延長石油子企業(yè)負責人薪酬設計研究

引言：基于戰(zhàn)略性薪酬管理的理念，從內部公平性和外部競爭性兩方面進行了子企業(yè)負責人薪酬設計，有效的實現(xiàn)了管理者的短期和中長期激勵。

一、延長石油子企業(yè)負責人薪酬現(xiàn)狀分析

1.延長石油子企業(yè)負責人年薪制的優(yōu)勢

延長石油年薪制實施較早，制定時結合石油行業(yè)的先進做法，實施過程中也積累了很多經驗；制度結構相對比較完善，制度體系得到了一定程度認可，具有較好的實施基礎；薪酬水平在省屬企業(yè)中處于中上位置，具有一定的競爭力；目標考核與薪酬兌現(xiàn)直接掛鉤，體現(xiàn)了年薪制的約束作用。

2.延長石油子企業(yè)負責人年薪制需改進的內容

延長石油年薪制實施取得了良好的效果，以下方面需改進：（1）年薪標準核定與各單位管理難度、效益水平結合不緊密，各單位差距設置不盡合理，缺乏有效的衡量依據(jù)；（2）缺乏正常的薪酬增長機制，調整時間跨度隨機性較大；（3）績效考核指標、考核辦法有待進一步完善，亟待建立有效的任期考核體系。

二、延長石油子企業(yè)負責人經營難度系數(shù)設計

企業(yè)內部調研發(fā)現(xiàn)：營業(yè)收入和盈利能力是分析組織績效的主要依據(jù)，被調查者認為這兩項的權重應占54.75%；接受訪談者普遍認為集團公司對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的定位及未來支持程度雖然重要，但權重不宜過高（15.25%）；此外，企業(yè)規(guī)模對組織績效有一定影響（17. 13%）。組織管理能力（20.47%）和決策能力（18.45%）是對子企業(yè)負責人管理能力影響最大的兩個因子，在調研分析的基礎上，結合核心管理者對子企業(yè)負責人薪酬的管理目標確定經營難度系數(shù)：

（1）分公司經營難度系數(shù)=發(fā)展定位系數(shù)×30%+總資產經營難度系數(shù)×40%+員工管理難度系數(shù)×30%；

（2）子公司經營難度系數(shù)=總資產經營難度系數(shù)×20%+主營收入難度系數(shù)×20%+凈資產經營難度系數(shù)×20%+利潤總額經營難度系數(shù)×20%+員工管理難度系數(shù)發(fā)展定位系數(shù)×20%；

（3）集團管理層對經營單位難度系數(shù)評價值=發(fā)展定位系數(shù)×35%+總資產經營難度系數(shù)×45%+員工管理難度系數(shù)×20%）；

（4）經營難度系數(shù)綜合測評值=分（子）公司經營單位難度系數(shù)測算值×50%+集團核心部門管理對經營單位難度系數(shù)評價值×50%。具體內容為延長石油的管理機密，不便于在論文中呈現(xiàn)。

三、業(yè)績評價與考核設計

當組織戰(zhàn)略目標明確，希望實現(xiàn)長遠發(fā)展和規(guī)范化管理，提高各子公司和分公司的協(xié)同管理水平時，適合采用平衡計分卡（BSC：Balanced score card）來評估企業(yè)整體績效。根據(jù)延長石油具體的戰(zhàn)略目標，借鑒美孚石油公司和中國石油平衡計分卡的設計理念，從財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習角度設計考核指標，包括：

（一）財務（數(shù)據(jù)由財務部提供）

1.利潤總額目標完成率：考核年度利潤總額與利潤目標值的比值。

2.經濟增加值：經核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。

3.資本保值增值率：資本保值增值率=（年初所有者權益+年末利潤） ÷年初所有者權益x 100% ，反映了企業(yè)資本的運營效益與安全狀況。所有者權益由實收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤構成。

4.總資產周轉率：企業(yè)在一定時期業(yè)務收入凈額同平均資產總額的比率，是考察企業(yè)資產運營效率的一項重要指標，體現(xiàn)了企業(yè)經營期間全部資產從投入到產出的流轉速度，反映了企業(yè)全部資產的管理質量和利用效率。

（二）顧客

1.市場占有率：油品在目標的市場的占有率。

2.雙贏的經銷商關系：把經銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質產品和服務的同時，提高其獲利率。

3.品牌價值認可度：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略。

4.營業(yè)收入增長率：（報告期營業(yè)收入—基期營業(yè)收入）/基期營業(yè)收入*100%。

5.營業(yè)收入貢獻比率：（權屬企業(yè)營業(yè)收入/總公司營業(yè)收入）*100%。

（三）內部流程

1.產品、服務以及預備利潤中心的開發(fā)：開發(fā)新穎的、有利可圖的服務及產品。

2.供貨、交易及后勤安全：通過對員工不斷進行安全教育以及防范工作地點的危險來盡力控制工傷現(xiàn)象。

3.降低中轉成本：不斷降低供貨以及運輸成本，減少產品的中轉成本，從而能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產品。

4.存貨管理：在不影響滿意水平的前提下優(yōu)化存貨水平。

5.健康、安全以及環(huán)境方面：致力提高所有設施的安全性，積極關心生產對周圍社區(qū)及環(huán)境的影響，樹立良好的形象。

（四）創(chuàng)新與學習

1.新市場收入比重：考核年度新增市場的收入占總收入的比重，反映了公司技術與服務的創(chuàng)新能力。

2.人均收入增長：考核年度職工平均收入增長值與上年度職工平均收入的比率，該指標反映員工的收入水平。

3.員工對企業(yè)戰(zhàn)略和管理方式的認可度：改進領導的技巧，鼓勵并幫助員工對公司營銷與精煉業(yè)務有更廣的理解。

注：財務指標綜合了中央和省國資委的意見；部分顧客、內部流程指標選自美孚石油公司平衡計分卡；創(chuàng)新與學習指標參考了中石油華北測井公司經理報酬方案和美孚石油公司的設計。

個人業(yè)績考核盡量避免采用與公司業(yè)績直接相關的指標。作為公司經營的主要領導者，管理能力至關重要，選取管理能力評價指標（EMC：Evaluation of Management Competency）來從領導能力、決策能力等方面來衡量管理者個人績效。根據(jù)子企業(yè)負責人所領導的企業(yè)績效和其個人績效，將BSC與EMC結合起來對子企業(yè)負責人進行綜合評價，通過綜合評價模型將企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績匯總，得出了一個介于0與1之間的綜合評價值，作為確定子企業(yè)負責人薪酬的依據(jù)，避免過于依據(jù)組織績效確定管理者薪酬的弊端。

參考文獻

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（作者單位：陜西延長石油（集團）有限責任公司人力資源部）

作者簡介

王祎（1979.10-），男，河南洛陽，陜西延長石油（集團）有限責任公司人力資源部，人力資源管理方向，碩士研究生，經濟師。