現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展五大趨勢

趙琛徽　李真真

中國經(jīng)濟發(fā)展方式正由粗放型向集約型轉變，經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變要求必須提高人力資本價值，將人口大國的優(yōu)勢轉變?yōu)楦咚刭|(zhì)人力資本優(yōu)勢。本文總結了現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的五大趨勢，并針對這五大趨勢提出了中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的大方向及操作策略。

綠色化 “綠色”理念于20世紀50年代提出，1984年隨著美國綠黨的成立，“綠色”理念不再僅限于生態(tài)，其外延發(fā)展到民主、和諧及可持續(xù)發(fā)展等方面。近年來，“綠色”理念在我國得以發(fā)展，綠色低碳經(jīng)濟成為我國經(jīng)濟發(fā)展的目標，建設綠色市場、綠色企業(yè)、實施綠色管理，成為我國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力。

綠色人力資源管理（Green Human Resources Management）是在傳統(tǒng)的人力資源管理的基礎上，加入“綠色”的概念，在綠色理念的指導下，實現(xiàn)心態(tài)、人態(tài)、生態(tài)和諧。概括來說，綠色人力資源管理圍繞“一個中心，三個基本點，五大匹配”展開，這也是綠色人力資源管理的內(nèi)核與本質(zhì)?！耙粋€中心”即以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，企業(yè)要將“綠色”理念納入企業(yè)戰(zhàn)略體系中，以此指導綠色人力資源管理各個模塊的開展?！叭齻€基本點”即員工、崗位與環(huán)境。在綠色人力資源管理中，不僅包含員工、崗位，還應包含環(huán)境因素。在人員配置的過程中，不管是以崗定人，還是以人定崗，都要加入“綠色”理念，做到公平、公開、公正?！拔宕笃ヅ洹奔慈伺c崗位、人與人、崗位與崗位、人與環(huán)境、企業(yè)與環(huán)境的匹配。人盡其才、充分發(fā)掘人的才能是實現(xiàn)人力資源價值最大化的重要途徑，員工個體的素質(zhì)、個性特征與崗位對素質(zhì)的要求相匹配，使員工發(fā)揮主觀能動性。

全球化 全球化不僅是資金、產(chǎn)品和信息的全球化，更是人力資源的全球化。由于跨國財富增長得越來越快，企業(yè)在全球環(huán)境中的競爭力越來越依賴于其是否擁有國際化背景的人才、跨國界學習系統(tǒng)以及全球評估獎勵系統(tǒng)。企業(yè)的人力資源策略必須具備全球化視野，才能打贏國內(nèi)和國外人力資源管理兩場戰(zhàn)爭。國際環(huán)境要求人力資源管理人員在更廣泛的職能領域工作，既包括確定基于匯率變動的報酬方案，考慮不同國別稅收對員工收入的影響等具體事情，也包括不斷提高組織的學習能力及合作能力，以及管理多元化、復雜化和不確定性的能力，還包括組建全球工作團隊和制定企業(yè)全球戰(zhàn)略和組織結構的能力。

多元化 隨著企業(yè)全球化進程的加快，企業(yè)員工也愈來愈多元化，員工是差異化的、異質(zhì)性的人力資源，他們的知識和技能整合在一起為企業(yè)所用，形成了企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的原動力，但多元化帶來管理的復雜性和不確定性，要求管理者改變原來的經(jīng)營哲學，承認差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對差異做出反應，同時不帶任何歧視。具體的做法諸如發(fā)展共同的價值觀、愿景和目標；營造適合多種工作方式并存的文化和環(huán)境；妥善利用各年代、各層次、各類文化背景下員工的獨特技能和創(chuàng)造力；提供個性化、多元化的職業(yè)發(fā)展培訓，促使員工職業(yè)發(fā)展道路和企業(yè)發(fā)展“并軌”；提供“自助餐式”薪酬組合，讓員工感到自己的貢獻得到回報等等。

柔性化 “剛性的人力資源管理”以“規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性人力資源管理”則是“以人為中心”，它以滿足顧客的需求和偏好為導向，立足于提高員工適應變化的能力，以促進學習、激發(fā)靈感和洞察未來作為管理的最基本職能。在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，實行分權化管理。柔性化管理更看重員工的積極性和創(chuàng)造性，主動精神和自我約束。建立靈敏反應的員工隊伍并合理授權是實施柔性管理模式的關鍵，這要求提供“人盡其才”的機制和環(huán)境，不拘成規(guī)以鼓勵創(chuàng)新和張揚個性，發(fā)展員工和管理者的多任務技能，建立起以能力為導向的績效考核和薪酬激勵體系，強調(diào)跳躍和變化、速度和反應，靈敏與彈性，注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)家精神、遠見和價值創(chuàng)造。

知識化 伴隨著財富的“知識驅(qū)動”代替“資本驅(qū)動”，我們必將告別“資本雇傭勞動”的權力游戲，轉而遵循“知識雇傭資本”的理論邏輯。在知識型企業(yè)里，知識對于企業(yè)戰(zhàn)略的作用更多體現(xiàn)為知識員工對企業(yè)的戰(zhàn)略作用。然而，知識員工因其獨特性，管理起來似乎頗為棘手：第一，知識員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)轉向追求終身就業(yè)能力，頻繁流動和集體跳槽經(jīng)常給企業(yè)帶來危機；其二，知識員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使組織價值評價體系的建立變得復雜而不確定；其三，知識員工的能力和價值貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。他們不僅僅要求有工資的回報，更注重工作變換與流動增值、個人成長與發(fā)展等。其四，知識正在取代職位權威，導致領導界限模糊化，要求領導風格和方式進行根本的轉變。

管理知識型員工，首先可以嘗試依據(jù)員工所擁有的知識的戰(zhàn)略價值和企業(yè)專用性，對員工進行分類，采取分層分類的差異化的人力資源管理模式；其次，要根據(jù)其對組織不同的知覺和期望，諸如薪水期望、發(fā)展期望、責任期望、情感期望、誠信期望等等，與之建立不同的心理契約。（作者分別系中南財經(jīng)政法大學工商管理學院教授、碩士研究生）