漫談裁員

林綽浩

前段時間，老牌電子巨擘索尼在公布2013年財政業(yè)績虧損1100億日元消息的同時，一并公開了全球裁員5000人的計劃，業(yè)界嘩然。而對于熱門游戲《植物大戰(zhàn)僵尸》的開發(fā)公司開寶游戲公司，雖然新游戲《花園戰(zhàn)爭》上市備受追捧，但其部分員工可能還沒來得及慶祝便要被宣告下崗了。

這是一個令人無奈但卻殘酷的事實，就算你是那位來自神秘星星的都教授，都有可能深感無力面對這一窘?jīng)r：再優(yōu)秀的企業(yè)，也會有裁員風波；再夢幻的公司，也會有人員優(yōu)化的時候。

作為HR，我們不一定能夠掌握員工的“生殺大權(quán)”，但卻可以通過我們的專業(yè)知識，采取較體面的裁員方法，為企業(yè)保持較高的商譽與可信度，盡力為雇主挽回口碑。

首先，HR舞動裁員剪刀的時候，要清楚了解這是為什么。如同園林修護，修剪也分為梳剪、短截及除蘗幾種剪法，不同處理方式會帶來不同效果，伴隨的修護策略也是不一樣的。HR首先要清晰裁員的目的及策略，讓減法帶來更直接的成效。

企業(yè)裁員從一般來說會涉及三個層面。

第一梳剪。從全局理順各枝干關(guān)系，即從公司整體戰(zhàn)略層面著手的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通經(jīng)活絡。這是HR最不想面對但又經(jīng)常發(fā)生的，一旦實施，將會是“裁員滾滾來”的慘況。這時候，如何去配合各業(yè)務部門做好結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作、擬定全局性的裁員策略及工作調(diào)整策略將會是HR迫切思考的問題。因為隨之而來的還將會有組織、部門層面的職能整合、各崗位職責的兼并優(yōu)化及人員薪酬調(diào)整等大量后續(xù)工作。

第二短截。主要目的是刺激舊枝干促新芽，即通過對各業(yè)務部門的優(yōu)勝劣汰式裁員，激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。這種裁員方式更像是促進組織的新陳代謝，此時HR更多的是需要協(xié)助業(yè)務部門進行人員的規(guī)劃與補充，審視部門績效制度的規(guī)范性及績效評價的客觀性。

第三除蘗。以避免枝干病化，有礙形態(tài)生長，也就是個人層面的裁員。部分員工因為紀律、工作態(tài)度或團隊協(xié)作等方面的問題，需要策略性被優(yōu)化掉。這部分員工對裁員通常比較抵觸，若處理不當，“破罐子破摔”的行為對企業(yè)的破壞性也會較大。HR作為裁員決策的協(xié)調(diào)人，需及時與那部分員工的直接領(lǐng)導進行溝通，了解他們的相關(guān)情況及裁員因由，以便制定更加清晰、簡潔而又有針對性的溝通策略。

其次，HR在裁員的問題上，應如同潤滑油一樣，在發(fā)揮清潔作用的同時，能潤滑緩沖、減少摩擦，同時又保持系統(tǒng)冷卻。尤其進入裁員的白熱化階段，HR應最大限度保持組織內(nèi)的消息透明度，積極調(diào)和企業(yè)、離職員工及在職員工之間的關(guān)系，著重避免因消息閉塞等，讓在職員工猜疑誤解，挫傷積極性及士氣，從而造成一連串消極影響。

在這個一條微信與微博都能迅速擴散的年代，大家作為團隊一員，企業(yè)有什么風吹草動，誰也騙不了誰。盡管很多時候，面對不期而遇的經(jīng)營慘況，企業(yè)高管都會粉飾太平，但HR無論從組織層面還是從戰(zhàn)略層面，都是企業(yè)中最敏感、最快接收到裁員消息的部門。裁員計劃一旦通過，與其遮遮掩掩，倒不如巧妙地梳理這些信息，及時對內(nèi)公布，澄清裁員范圍，轉(zhuǎn)劣勢為攻勢，變被動為主動，為后續(xù)工作打好基礎(chǔ)，所有的一切都將考驗HR對事件的反應速度及應對能力。不知大家是否還記得2012年M字頭手機霸主在國內(nèi)引發(fā)的一系列裁員風波，過度的消息屏蔽，過分封閉的裁員程序，過多的不透明操作，最終導致多地員工大范圍拉橫幅抗議，聲淚俱下控訴不公平行為，造成難以收拾的局面。

面對被裁人員，HR進行溝通時應盡可能淡化其個人表現(xiàn)，轉(zhuǎn)而引導裁員是基于企業(yè)發(fā)展過程的艱難選擇，并提前準備相關(guān)資料給予客觀支持，實事求是表明企業(yè)立場，及早告知被裁人員合理的補償權(quán)益。面對在職員工，HR應盡快組織內(nèi)部通氣會，開誠布公，把企業(yè)最新情況告知員工，多用數(shù)字而不是夸夸其談地去解釋裁員計劃的影響，并告訴他們通過這次優(yōu)化后又會給大家?guī)碓鯓拥臋C遇。通過盡可能多的信息溝通化解員工的疑慮，避免恐慌情緒的蔓延。

某朋友在國內(nèi)某新加坡上市的制造企業(yè)工作，公司最近由于在個別業(yè)務員的裁員問題上沒有處理好，將裁員問題演變?yōu)楦吖芘c基層業(yè)務人員的對立事件，最后引發(fā)了幾乎全部業(yè)務人員同時離職，公司業(yè)務在半年內(nèi)驟降超過50%，損失慘重。事情的起因非常簡單，由于少數(shù)業(yè)務員在銷售過程中涉及違規(guī)操作，公司出于規(guī)范管理需殺雞儆猴。但由于在裁員過程中，HR只充當了高管與辭退員工之間的傳話筒角色，并未很好地發(fā)揮調(diào)和作用，也沒有及時向內(nèi)部澄清事情的來龍去脈，造成高管、辭退人員及在職員工三方對事件各執(zhí)一詞，互相猜疑、埋怨，最后事態(tài)越演越烈，積重難返。

再者，HR要帶有良好的服務意識去處理每一個裁員事件，不求感動員工，但起碼要給予情感上的關(guān)懷?！拔覀儧]有炸雞和啤酒，但是我們企業(yè)對每位主動或被動離職的員工都會有一份‘分手禮餅”。這是一位HR朋友在聚會中提到的，其用意非常簡單，所謂的“分手禮餅”就是一盒小蛋糕，由HR親手交贈離職員工，寓意離職員工以后的職業(yè)生涯能步步高升，一盒小禮餅，一個小舉動，一份小溫情，得到許多認可。

盡管員工被裁掉，但HR善始善終的工作并不僅意味著把離職手續(xù)辦妥，更重要的是可以通過我們細微的工作體現(xiàn)企業(yè)的“以人為本”理念。

第一，從人的正常心理行為分析，當員工收到被裁消息時，心理波動會分為三個階段。第一階段的反應會是茫然，有點不知所措；第二階段會對事情的緣由進行猜測，產(chǎn)生焦慮、負面甚至極端的想法；第三階段心理系統(tǒng)會開始自我調(diào)整，逐漸恢復信心，接受結(jié)果。

從大部分發(fā)生裁員糾紛的案例可以看出，員工處于第二階段的時候最容易引發(fā)各種事故及企業(yè)糾紛，也是最需要HR介入?yún)f(xié)助的階段，HR通過何種溝通方式，進行何種心理危機干預，給予何種安撫能達到最有效的幫助？這需要HR從心理學的層面深入剖析，在閑暇時多積累相關(guān)知識，否則將會書到用時方恨少。

如果說企業(yè)因為裁員影響范圍過大，HR可能無暇顧及過多的受災人群，那HR最起碼要從全局上協(xié)助其部門或直線主管設(shè)立一個溝通反饋機制，及時關(guān)心被裁員工，盡可能降低裁員風險。

第二，面對即將離開的員工，我們能否為其做一些職業(yè)發(fā)展的指導工作？能否根據(jù)員工的經(jīng)驗、技能及性格特點等進行評估，給予他們職業(yè)指導建議？或者最起碼，我們能否在合適的時候給予一封中肯評價的推薦信，為員工未來的發(fā)展提供一些幫助？凝聚人心從點滴做起，這些舉動，既是對被裁員工的關(guān)愛，也有助于增加在職員工對企業(yè)的歸屬感。

最后，盡管大部分HR情感上都不太樂意擔任企業(yè)“瘦身”任務的劊子手，面對昔日并肩作戰(zhàn)的同僚也多希望自己是“賞善司”而非“崔判官”，但當企業(yè)需要我們挺身而出，且經(jīng)過審慎考慮后，我們要果斷拿出壯士斷腕的氣概，化危為機。事實上，裁員與好雇主，并不矛盾。