AWA航空成長(zhǎng)記

劉亮

2013年4月初的一天，羅成搭乘航班飛抵加納首都阿克拉。

在此之前，他剛剛被海航集團(tuán)任命為加納AWA航空公司（下稱“AWA”）CEO，經(jīng)AWA董事會(huì)通過(guò)之后，還將擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)。

羅成是海航集團(tuán)多年培養(yǎng)出來(lái)的國(guó)際化人才。此前，他曾擔(dān)任海南航空駐埃及和駐南亞辦事處總經(jīng)理，其后又代表海航在芝加哥等地工作過(guò)。

走進(jìn)加納這個(gè)陌生的國(guó)度，羅成知道，這里是中國(guó)民航業(yè)在非洲西部的一個(gè)非常好的立足點(diǎn)，未來(lái)AWA也將是一個(gè)施展抱負(fù)、發(fā)揮才干的好舞臺(tái)，但眼下一切才剛剛開(kāi)始，有很多棘手的工作需要盡快去做。

此時(shí)，AWA剛成立7個(gè)月，有兩架E145型支線飛機(jī)，但只有一架在運(yùn)營(yíng)，每天飛4個(gè)航班。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，各方股東對(duì)該開(kāi)通哪些航線、機(jī)票定價(jià)以及公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略等諸多問(wèn)題，都存在較大分歧。

在其后一年多時(shí)間里，羅成通過(guò)深度溝通，不斷彌合股東之間的分歧。日前在接受《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪時(shí)，羅成介紹，他已經(jīng)為公司制定了保守、適中和激進(jìn)三種發(fā)展策略，供股東方討論決定。

投資非洲“試金石”

AWA是海航集團(tuán)在非洲投資的第一塊“試金石”。

海航集團(tuán)董事局副董事長(zhǎng)介紹，一方面組建AWA航空是海航集團(tuán)積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，踐行國(guó)家“鼓勵(lì)和支持中國(guó)企業(yè)到非洲投資”戰(zhàn)略的體現(xiàn)；另一方面，加納以及西非地區(qū)路面交通相對(duì)落后，航空市場(chǎng)需求空間較大。近年來(lái)海航始終把國(guó)際化作為重要發(fā)展方向，投資組建AWA航空項(xiàng)目符合這一發(fā)展方向。

2012年9月，AWA正式開(kāi)航之后，中方股東和加納股東之間的分歧逐漸暴露出來(lái)。

加納股東希望公司能夠快速發(fā)展，多引進(jìn)飛機(jī)多開(kāi)航線航班，以增加在當(dāng)?shù)氐脑捳Z(yǔ)權(quán)，但作為在非洲的首個(gè)投資試點(diǎn)，海航則希望能夠穩(wěn)中求進(jìn)。

“我們既要尊重他們的意見(jiàn)，又要對(duì)公司發(fā)展負(fù)責(zé)，解決的辦法只能是加強(qiáng)深度溝通交流?！绷_成告訴記者，到AWA一年多，他一直重點(diǎn)在加強(qiáng)股東之間溝通、彌合分歧及加快公司本土化方面做工作。

“面對(duì)分歧，我們沒(méi)有直接反駁，而是邀請(qǐng)加納股東信任的人，參與到一次市場(chǎng)調(diào)研中來(lái)，用調(diào)研報(bào)告、數(shù)據(jù)說(shuō)話，讓對(duì)方逐步認(rèn)識(shí)到公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。”陳文理說(shuō)。

上任之后，羅成做了一個(gè)調(diào)整，實(shí)行聯(lián)席董事長(zhǎng)制，邀請(qǐng)加納方股東選派一位董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)召集董事會(huì)等事宜，但不對(duì)公司的日常經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。這樣做表現(xiàn)出對(duì)小股東的尊重，調(diào)動(dòng)了他們參與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性。

羅成還發(fā)現(xiàn)，加納當(dāng)?shù)貑T工的知識(shí)和技術(shù)素養(yǎng)很高，很多人擁有加納、美國(guó)或英國(guó)雙重國(guó)籍，在美國(guó)等西方國(guó)家學(xué)習(xí)過(guò)，甚至工作多年。加納對(duì)航空管理嚴(yán)格，當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，民航機(jī)務(wù)維修工程師等崗位，都必須有美國(guó)FAA（美國(guó)聯(lián)邦航空管理局，F(xiàn)ederal Aviation Administration）的培訓(xùn)合格證。

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，羅成決定進(jìn)一步推進(jìn)公司的本土化進(jìn)程。海航曾派出20多人的團(tuán)隊(duì)，赴AWA負(fù)責(zé)安全管理、機(jī)務(wù)維修、人員培訓(xùn)等方面工作。羅成到任時(shí)AWA還有8個(gè)海航集團(tuán)派駐的管理人員，如今已經(jīng)減少到4個(gè)。目前公司98%的員工是當(dāng)?shù)貑T工。

“未來(lái)的目標(biāo)是，AWA只留兩個(gè)海航的派駐人員，一個(gè)高管和一個(gè)財(cái)務(wù)人員?！绷_成說(shuō)，“非洲國(guó)家越來(lái)越重視保護(hù)本國(guó)就業(yè)，有些國(guó)家甚至為此立法，我們這樣做既降低了成本，又贏得了當(dāng)?shù)孛癖姾凸蓶|的支持?！?/p>

與此同時(shí)，隨著加納經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，加上航班安全準(zhǔn)點(diǎn)，AWA的業(yè)務(wù)也取得了較快發(fā)展。2013年8月，AWA開(kāi)航的航班增加到10個(gè)；當(dāng)年11月，AWA引進(jìn)了第三架E145；截至2014年4月，AWA開(kāi)航的航班增加到了20個(gè)，基本是飛加納國(guó)內(nèi)航線，也有少量跨國(guó)航線。與此同時(shí)，AWA還為利比里亞總統(tǒng)及以色列、加拿大等國(guó)大使館提供了多次包機(jī)服務(wù)。

根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，羅成介紹，“在AWA這樣的跨國(guó)企業(yè)，股東之間交流問(wèn)題是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)，語(yǔ)言能力是中資企業(yè)的一個(gè)難點(diǎn)，雖然表面上語(yǔ)言不存在問(wèn)題，做深層次的交流的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致很多誤會(huì)。重要的是通過(guò)共同開(kāi)展工作，讓他們對(duì)海航的運(yùn)作模式有更深入了解，實(shí)現(xiàn)股東之間、員工之間的團(tuán)結(jié)。AWA業(yè)務(wù)的發(fā)展，讓股東和員工看到了更多希望?！?/p>

AWA成立之初，加納有6個(gè)航空公司。如今，加納只剩下3家航空公司，另外3家已退出市場(chǎng)，而AWA堅(jiān)持了下來(lái)。

AWA的未來(lái)

經(jīng)過(guò)對(duì)非洲市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)于AWA的下一步發(fā)展，羅成提供三種方案，分別為保守、適中、激進(jìn)三種。

由于目前股東之間對(duì)此還存在爭(zhēng)議，羅成沒(méi)有告訴記者這三個(gè)方案的具體內(nèi)容。只是表示，“快速發(fā)展會(huì)面臨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但如果保守發(fā)展，又可能錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，所以需要股東方作出抉擇?！?/p>

羅成認(rèn)為，公司未來(lái)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)之一是股東之間的交流問(wèn)題，另一個(gè)挑戰(zhàn)是非洲很多國(guó)家都存在的問(wèn)題，即如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升員工的工作效率。

結(jié)合境外優(yōu)秀航空企業(yè)和海航集團(tuán)文化，羅成用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言在AWA提出了新的企業(yè)管理理念，可簡(jiǎn)單概括為四句話——分享困難、分享成功、分享知識(shí)、互相尊重。除此之外，羅成還通過(guò)鼓勵(lì)員工一起開(kāi)展慈善公益活動(dòng)等方式，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以期改變部分本地員工低工作效率的狀態(tài)。

值得注意的是，組建AWA的工作進(jìn)展順利，也進(jìn)一步促進(jìn)了海航集團(tuán)投資非洲的再次出手。

2014年5月10日，海航集團(tuán)、中非基金與肯尼亞Astral Aviation和Consolidated Bank在內(nèi)羅畢簽署了《關(guān)于在肯尼亞及泛東非區(qū)域開(kāi)展航空產(chǎn)業(yè)合作的諒解備忘錄》，根據(jù)合作文件，海航和中非基金將入股肯尼亞Astral航空公司，由海航向該公司提供技術(shù)支持和航空器租賃服務(wù)。

羅成表示，未來(lái)AWA計(jì)劃與海航集團(tuán)旗下航空公司形成資源互動(dòng)，完善公司的海外網(wǎng)絡(luò)布局。