油服冰火兩重天

陳衛(wèi)東

各大油服公司的年中報告陸續(xù)出爐，全球三大油服巨頭——斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯公司的業(yè)績強勁增長，國內(nèi)的石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)卻在經(jīng)歷寒冬。為什么“冰火兩重天”？

內(nèi)外大不同

日益復(fù)雜的水平井要求、北美地區(qū)的強勁需求是全球三大油服公司業(yè)績提升的主要動力。斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯二季度營業(yè)收入較上年同期均增長了8%以上，哈里伯頓和貝克休斯凈利潤同比增幅分別達到20%和47%，斯倫貝謝則因受到與美國監(jiān)管部門調(diào)查有關(guān)費用的抑制，凈利潤出現(xiàn)同比下降。

再看國內(nèi)油服公司的表現(xiàn)。中石油集團公司工程技術(shù)年中會披露：上半年鉆井進尺、二維地震、測錄井等工作量均大幅下降，板塊營業(yè)收入同比下降11.9%，利潤降幅高達69.2%，僅完成集團公司考核目標(biāo)的38%。中海油服（601808.SH）、東方物探和海洋工程（600583.SH）是為數(shù)不多的幾家市場化程度較高的油田服務(wù)公司，上半年業(yè)績不錯，但其市場份額小，不足以代表整個中國油田服務(wù)行業(yè)。中石油集團擁有國內(nèi)一半以上的鉆機、近70%的市場和人員，旗下油田服務(wù)公司的表現(xiàn)，大體可反映國內(nèi)石油服務(wù)市場的現(xiàn)狀。

中石油上半年服務(wù)板塊經(jīng)營業(yè)績不佳的直接原因，是油公司國內(nèi)投資減少造成的，深層次原因則是服務(wù)板塊創(chuàng)新能力和市場開拓能力不足。國內(nèi)石油行業(yè)上游幾乎沒有多元主體投資，國內(nèi)油田服務(wù)行業(yè)參與國際市場的競爭能力差，企業(yè)自我調(diào)整能力弱。

國際石油工業(yè)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)為“千層餅”結(jié)構(gòu)，石油公司、油田服務(wù)公司、設(shè)備制造公司、管道公司及細分市場形成的專業(yè)公司，共同構(gòu)建了龐大的石油工業(yè)體系。每一細分專業(yè)市場都是石油工業(yè)里獨立的“一層”，同層的公司既有競爭又有合作，不同層系里的公司極少有資本股權(quán)關(guān)聯(lián)，石油公司（包括綜合石油公司、獨立石油公司和國家石油公司）在這一“千層餅”結(jié)構(gòu)中是“投資方”、“甲方”，處于“千層餅”結(jié)構(gòu)的頂層。

斯倫貝謝、哈利伯頓等服務(wù)巨頭在第二層，它們是承包商，即“乙方”，與石油公司是雇主與服務(wù)的關(guān)系。它們也可以是“總承包商”、“大乙方”，還有許許多多的專業(yè)公司、設(shè)備提供商為他們服務(wù)。

盡管龐雜難以管理，“千層餅”結(jié)構(gòu)的石油公司在市場配置資源原則下進退自如，不僅創(chuàng)新能力極強，運行效率也高，保證了整個石油工業(yè)的持續(xù)進步。美國頁巖氣革命得以成功，極大程度上仰仗了這種“千層餅”現(xiàn)代石油工業(yè)架構(gòu)。

可以預(yù)期，此輪油公司國內(nèi)投資不足將會持續(xù)一段較長的時間，宏觀經(jīng)濟和石油工業(yè)改革進程都會影響油公司未來的投資力度和強度。美國、中國不僅是數(shù)一數(shù)二的能源生產(chǎn)大國，還是數(shù)一數(shù)二的石油服務(wù)大國，但行業(yè)結(jié)構(gòu)的根本不同使得兩國油田服務(wù)板塊的技術(shù)創(chuàng)新能力、營業(yè)收入和市場開拓能力差距還在拉大而不是在縮小。

“蛋糕”型企業(yè)

中國的石油工業(yè)，尤其是上游業(yè)務(wù)基本為“三桶油”所壟斷，故“三桶油”業(yè)務(wù)組織仍為“上下游綜合性一體化”的架構(gòu)。盡管經(jīng)過三十年重組上市，中石油內(nèi)部甲、乙方分離等重大改革，但總體上看，“蛋糕型”小社會的架構(gòu)仍然頑強地保留了下來。

中國石油工業(yè)的“蛋糕型”結(jié)構(gòu)，石油公司是投資方，服務(wù)公司為乙方，但同屬一個集團，是行政上的同僚或上下級；資產(chǎn)和收入最后也匯總到集團的大賬本里。

“不透明”是這種結(jié)構(gòu)最大的特點?！暗案庑汀钡墓I(yè)結(jié)構(gòu)則讓“命令體制”長盛不衰。

從市場角度看，這種“不透明”使得市場難以檢驗其效率，一方面對正確決策和重大創(chuàng)新及時給予激勵和獎賞，同時對錯誤投資決策和效率低下也難以及時給予懲罰。行政上“一家人”的組織架構(gòu)，為了自家人有飯吃，市場競爭不得不讓位于“行政干預(yù)”。

失去了獎懲，“蛋糕型”公司就沒有了競爭和創(chuàng)新動力。當(dāng)傳統(tǒng)價值理念失去了號召力，新的激勵體系尚未形成，“建立世界一流能源企業(yè)”口號幾乎成為一句空話。“養(yǎng)人”和維持小社會的穩(wěn)定成為油服公司的重要責(zé)任。

投資主體唯一是“蛋糕型”結(jié)構(gòu)的重要特征，集團的邊界就是市場邊界。當(dāng)油公司投資激增，服務(wù)板塊能力跟不上，表現(xiàn)為不足，反之，則表現(xiàn)為過剩，集團的內(nèi)部服務(wù)板塊就是在這種不足和過剩中進行周期性的震蕩。

計劃經(jīng)濟有計劃經(jīng)濟的邏輯，市場經(jīng)濟有市場經(jīng)濟的邏輯，當(dāng)企業(yè)被長時間置于兩種邏輯之間時，企業(yè)內(nèi)部的不同層級，很難用統(tǒng)一的邏輯來思考和約束自身行為。

一時的業(yè)績不好，并不足以推動大力度的改革，但足以成為啟動深刻思考的信號。表層的、容易的改革階段已經(jīng)過去了，沒有全方位深刻的市場化改革，就難以開創(chuàng)中國石油燦爛的未來，新一輪能源革命就可能與我們擦肩而過。