2008，擴(kuò)張的迷思

杜博奇

急劇的變革、飛逝的優(yōu)勢、技術(shù)的顛覆、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東……它們對全球的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理模式也更顯得局促。

——加里·哈默爾

誕生于19世紀(jì)的管理哲學(xué)、20世紀(jì)的管理流程，是否依然能行之有效地驅(qū)動21世紀(jì)的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)？

加里·哈默爾對此報以大膽的懷疑。在《管理大未來》一書中，這位“核心競爭力”理論首創(chuàng)者旗幟鮮明地指出，源自工業(yè)時代的管理模式在信息時代面臨失效的潛在風(fēng)險，因而商業(yè)界應(yīng)該致力于管理創(chuàng)新，在傳統(tǒng)管理之外拉出新的S曲線，加速進(jìn)入管理2.0時代。

不論管理的形式如何變化，管理的內(nèi)核卻始終如一，那便是如何卓有成效地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。在斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授杰弗瑞·菲佛眼中，企業(yè)管理者太容易被他人的成功和眾口相傳的理論引誘，從而迷失自我。作為《管理的真相》之一，循證管理才是“組織生活的正道”。

這些振聾發(fā)聵的聲音，并沒有隨著中文書籍的出版而引起商業(yè)世界的重視。2008年的中國，正在超越德國成為世界第三大經(jīng)濟(jì)體，大國崛起的升騰景象之中，改革三十而立，且逢北京奧運(yùn)，復(fù)興意味濃烈。

如此背景之下，回顧這一年，中國企業(yè)界的成敗枯榮，愈發(fā)顯得五味雜陳。

透視“雅戈爾現(xiàn)象”

年度最大危機(jī)事件，非“三聚氰胺”莫屬。這一丑聞的揭發(fā)，不但暴露了食品行業(yè)粗放發(fā)展方式所遮蔽的供應(yīng)鏈管理短板，凸顯出生產(chǎn)商對流程監(jiān)控、質(zhì)量管理的虛與委蛇和無所作為，擊潰了乳業(yè)巨頭三鹿，更摧毀了中國乳業(yè)的集體信譽(yù)，從而為“洋奶粉”的走俏創(chuàng)造了契機(jī)。

一個沉重的事實(shí)是，與國際一流企業(yè)相比，中國制造企業(yè)尚有巨大的差距。然而正當(dāng)迎頭追趕之際，中國企業(yè)的“實(shí)業(yè)之心”卻開始冷卻，資金紛紛從制造業(yè)撤離，流入回報更快的投資領(lǐng)域。

資本運(yùn)作帶來的巨額收益非實(shí)業(yè)經(jīng)營所能相提并論。得益于股權(quán)投資的豐厚回報，柳州兩面針股份有限公司在2006年主業(yè)虧損過億的情況下，仍然能夠?qū)崿F(xiàn)3200余萬凈利潤。

另一典型代表是雅戈爾。這家以制衣起家的浙江民營企業(yè)，從1990年代中期開始多元化擴(kuò)張，形成紡織服裝、股權(quán)投資和房地產(chǎn)開發(fā)三足鼎立的業(yè)務(wù)格局。到2007年前后，房地產(chǎn)和股權(quán)投資創(chuàng)造的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過作為主業(yè)的服裝制造，這便是所謂的“雅戈爾現(xiàn)象”。

雅戈爾2001年的17.5億總營收中，服裝業(yè)務(wù)創(chuàng)造了16.7億，占總收入的95%以上。2006年雅戈爾全年營業(yè)收入增長到60億元，服裝收入僅為17億，房地產(chǎn)收入達(dá)19億，投資收益則高達(dá)24億。對比之下，房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)成長之迅速，收入之豐厚，可見一斑。

2007年雅戈爾凈利潤從前一年的7.7億飆漲了220%到24.8億，其中75%的利潤來自于投資收益，僅減持中信證券便創(chuàng)造了24.6億元收益。雅戈爾參股的眾多上市公司中，中信證券無疑是最超值的投資，這筆1999年價值3.2億元的投資，在短短數(shù)年間升值近60倍。

漸入佳境的雅戈爾加大了房地產(chǎn)和股權(quán)投資領(lǐng)域的投入力度，而作為主業(yè)的服裝生產(chǎn)銷售則備受冷落，這使得其越來越不像一家主流服裝企業(yè)，而帶上了濃厚的地產(chǎn)商和投資公司的色彩。

但隨著這一輪大牛市轉(zhuǎn)空，幾年后，雅戈爾房地產(chǎn)和股權(quán)投資業(yè)務(wù)將遭受重挫，負(fù)債率急劇攀高，不得不回歸主業(yè)。然而，習(xí)慣了資本運(yùn)作的雅戈爾是否能重拾實(shí)業(yè)的耐力和雄心？

夏新陷入擴(kuò)張危局

與雅戈爾在2008年的春風(fēng)得意相比，夏新電子的多元化之路可謂磨難重重，甚至于九死一生。

梳理夏新的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)這是一家缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與恒心，在產(chǎn)業(yè)變遷的浪潮中隨波逐流，不斷更換主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。這一烙印深深地打入夏新的公司基因，并左右著它的命運(yùn)。

成立于1981年的夏新靠生產(chǎn)黑白電視機(jī)起家，1993年轉(zhuǎn)型生產(chǎn)錄像機(jī)。但好景不長，錄像機(jī)被VCD播放機(jī)取代，夏新不失時機(jī)地涉足VCD行業(yè)，并迅速成為這個新興市場的領(lǐng)跑者，一度進(jìn)入行業(yè)前三強(qiáng)。1997年夏新電子在上交所掛牌上市，在上市公司業(yè)績排名中位居前列。

但是，隨著1990年代末期VCD行業(yè)的衰落，夏新電子不得不再次踏上“轉(zhuǎn)型之路”。

2000年，夏新電子轉(zhuǎn)戰(zhàn)新興的手機(jī)市場，經(jīng)過兩年的摸索，在2002推出A8音樂手機(jī)，一炮打響，創(chuàng)造了單款產(chǎn)品盈利超過8億元的神話，當(dāng)年便扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)6.1億元凈利潤。

從電視機(jī)、錄像機(jī)、VCD到手機(jī)，嗅覺靈敏的夏新總是能抓住熱門的市場機(jī)會，開墾出一片天地，但由于缺乏核心技術(shù)，最終不免淪為匆匆過客，投入下一個市場機(jī)會的追逐。

單一業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險如影隨形，因此，在手機(jī)市場站穩(wěn)腳跟之后，夏新終于決定改變經(jīng)營策略。

2003年，夏新電子制定了覆蓋通訊、計算機(jī)、消費(fèi)電子三大領(lǐng)域的“3C戰(zhàn)略”，在投入重金研發(fā)3G手機(jī)的同時，以手機(jī)業(yè)務(wù)為原點(diǎn)，向液晶電視、背投電視、小靈通、MP3、DVD、筆記本電腦等相關(guān)領(lǐng)域橫向擴(kuò)張，躊躇滿志地打造所謂的“3C品牌王國”。

夏新當(dāng)時的管理者可能過于樂觀，以至忽視了一個關(guān)鍵問題，那就是手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤是否足夠支撐多元化擴(kuò)張？事實(shí)上，夏新所選擇的行業(yè)均屬技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，需要長期的資金投入，在短期內(nèi)并不會有立竿見影的效果，而僅憑手機(jī)業(yè)務(wù)的盈利能力，不足以撬動這張多元化版圖。

典型的例子是，2004年夏新自主研發(fā)生產(chǎn)的V3筆記本電腦下線之際，打出“三年內(nèi)進(jìn)入行業(yè)三甲”的口號，隨即展開聲勢浩大的產(chǎn)品拓展和渠道布局。然而，三年之后的2007年，夏新關(guān)停了自主品牌筆記本電腦生產(chǎn)線，淪為其他筆記本電腦品牌的代工廠。

事實(shí)上，隨著諾基亞、三星、摩托羅拉等國際一線手機(jī)品牌大軍壓境，本土手機(jī)廠商的好日子在2004年一去不復(fù)返。也是在這一年，夏新最賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)日落西山，資金鏈驟然繃緊。

2005年，夏新電子虧損6.58億，2006年報虧1.05億，2007年巨虧8.029億，連續(xù)三年的巨額虧損，夏新電子元?dú)獯髠?，不得不出售科研大樓等不動產(chǎn)，以及工程塑料、手機(jī)外殼等盈利業(yè)務(wù)以求自保。即便如此，2008年夏新電子仍然虧損7億元，最終落得停牌重組的下場。

比亞迪的“袋鼠理論”

夏新電子眾多的債權(quán)人當(dāng)中，有一家企業(yè)風(fēng)頭正健，那就是夏新手機(jī)電池的供應(yīng)商比亞迪。

同樣是多元化擴(kuò)張，夏新電子的業(yè)務(wù)布局倉皇紊亂，比亞迪的成長路徑卻清晰有力。

1995年，北京有色金屬研究院研究員王傳福辭職下海，到深圳創(chuàng)辦比亞迪公司，從生產(chǎn)鎳鎘電池起步。當(dāng)時的電池產(chǎn)業(yè)屬于大投入的資金密集型行業(yè)，一條電池生產(chǎn)線動輒數(shù)千萬元，在客觀上抬高了行業(yè)的進(jìn)入門檻。更為嚴(yán)峻的是，最關(guān)鍵的電芯生產(chǎn)技術(shù)掌握在西方企業(yè)手中，國內(nèi)電池生產(chǎn)商不過是加工廠，通過進(jìn)口電芯包裝銷售的方式參與市場競爭，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中處于極端不利的地位。這樣的情況下，創(chuàng)業(yè)之初資金有限的王傳福只得另辟蹊徑，從破解電池生產(chǎn)的核心技術(shù)入手，開發(fā)出一套半自動化半人工化生產(chǎn)線，將昂貴的機(jī)器化生產(chǎn)線拆解成若干由人力即可完成的工序，由此一舉顛覆了電池行業(yè)的游戲規(guī)則。

得益于這種“小米加步槍”的開創(chuàng)性發(fā)展模式，比亞迪在鎳鎘電池、鎳氫電池、鋰電池等領(lǐng)域橫向擴(kuò)張，并在蠶食日本廠商市場份額的過程中日益壯大。到2008年，比亞迪已占據(jù)全球鋰電池市場40%份額，鎳系列電池市場60%的份額，成為僅次于日本三洋的全球第二大電池生產(chǎn)商。

然而，比亞迪在2008年名聲大噪，卻并非因?yàn)殡姵?，而是緣于在汽車領(lǐng)域的出色表現(xiàn)。

2003年，登陸港交所一年后，比亞迪開始主業(yè)之外的擴(kuò)張。通過收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司，比亞迪得以進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域。經(jīng)過兩年的蟄伏，于2005年底推出首款汽車F3。

當(dāng)波導(dǎo)、春蘭、奧克斯等本土企業(yè)紛紛從汽車業(yè)鎩羽而歸的時候，比亞迪知難而進(jìn)并非魯莽行事，而是出于自身技術(shù)研發(fā)能力的充分自信，以及對電動汽車商業(yè)化的無限憧憬。

日后比亞迪公司總結(jié)發(fā)展路徑時提出“袋鼠理論”，這一理論的三個要點(diǎn)在于“長腿”、“育袋”和“自我奔跑”，對應(yīng)的則是多元化擴(kuò)張所必須的關(guān)鍵因素——核心優(yōu)勢、孵化能力和快速擴(kuò)張。其中的關(guān)鍵則是“長腿”，也就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的核心競爭力，在比亞迪公司，則是其研發(fā)能力。

扎實(shí)耕耘，才能厚積薄發(fā)。2008年比亞迪以黑馬姿態(tài)異軍突起，全年共賣出20萬輛汽車，銷售收入超過80億元。2008年9月，比亞迪首次超越奇瑞，成為自主品牌月度銷量冠軍。就在這個月，沃倫·巴菲特旗下附屬公司中美能源控股公司，以每股8港元認(rèn)購比亞迪2.25億股股份，持股10%。巴菲特?zé)o疑看重了比亞迪在新能源汽車方面的廣闊前景，而王傳福則在孜孜不倦地布局、研發(fā)，把電池和汽車兩種看似不相干的事物融為一體。

2008年即將結(jié)束之際，比亞迪推出全球首款不依賴專業(yè)充電站的新能源汽車——F3DM雙模電動車。

一年后，王傳福以350億人民幣的身價，登頂“2009年胡潤百富榜”，成為中國首富。

李寧的“奧運(yùn)攻略”

對于全球體育用品生產(chǎn)商而言，四年一屆的奧運(yùn)會無疑是珍貴的品牌營銷機(jī)會，因而無不精心謀劃、各展其能，以圖借助這場全球影響最大的國際體育盛會推廣品牌，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值的最大化。

2007年初，阿迪達(dá)斯以13億人民幣成為2008年北京奧運(yùn)會贊助商，這意味著從1992年便開始贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)的李寧公司喪失了使用奧運(yùn)相關(guān)元素進(jìn)行營銷推廣的資格。

作為本土體育用品行業(yè)冠軍，李寧公司2006年全年凈利潤不足3億，甚至不及阿迪達(dá)斯贊助費(fèi)四分之一。在巨大的實(shí)力差距面前，李寧公司并未認(rèn)輸，而是展開了一場別開生面的曲線營銷。

就在奧運(yùn)會贊助商名額板上釘釘?shù)膬商旌螅顚幑九cCCTV5簽訂協(xié)議，約定從2007年到2008年，CCTV奧運(yùn)頻道各欄目及賽事主持人和出鏡記者均需身著李寧牌服飾。盡管由于“防范奧運(yùn)隱性市場”的需要，從2008年6月開始，李寧Logo從CCTV奧運(yùn)頻道出鏡記者、主持人和嘉賓服飾上撤下，但此前長時期的曝光已經(jīng)達(dá)到了初步的戰(zhàn)略目的。

李寧公司遵循多頭并進(jìn)、重點(diǎn)突破的戰(zhàn)略方針，制定了多層次、多維度、立體化的“奧運(yùn)攻略”。

2007年末，李寧公司斥資3.05億元收購上海紅雙喜集團(tuán)有限公司57.5%的股份。作為國際乒乓球聯(lián)合會合作伙伴，紅雙喜為2008年夏季奧運(yùn)會乒乓球比賽提供大部分器材。李寧公司借助這場“火線收購”，一舉成為其控股大股東，獲得了進(jìn)駐奧運(yùn)賽場的第一塊跳板。

在具體代表隊的贊助上，李寧公司表現(xiàn)出強(qiáng)烈的策略性。針對中國體育項(xiàng)目的特長，李寧公司有選擇地贊助體操、射擊、跳水和乒乓球四支國家隊，與此同時，選擇高曝光率和高收視率的項(xiàng)目，贊助阿根廷男子籃球隊和美國乒乓球隊，以及表現(xiàn)不俗的蘇丹田徑隊、坦桑尼亞田徑隊。

針對技術(shù)薄弱的現(xiàn)實(shí)，李寧公司早在2006年便啟動了奧運(yùn)研發(fā)計劃，聘請耐克、阿迪達(dá)斯、Levis的一流設(shè)計師，在香港組建了一支專門的研發(fā)團(tuán)隊。在為專業(yè)運(yùn)動員進(jìn)行個性化測試的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個人跑步的姿勢和腳型，研制極度個人化的跑鞋。乒乓球運(yùn)動員喜歡用袖子擦汗，李寧公司因此選用韓國進(jìn)口紗，研制獨(dú)具特色的乒乓球服，1秒鐘就可以將汗水吸走。

李寧公司投入重金，在北京、青島、天津、秦皇島等奧運(yùn)城市開設(shè)旗艦店，拓展銷售渠道。與此同時，推出“李寧英雄大篷車”，在全國各地巡回穿梭舉辦體育活動，覆蓋上百個中型城市。

而在奧運(yùn)會開幕式上，李寧本人作為火炬手點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火，更是吸引了全世界的眼球。

李寧公司的“曲線營銷”收獲了不俗的成效。一項(xiàng)調(diào)查顯示，高達(dá)37.4%的被調(diào)查者認(rèn)為李寧公司才是北京奧運(yùn)會的贊助商，而真正的奧運(yùn)贊助商阿迪達(dá)斯的認(rèn)知率只有22.8%。

得益于奧運(yùn)會的拉動作用，李寧公司2008年全年營業(yè)收入達(dá)到66.9億元，比前一年增長23億元，其中李寧品牌貢獻(xiàn)了63.5億元銷售收入，占總收入的95%，而紅雙喜則貢獻(xiàn)了2.05億。

然而，“奧運(yùn)效應(yīng)”推動李寧業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張的同時，也埋藏下了若干隱患。

2008年李寧零售店新增1012間，達(dá)6245間，但主要位于二三線城市，且以特許經(jīng)營為主。相比之下，李寧在一線城市的店鋪不增反降，顯示出其開墾高端市場的乏力。而在二三線城市，以安踏、特步為代表的本土體育品牌正在集聚，它們與國際一線品牌對李寧形成夾擊之勢。

奧運(yùn)開啟的輝煌歲月過后，李寧終究在2010年迎來轉(zhuǎn)折，不過，那已是另一番局面了。