海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目人力資源工作的實(shí)踐與探索

高楊

[摘要]隨著國(guó)資委“走出去”戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施，各大電力集團(tuán)在海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目已經(jīng)成為各電力集團(tuán)搶占的重要領(lǐng)域。隨著參與海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目人員的不斷增加，人力資源工作的作用越來(lái)越重要。

[關(guān)鍵詞]海外；發(fā)電運(yùn)營(yíng)；項(xiàng)目；人力資源

中國(guó)華電集團(tuán)發(fā)電運(yùn)營(yíng)有限公司（以下簡(jiǎn)稱運(yùn)營(yíng)公司）作為中國(guó)華電集團(tuán)的二級(jí)單位，積極踐行“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)幾年的迅速發(fā)展，目前管理、運(yùn)營(yíng)著20多個(gè)電站項(xiàng)目，分布于中國(guó)本土及海外10多個(gè)國(guó)家（地區(qū)），公司裝機(jī)規(guī)模超過(guò)5500MW，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)容量超過(guò)20000MW。隨著海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，參與海外發(fā)電項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的人員急劇增加，對(duì)人力資源管理水平提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。

一、海外發(fā)電項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)人力資源配置模式

目前海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目人力資源配置主要有成建制輸出、管理層輸出、職業(yè)經(jīng)理人輸出三種模式，各有利弊。運(yùn)營(yíng)公司在實(shí)際運(yùn)作中，采用的是建立在這三種模式基礎(chǔ)上，有創(chuàng)新的管控模式。即結(jié)合自身實(shí)際情況，海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目以管理層輸出模式為主，從下屬單位抽調(diào)生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，組成運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍的核心，其他人員以市場(chǎng)化方式進(jìn)行補(bǔ)充。同時(shí)依托下屬單位建設(shè)運(yùn)營(yíng)基地，按照每個(gè)基地的特點(diǎn)，分配不同運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。由基地負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的人員組織、輸出與管理，市場(chǎng)化人員的專業(yè)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工作。運(yùn)營(yíng)公司成立培訓(xùn)中心，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目整體隊(duì)伍的培訓(xùn)與安全、技術(shù)、文化教育等工作。

經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐檢驗(yàn)證明，這種模式適應(yīng)運(yùn)營(yíng)公司目前的快速發(fā)展，為運(yùn)營(yíng)公司盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，在海外大范圍展開發(fā)電項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)工作奠定了較好的基礎(chǔ)。

二、海外發(fā)電項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)人力資源面臨的形勢(shì)和特點(diǎn)

相對(duì)于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目而言，海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目具有分散性、艱苦性、復(fù)雜性等特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目大多分布在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)相對(duì)落后，社會(huì)局勢(shì)相對(duì)不穩(wěn)定；社會(huì)形態(tài)復(fù)雜，項(xiàng)目駐地周圍各宗宗教教堂較多，長(zhǎng)期生活在這樣的環(huán)境中，個(gè)人的信仰與意志很容易受到影響，世界觀、人生觀、價(jià)值觀容易產(chǎn)生動(dòng)搖；文化價(jià)值觀差別大，不同國(guó)家的文化背景，政治信仰，思維方式及生活習(xí)慣還會(huì)產(chǎn)生一些摩擦和不順暢；項(xiàng)目生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)自然條件有限，工作任務(wù)繁重，生活條件較差，業(yè)余文化生活相對(duì)匱乏，當(dāng)?shù)乜捎觅Y源少；隊(duì)伍成份多元化，常年身處異國(guó)，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)和親人，情緒不能及時(shí)疏導(dǎo)、排解，極易造成運(yùn)營(yíng)人員心理不穩(wěn)定和消極、抵抗情緒。

三、海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目人力資源面臨的主要問(wèn)題

（一）人員總量嚴(yán)重不足。運(yùn)營(yíng)公司系統(tǒng)現(xiàn)有正式員工不足3000人，但已經(jīng)簽訂的運(yùn)營(yíng)合同就超過(guò)20個(gè)，所需各類型運(yùn)行、檢修人員就超過(guò)2000人，顯然無(wú)法滿足項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)人員需求。

（二）人員結(jié)構(gòu)的不合理。由于年齡結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致存在技術(shù)斷層現(xiàn)象。系統(tǒng)內(nèi)人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩頭重的現(xiàn)象，大中專畢業(yè)生和45歲以上老員工占了很大比例，中堅(jiān)力量較為薄弱，年輕員工的技術(shù)水平還達(dá)不到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)，而老員工又缺乏適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的學(xué)習(xí)動(dòng)力與工作動(dòng)力，從思想上抵觸海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。

（三）關(guān)鍵崗位人才匱乏。系統(tǒng)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)骨干等人員有限，僅能滿足基本生產(chǎn)要求，不能滿足項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)需要，關(guān)鍵崗位人才嚴(yán)重缺乏。

（四）部分員工觀念落后。長(zhǎng)期以來(lái)，部分員工陶醉于行業(yè)優(yōu)勢(shì)，滿足現(xiàn)狀，對(duì)外出參與海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)有畏難情緒，表現(xiàn)在不愿外出承擔(dān)運(yùn)營(yíng)任務(wù)，或到項(xiàng)目以后不積極工作，懶散、消極，甚至于裝病來(lái)脫離項(xiàng)目。

四、海外發(fā)電運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目人力資源管理探索

運(yùn)營(yíng)公司向內(nèi)充分挖掘潛力，努力盤活存量，對(duì)外以市場(chǎng)化運(yùn)作有效整合社會(huì)人力資源為我所用，做出了積極有效的探索：

（一）大力推進(jìn)基地建設(shè)，建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制。一是加大系統(tǒng)內(nèi)、外兩個(gè)市場(chǎng)的人員招聘、培訓(xùn)力度，為培訓(xùn)基地補(bǔ)充人員，加大儲(chǔ)備；二是推行首席專家評(píng)選機(jī)制，選拔和打造每個(gè)專業(yè)的技術(shù)帶頭人；三是對(duì)于有較強(qiáng)項(xiàng)目管理能力的人員，作為今后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的后備人選著重培養(yǎng)；四是在系統(tǒng)內(nèi)電廠現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子中增加配備了主抓基地建設(shè)、培訓(xùn)工作的班子副職，切實(shí)加強(qiáng)基地建設(shè)及員工培訓(xùn)的具體工作。

（二）輸出運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍的管理層，加大市場(chǎng)化運(yùn)作力度，逐步使用當(dāng)?shù)貑T工。在關(guān)鍵崗位、核心崗位確保人員業(yè)務(wù)水平達(dá)到要求外，在輔助崗位、外圍崗位加大市場(chǎng)化運(yùn)作，選拔錄用合適人選，節(jié)約人工成本。另一方面積極探索國(guó)際化公司的成功做法，在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目上招聘、培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)僅輸出高管、“白領(lǐng)”，帶著管理、技術(shù)、規(guī)范、經(jīng)驗(yàn)，組織當(dāng)?shù)貑T工完成項(xiàng)目的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的新模式。

（三）開展崗前培訓(xùn)，樹立公司品牌。一是對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)駐項(xiàng)目前，進(jìn)行統(tǒng)一崗前培訓(xùn)，不僅開展專業(yè)培訓(xùn)，還開展公司企業(yè)文化、管理理念、專業(yè)英語(yǔ)或者當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的培訓(xùn)。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)時(shí)，一律以運(yùn)營(yíng)公司外派員工的身份出現(xiàn)；二是工作服、安全帽、宣傳資料等統(tǒng)一規(guī)范使用運(yùn)營(yíng)公司VI標(biāo)識(shí)；三是建立心理干預(yù)、疏導(dǎo)機(jī)制，在培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)工程中灌輸基本的理念與方法。

（四）建立同工同酬的分配激勵(lì)機(jī)制。在同一項(xiàng)目?jī)?nèi)，不論身份，不管來(lái)源，根據(jù)崗位、工種實(shí)行同工同酬。系統(tǒng)內(nèi)外派員工薪酬待遇不低于原薪酬待遇，執(zhí)行完項(xiàng)目回廠后，崗位不降低。

五、海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)人力資源管理的幾點(diǎn)啟示

（一）必須樹立大人力資源觀，樹立人力資源是第一資源的理念。樹立“人力資源就是財(cái)富，人力資源就是效益、人力資源就是競(jìng)爭(zhēng)力、人力資源就是發(fā)展后勁”的大人力資源觀，真正認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目人力資源配置對(duì)公司生存、發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性和決定性作用，堅(jiān)持人力資源是第一資源的理念，促進(jìn)項(xiàng)目人力資源配置形成持續(xù)良性循環(huán)。

（二）必須解放思想，敢于創(chuàng)新，勇于突破。海外發(fā)電項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。面對(duì)新形勢(shì)、新任務(wù)、新問(wèn)題、新考驗(yàn)，必須要進(jìn)一步解放思想，打破常規(guī)觀念，敢于創(chuàng)新，勇于突破，跳出傳統(tǒng)思維的禁錮，不斷去探尋應(yīng)對(duì)和解決新困難、新問(wèn)題的方法，才能不斷提升人力資源管理水平，跟上時(shí)代的進(jìn)步、運(yùn)營(yíng)公司的發(fā)展。

（三）要進(jìn)一步開展以價(jià)值和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系及績(jī)效考核制度建設(shè)。將基地建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)班子的年度綜合考評(píng)結(jié)合起來(lái)，加大考核力度；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理按照管理項(xiàng)目的規(guī)模人數(shù)、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍穩(wěn)定和對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)兌現(xiàn)年薪，對(duì)業(yè)績(jī)好、品質(zhì)優(yōu)、管理能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，要提拔重用；對(duì)海外項(xiàng)目針對(duì)當(dāng)?shù)氐奶厥庑裕芯恐贫ê侠淼臉I(yè)績(jī)考核辦法和考核措施。