CEO應是企業(yè)文化的直接倡導者

謝祖墀

星巴克公司CEO 霍華德 "舒爾茨（Howard Schultz）在他的著作《一路向前：奮力拼搏，并未迷失信仰》中曾有這樣的描述：創(chuàng)造一種動人的、謙恭的、互相信任的企業(yè)文化并不能一蹴而就，就如同調(diào)制一杯最完美的咖啡一樣。它融合了目標、過程，以及用心，是一曲必須精心譜寫的三重奏。舒爾茨認為，星巴克之所以能夠取得如今的成就，與企業(yè)員工以及他們培育出的企業(yè)文化密不可分。

企業(yè)在重塑及應對文化挑戰(zhàn)的過程中，CEO應該扮演怎樣的角色？我在對不少中國企業(yè)進行咨詢時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家們對企業(yè)文化建設往往持不同見解。任正非在華為內(nèi)部一直倡導危機意識，而馬云則喜歡向員工描繪美好的“遠景”，藉此激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力。透過紛繁的表象，我們不難看到企業(yè)家都在結合自身情況，打造相適應的企業(yè)文化，使其服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而改變千千萬萬人的生活。

塑造企業(yè)文化的做法和原則歸納起來有四點：一是營造具有積極影響的危機感；二是選取少數(shù)關鍵行為，同時企業(yè)家以身作則宣揚正確的行為理念；三是利用“標準從嚴、與人從寬”的理性和感性影響力，將公司帶向新的方向；四是對關鍵元素保持警覺，以讓公司的文化特質(zhì)得以長期傳承。

營造積極影響的危機感

管理者常常認為危機可以刺激高效的企業(yè)文化，這個觀點背后的邏輯是安于現(xiàn)狀的公司只有面對危機才能奮進；但此邏輯與經(jīng)驗和常識相悖。試想人們在真正面對危機的時候會怎樣做？他們會逃避。在公司經(jīng)營中，逃避的方式包括：停止營業(yè)、關閉工廠、應付媒體和投資者，或者其他止損方式。

其實，CEO應當營造真實的危機感，而不僅僅是基于邏輯上認為必須改變而創(chuàng)造的危機感。因此，他們應該營造的是一種聚焦在企業(yè)整體非?？粗氐膬r值上的、情感上的危機感。這些價值包括服務客戶的方式，對成長和成功的渴望，對集體的積極影響，以及員工們在入職之初就能感受到的吸引力和熱情歡迎。很多優(yōu)秀的企業(yè)都已經(jīng)把危機意識作為了企業(yè)文化的一部分，以鞭策企業(yè)員工不斷追求卓越。例如海爾創(chuàng)始人張瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奮和葆有制定戰(zhàn)略的警惕性；比爾 "蓋茨多次提出“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”來告誡自己的管理層。

企業(yè)家以身作則樹立榜樣

為了使員工能真正消化企業(yè)所提倡的文化精髓，CEO需要選取能彰顯企業(yè)和企業(yè)文化最佳之處的少數(shù)關鍵行為。這些行為一般很微小，但顯而易見且重復性高，它們標志著公司當前的動向。例如，四季酒店一直宣傳一個故事：一名客人在酒店就餐時寄存了一件衣服，服務人員發(fā)現(xiàn)衣服少了一顆紐扣；當客人就餐完時，發(fā)現(xiàn)衣服已經(jīng)釘好了紐扣。通過對正確行為的宣傳，能有效促進員工消化文化精髓。

需要強調(diào)的是，CEO作為企業(yè)的領導者必須以身作則。員工們不僅會留意CEO的言語，還會格外關注他們的舉手投足。您最好能協(xié)同其他高層領導人，帶頭向全新的行為方式轉(zhuǎn)變，在保存現(xiàn)有文化元素的同時彰顯出文化調(diào)整中的關鍵變化。金寶湯（Campbell Soup）公司CEO道格拉斯 "科南特（Douglas Conant）雖然不善言辭，卻通過每天堅持在公司總部園區(qū)跑步的方式，在員工中倡導健康生活的文化理念，這就是用實際行動潛移默化地影響企業(yè)文化。另外一些企業(yè)家，他們是很好的演說家，為企業(yè)描繪美好的前景，激發(fā)員工的創(chuàng)造激情。沒有一種做法是絕對完美的，領導者應建立適合自己的領導風格。

理性和感性影響力

在建構經(jīng)營戰(zhàn)略或行動實例時，將高層領導的理性觀點和令人信服的個人層面感性訴求結合是非常重要的。任何一方的缺失都無法維持企業(yè)文化與之相輔相成。企業(yè)高層一方面應該建立良好的工作標準和績效激勵機制保證所倡導文化的有效執(zhí)行，另一方面還必須充分利用情感力量把公司帶入新的方向。

對大多數(shù)商業(yè)領袖而言，建立令人信服的理性觀點通常比建立令人信服的感性訴求要容易。但因為人們直觀的視角與同事的社交支持，感性能量能在私人關系網(wǎng)和常規(guī)渠道外的跨組織互動中傳播的力量強大。在之前金寶湯公司啟動的全面改革中，道格拉斯 "科南特意識到不得不將350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替換掉。經(jīng)過多次討論和私下談話，他依然堅持執(zhí)行這個決定。但他給予那些離開的員工高度的尊重，并為他們提供公司力所能及的幫助?！熬退闶窃谀嵌慰膳碌臅r期，”他事后回憶時說道，“我們的員工敬業(yè)度評分反而上升了?！?/p>

恒久保持警覺延續(xù)企業(yè)文化

在許多偉大的組織中，文化警惕的接力棒在各屆CEO間傳承。優(yōu)秀的公司非常重視文化精髓的代代傳承。3M公司在過去40年間平均每五年更換一次CEO，卻保留了公司創(chuàng)新文化的精髓：“雇傭最好的員工，讓他們以自己的方式工作，并容忍錯誤?！泵课皇紫瘓?zhí)行官都會慎重地保持公司的基礎文化特質(zhì)完整穩(wěn)定，同時輔助企業(yè)應對競爭與市場環(huán)境的新動態(tài)。聯(lián)想公司創(chuàng)始人柳傳志提出“新人入聯(lián)想必須入模子，不能有人不遵守”。保持文化特質(zhì)是企業(yè)核心競爭力的一部分。

從擔任CEO的第一天，你作為文化領導人的角色就開始了，直至卸任為止。即使在離任后，CEO對正確文化行為的長期強調(diào)還是會長久地發(fā)揮影響力。這也是為什么許多CEO將建立企業(yè)文化作為他們的首要任務，企業(yè)文化將成為他們本身在企業(yè)中最佳的延續(xù)。