù)資本支出。這就要求更加注重人才的管理，不僅要通過合理的薪酬吸引員工，還必須通過為員工提供展現(xiàn)個(gè)人能力的舞臺，對組織產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感。

研究表明：缺乏激勵(lì)的條件下，員工的潛能通常只能發(fā)揮約20一30%，如果激勵(lì)措施得當(dāng)，相同的員工潛能卻能發(fā)揮80一90%。所以，高校后勤人力資源管理中需要制定有效的激勵(lì)方法。

3.2 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

3.2.1豐富員工的工作內(nèi)容

通過改進(jìn)工作方法，賦予后勤員工更多嘗試機(jī)會(huì)，這樣就能增加崗位工作的挑戰(zhàn)性，有機(jī)會(huì)發(fā)揮員工的才能并獲得相應(yīng)的成就感，在提高員工工作效率的同時(shí)還能增加員工的滿足感。重要的一點(diǎn)就是豐富員工工作內(nèi)容時(shí)，應(yīng)注重制定符合員工創(chuàng)造欲、成就感、自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，從工作本身出發(fā)，而不是通過過多的外在獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬，使員工獲得持久的激勵(lì)，降低對薪酬、工作環(huán)境等問題的關(guān)注。實(shí)踐表明，豐富員工的工作內(nèi)容能夠穩(wěn)定、持久激發(fā)員工的工作熱情，激勵(lì)效果良好。

3.2.2員工參與管理

作為現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的激勵(lì)方法之一，讓職工參與到后勤部門的管理工作中，賦予員工更大的參與權(quán)與自主權(quán)，在員工自治管理的同時(shí)參與討論后勤部門重大問題的決策，監(jiān)督管理人員，能夠激發(fā)員工主動(dòng)增加工作熱情，有助于提高能效。

首先，通過參與后勤部門的管理工作，有助于員工全面了解后勤部門的規(guī)劃發(fā)展、財(cái)務(wù)狀況、人事變動(dòng)等活動(dòng)，提高部門運(yùn)營的透明度，有助于保持員工穩(wěn)定的心態(tài)和工作情緒。

其次，參與后勤部門的決策制定并發(fā)表意見，有助于提高員工對決策的認(rèn)可和接受，從而形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，有助于提高后勤部門的整體效率。

最后，還能充分發(fā)掘員工的個(gè)體潛能，展現(xiàn)個(gè)人聰明才華的同時(shí)，增強(qiáng)對自身價(jià)值的認(rèn)同感，獲得強(qiáng)烈成就感、滿足自我實(shí)現(xiàn)需求的同時(shí)，能夠提高其工作熱情，有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.3適當(dāng)獎(jiǎng)酬

作為外部激勵(lì)主要措施之一，獎(jiǎng)酬是根據(jù)員工工作情況的考核結(jié)果，給員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬，以此激發(fā)員工的工作積極性。獎(jiǎng)酬的手段包括工資、獎(jiǎng)金、晉升等。

每個(gè)崗位都有特定要求及相應(yīng)的報(bào)酬，員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動(dòng)力，崗位工作報(bào)酬應(yīng)與個(gè)人動(dòng)力相匹配。結(jié)合績效考核結(jié)果制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，對于第一等級考核結(jié)果表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，應(yīng)委以重任，充分授權(quán)，給予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對于第二等級表現(xiàn)良好的員工，應(yīng)不斷鼓勵(lì)，給予美好的愿景，給予適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其向第一等級邁進(jìn)；對于第三等級表現(xiàn)合格的員工，應(yīng)加強(qiáng)對其的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，需要具體指導(dǎo)其工作；對于第四等級表現(xiàn)不合格的員工，應(yīng)進(jìn)行批評教育，轉(zhuǎn)變此類員工的工作態(tài)度，同時(shí)，還要加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)教育。通過崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達(dá)到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個(gè)充滿活力的系統(tǒng)。

綜上所述，制定高校后勤部門的員工激勵(lì)機(jī)制，要充分研究后勤部門員工個(gè)體需求的差異性和特點(diǎn)，找到有效的激勵(lì)因素，并通過采取相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)措施，最大限度地激發(fā)員工工作熱情，提高員工對后勤部門的歸屬感，使員工在工作中能對自身工作崗位和工作內(nèi)容產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，發(fā)現(xiàn)自身的社會(huì)價(jià)值，滿足不同員工的生活需求和精神需求，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，充分挖掘員工的工作潛能，從而產(chǎn)生持久的工作動(dòng)力。這樣，既滿足了員工的個(gè)人生活和發(fā)展需要，提高了員工的工作效率和工作業(yè)績，這樣也有助于高校后勤部門組織整體經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績的完成，更好地為高校的科研和教學(xué)等工作服務(wù)，最終形成多贏的局面。

4結(jié)語

人力資源是我國生產(chǎn)力諸要素中最基本、最活躍的因素，充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性是加速經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵性問題。在高校后勤實(shí)行“以人為本”的管理、科學(xué)的人性激勵(lì)，才能提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，壯大后勤部門的發(fā)展規(guī)模，提高市場競爭力。

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