A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)探析：經(jīng)驗(yàn)與啟示

宋紅葉

隨著外部環(huán)境的日益復(fù)雜多變以及企業(yè)競爭方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)越來越重視自身“軟實(shí)力”的打造，企業(yè)文化作為內(nèi)部軟實(shí)力的集中體現(xiàn)，對于整合資源、凝聚人心、提升核心競爭力具有難以替代的重要作用。本文希望通過對A集團(tuán)企業(yè)文件建設(shè)實(shí)踐的探析，為其它同類企業(yè)提供打造軟實(shí)力、提升競爭力的策略借鑒與經(jīng)驗(yàn)啟示。

A集團(tuán)1985年成立，經(jīng)過近30年的建設(shè)與發(fā)展，成長為一個跨區(qū)域、跨行業(yè)、在行業(yè)內(nèi)享譽(yù)全國并具有一定世界影響的大型企業(yè)集團(tuán)，并于2009年整體上市。截止2013年底，該集團(tuán)總資產(chǎn)超過1000億元，年銷售收入近500億元，其“旅游+地產(chǎn)”的發(fā)展模式也廣為業(yè)界推崇。

如何異中求同：A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的挑戰(zhàn)與問題

2006年，A集團(tuán)旗下的核心品牌正式開始在全國連鎖布局，此后擴(kuò)張步伐不斷加快，其企業(yè)文化建設(shè)也相應(yīng)地遇到新的挑戰(zhàn)，集中表現(xiàn)在一系列的“不同”上。首先，在環(huán)境層面上各子公司所處區(qū)域不同。連鎖公司分處東（上海）、西（成都）、南（深圳）、北（北京）、中（武漢）各地，絕大多數(shù)員工為本地招聘，所受到的區(qū)域亞文化影響也各不相同；其次，在企業(yè)層面上各子公司所處發(fā)展階段不同，籌建期、成長期、成熟期等各階段的特征與要求各有差異；最后，在員工層面上各子公司員工梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不同，80后、90后青年占企業(yè)人數(shù)的75%，其思想的多元性、動態(tài)性更為顯著。

2010年，A集團(tuán)推出了關(guān)于其核心品牌公司的企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)綱要，力圖收到企業(yè)文化方面“1+1=1”的融合效果。如何將A集團(tuán)倡導(dǎo)的、符合行業(yè)特點(diǎn)的“創(chuàng)想文化”根植于各地員工心中？如何讓不同地域、不同文化、不同年齡、不同性格的人，凝聚智慧、共鑄信念、贏得未來？本文根據(jù)實(shí)地調(diào)研和深度訪談，從集團(tuán)統(tǒng)一要求、目標(biāo)具體分解、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識角度、不同發(fā)展階段、不同群體訴求等五個方面對各子公司企業(yè)文化建設(shè)過程中面臨的主要挑戰(zhàn)進(jìn)行分析和探討。

如何與集團(tuán)創(chuàng)想文化保持高度一致

A集團(tuán)根據(jù)行業(yè)特性，于上世紀(jì)90年代就明確地將“創(chuàng)想文化”作為集團(tuán)的統(tǒng)一文化，在經(jīng)營理念和價值觀等核心內(nèi)涵方面對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范。2002年，依托A集團(tuán)旗下核心品牌的二期項(xiàng)目開業(yè)，集團(tuán)正式啟動圍繞核心品牌的企業(yè)文化建設(shè)工程，在新形勢下也提出了新的更高要求。但由于各企業(yè)所在地區(qū)域文化不同，因而在集團(tuán)創(chuàng)想文化落地過程中，如何既發(fā)揮各區(qū)域文化的既有優(yōu)勢，又與集團(tuán)文化保持高度一致，實(shí)現(xiàn)新形勢下企業(yè)文化建設(shè)的新追求，則是擺在集團(tuán)面前的一項(xiàng)緊迫課題。

新形勢下企業(yè)文化尚缺乏具體的分解目標(biāo)

2010年，各下屬企業(yè)已經(jīng)制定了統(tǒng)一的企業(yè)文化綱領(lǐng)，但明確使命和愿景，提煉核心理念，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，都只是企業(yè)文化建設(shè)的起點(diǎn)。要充分發(fā)揮企業(yè)文化的巨大威力，使廣大員工深刻理解其內(nèi)涵，廣泛認(rèn)同其理念，并自覺體現(xiàn)在個人的行為規(guī)范中，還必須將總體目標(biāo)進(jìn)行具體分解，而且要有針對性地結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)改革創(chuàng)新的新要求，否則，在日常工作當(dāng)中，員工將會因缺乏細(xì)分目標(biāo)引導(dǎo)、依據(jù)慣例慣性工作而不能有效地對新時期的企業(yè)文化建設(shè)形成支撐。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化認(rèn)識角度不同

盡管各下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在訪談中均肯定了企業(yè)文化的重要性，但仍然存在以下兩方面的主要問題：（1）認(rèn)識程度不同。具體表現(xiàn)在：部分高管往往將企業(yè)文化理解為多組織活動，就能抓好企業(yè)文化，忽略了企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)性、艱巨性和長期性。因此，企業(yè)高管在準(zhǔn)確理解企業(yè)文化的深層次內(nèi)涵和長遠(yuǎn)影響方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。（2）人力資源配備有限。相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)文化工作人員均為兼職，對企業(yè)文化建設(shè)投入的時間、精力有限，對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識理解距離專業(yè)化要求還有一定距離，在企業(yè)文化建設(shè)方面的思想力和創(chuàng)新力需進(jìn)一步提高。

處于不同發(fā)展階段的企業(yè)面臨的企業(yè)文化核心問題不同

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)都存在一定的生命周期，一般來說，企業(yè)的生命周期包括四個階段，即創(chuàng)立期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期，不同的發(fā)展階段具有不同的發(fā)展特征和內(nèi)在要求。參照該理論，可以發(fā)現(xiàn)，處于籌建期（創(chuàng)立期）的企業(yè)，由于面臨著一系列“急難險重新”的任務(wù)和問題，對決策層和全體員工的凝聚力和專業(yè)化能力提出了更高要求，加之創(chuàng)立期對企業(yè)文化形成所獨(dú)具的根源性影響，其所面臨的企業(yè)文化核心問題是：如何避免企業(yè)創(chuàng)立時期所經(jīng)常出現(xiàn)的“凝聚力危機(jī)”。處于成長期的企業(yè)，組織運(yùn)行開始復(fù)雜，需要高度重視高速發(fā)展所可能帶來的一系列風(fēng)險，因此，其所面臨的企業(yè)文化核心問題是：在由籌建期向經(jīng)營期的轉(zhuǎn)變過程中，如何避免成長時期所經(jīng)常出現(xiàn)的“控制危機(jī)”。處于成熟期的企業(yè)，制度流程規(guī)范性較強(qiáng)，員工能力大為提高，但縱向來看，員工的凝聚力與活力有所減退，決策程序化程度最高，因此，其所面臨的企業(yè)文化核心問題是：如何避免企業(yè)成熟期所經(jīng)常出現(xiàn)的“官僚危機(jī)”與“創(chuàng)新危機(jī)”。

企業(yè)不同群體對企業(yè)文化的訴求不同

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有三類人群是企業(yè)文化推進(jìn)和建設(shè)的中堅(jiān)力量，企業(yè)對其訴求應(yīng)予以重點(diǎn)關(guān)注：從管理層級劃分的角度來看，值得重點(diǎn)關(guān)注的群體是企業(yè)中層，其主要訴求是能力的進(jìn)一步提升；從崗位劃分的角度來看，值得重點(diǎn)關(guān)注的群體是專業(yè)人員，其主要訴求是技術(shù)上升通道和個人成長規(guī)劃；從年齡劃分的角度來看，值得重點(diǎn)關(guān)注的群體是20-35歲的青年，其主要訴求是學(xué)習(xí)機(jī)會和展示平臺。其中，歡樂谷35歲以下青年占企業(yè)的75%，這個年齡段多屬80、90年代生人，是企業(yè)中最具活力、最有潛力，也最有影響力的群體，該群體具有思想日益多元、流動性大、對新生事物敏感、受網(wǎng)絡(luò)的影響程度較大等特征，把握好青年群體的主要特征和思想動態(tài)、發(fā)揮好青年群體的主體作用和關(guān)鍵影響，對企業(yè)文化建設(shè)乃至企業(yè)持續(xù)發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。

在對青年群體訪談結(jié)果進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)，目前各企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中還存在以下問題：一是對青年人價值觀和事業(yè)觀的引導(dǎo)力度不足，青年員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)，潛在流動傾向和實(shí)際流失率比較高；二是要加大對青年的教育培訓(xùn)力度，增強(qiáng)制度化和針對性培養(yǎng)；三是對青年成長過程中的人文關(guān)懷不夠，對青年在成長道路上遇到的挫折與困難、猶豫與迷茫所給予的關(guān)懷不夠深入細(xì)致；四是要建立完善青年職業(yè)成長發(fā)展長效機(jī)制，為青年人開辟更為廣闊的發(fā)展空間。

不斷探索創(chuàng)新：A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的策略與措施

A集團(tuán)以創(chuàng)想文化為核心，立足于對各企業(yè)企業(yè)文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的重點(diǎn)研究，系統(tǒng)提煉對企業(yè)文化建設(shè)具有指導(dǎo)意義的原則和措施，不斷完善企業(yè)文化建設(shè)的職能化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和精細(xì)化管理，大力推進(jìn)各企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化的穩(wěn)步發(fā)展；統(tǒng)一目的、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一分工，有效指導(dǎo)區(qū)外企業(yè)文化建設(shè)，確保與集團(tuán)核心價值觀的高度一致，進(jìn)一步推動“創(chuàng)想文化”的落地生根，確保各企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)取得成效。

各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，堅(jiān)持不懈地宣貫集團(tuán)核心價值觀

在復(fù)雜多變的新形勢下，各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識要更加深入到位，要以高度的緊迫感和危機(jī)感，進(jìn)一步樹立大局意識、創(chuàng)新意識和責(zé)任意識。所謂“大局意識”，是指必須堅(jiān)持不懈地宣貫集團(tuán)“創(chuàng)想文化”，要不折不扣，毫不含糊，堅(jiān)定不移；所謂“創(chuàng)新意識”，是指必須緊密結(jié)合各地實(shí)際，創(chuàng)造性地開展文化建設(shè)活動，使集團(tuán)“創(chuàng)想文化”以生動活潑、豐富多彩的方式得以落地生根，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷注入新鮮活力；所謂“責(zé)任意識”，是指在文化建設(shè)過程中，必須由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者、各部門負(fù)責(zé)人親自來抓，層層推進(jìn)，有效落實(shí)。

結(jié)合事業(yè)部管控模式建設(shè)，建立完善企業(yè)文化的分級管理工作模式

A集團(tuán)整體上市后，不斷探索完善事業(yè)部管控模式，逐步建立了“事業(yè)部統(tǒng)籌整合，各企業(yè)主導(dǎo)”的分級管理工作模式。在企業(yè)文化建設(shè)方面，遵循“全面發(fā)展、突出重點(diǎn)、形成合力”的總體規(guī)劃，以核心品牌連鎖為主、各業(yè)務(wù)板塊相互借力的企業(yè)文化體系為目標(biāo)，通過統(tǒng)籌各企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化及精神文化建設(shè)，統(tǒng)籌開展“歡樂聯(lián)盟”、“讀書月”、“勞動競賽”和“我型我秀”等四大品牌活動，逐步形成了結(jié)合經(jīng)營、植入管理、全員參與的企業(yè)文化建設(shè)大格局，進(jìn)一步打造各子公司的企業(yè)文化“軟實(shí)力”。

科學(xué)分解企業(yè)文化和宣貫任務(wù)的具體目標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)要取得預(yù)期成效，目標(biāo)任務(wù)分解是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。各子公司在一個特定時期倡導(dǎo)什么、反對什么，都需要在企業(yè)文化理念中表現(xiàn)出來。要將集團(tuán)的核心理念、戰(zhàn)略目標(biāo)以及行為準(zhǔn)則，通過細(xì)分目標(biāo)的指引，通過企業(yè)文化建設(shè)延伸為“部門—員工”日常工作目標(biāo)，延伸為具體考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)為員工的日常工作，從而建立一個自上而下的“三級目標(biāo)考評體系”：首先，結(jié)合子公司實(shí)際與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，各公司將集團(tuán)創(chuàng)想文化和企業(yè)文化建設(shè)綱領(lǐng)轉(zhuǎn)換為具體的目標(biāo)任務(wù)；其次，各公司將本規(guī)劃期文化建設(shè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各部門；最后，各部門再將目標(biāo)任務(wù)分解到部門各崗位職責(zé)中，使每一位員工都能夠圍繞企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)，切實(shí)明確“我要干什么，怎么干，如何干好”這三大要求。三級目標(biāo)考評體系在實(shí)施過程中也將隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化而加以不斷改進(jìn)和動態(tài)調(diào)整。

有效整合六要素，為企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)建系統(tǒng)框架

綜合企業(yè)文化建設(shè)理論和實(shí)踐，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，A集團(tuán)系統(tǒng)整合以下六方面關(guān)鍵要素：

宣貫引導(dǎo)。重視核心價值觀的宣貫和員工思想的引導(dǎo)，將企業(yè)文化理念和行為準(zhǔn)則，通過一定的宣傳教育手段傳達(dá)給員工，員工通過吸收加工和主動構(gòu)建，將外在的制度要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的心理認(rèn)同，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為自身的行為規(guī)范，從而為企業(yè)文化的建設(shè)奠定堅(jiān)實(shí)的個體基礎(chǔ)。

有效溝通。溝通渠道的拓展是塑造企業(yè)文化的必須工具，A集團(tuán)倡導(dǎo)員工提合理化建議，并構(gòu)筑有效的溝通平臺，既很好地尊重了員工的創(chuàng)新精神，也保持了較為順暢的溝通渠道。

全員參與。員工的積極參與、自覺貫徹是企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)之一，要充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使全體員工圍繞著組織確定的宗旨和方向，最大限度地發(fā)揮自己才能，真正實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中的地位和價值。

學(xué)習(xí)成長。員工是企業(yè)發(fā)展的根本動力，建立和完善人才培養(yǎng)、選拔和使用機(jī)制，關(guān)注員工在不同發(fā)展階段的不同需求，幫助員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，努力為員工實(shí)現(xiàn)自我價值提供更為廣闊的舞臺。

機(jī)制保障。企業(yè)文化重在落實(shí)，重在行動，要通過完善各項(xiàng)制度，建立長效機(jī)制，真正做到把無形的文化力變?yōu)橛行蔚母偁幜Α?/p>

傳承創(chuàng)新。在企業(yè)文化工作的開展過程中，要站在全局的角度，善于總結(jié)提煉其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合本企業(yè)所處階段、不同群體的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。

針對不同時期企業(yè)的不同特點(diǎn)，導(dǎo)入不同的企業(yè)文化

根據(jù)各企業(yè)在籌建期（創(chuàng)立期）、成長期和成熟期不同企業(yè)文化特點(diǎn)和需求，導(dǎo)入不同企業(yè)文化，統(tǒng)籌解決處于不同發(fā)展階段的各企業(yè)的核心問題。武漢公司在籌建期時，努力建立起以“同心同德、能力提升”為導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化，在籌建階段即為“創(chuàng)想文化”的落地生根奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；成都公司和上海公司根據(jù)成長期的特點(diǎn)，探索建立兼顧靈活性與控制力的成長型企業(yè)文化，既保持與成長發(fā)展階段相適應(yīng)的組織活力，又樹立全面風(fēng)險管理意識，確保經(jīng)營質(zhì)量整體穩(wěn)??；深圳公司和北京公司則處于成熟期，不斷加強(qiáng)創(chuàng)新能力建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)新一輪增長。

針對不同群體，導(dǎo)入不同的企業(yè)文化

在對不同群體的需求進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，有針對性地導(dǎo)入不同企業(yè)文化，確立相應(yīng)支持內(nèi)容，通過培訓(xùn)、溝通或組織活動，提升員工的職業(yè)素質(zhì)，從而提高員工滿意度。

妥善處理與外部利益相關(guān)方關(guān)系

企業(yè)文化建設(shè)要順應(yīng)新時期的新要求，不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部，還必須妥善處理好與外部利益相關(guān)方關(guān)系，營造“內(nèi)順外和”的良好文化氛圍。在2008年金融危機(jī)的沖擊下，社會利益格局發(fā)生了更為深刻的調(diào)整，諸多利益相關(guān)方努力利用各種途徑表達(dá)其不同的利益訴求，這必將通過不同渠道、不同方式反映到企業(yè)內(nèi)部，要處理好外界各方面的關(guān)系，特別是處理好各種外部利益相關(guān)者的關(guān)系，包括政府、股東、客戶、媒體、銀行、合作伙伴等等，要利用各種機(jī)會主動加強(qiáng)與外部利益相關(guān)者的溝通、聯(lián)絡(luò)，宣傳企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)影響，表達(dá)企業(yè)訴求，爭取各方面支持，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境。