加強(qiáng)基層醫(yī)院聘護(hù)管理 充分利用人力資源

張高峰　羅月英

【摘 要】 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行各業(yè)都在不斷擴(kuò)大規(guī)模?；鶎佣?jí)醫(yī)院也不例外，為了適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院護(hù)士成了緊缺資源，各個(gè)醫(yī)院紛紛聘用臨時(shí)護(hù)士，以填補(bǔ)醫(yī)院護(hù)理人員的不足。隨之而來(lái)的是如何對(duì)聘護(hù)進(jìn)行管理，更好的服務(wù)臨床，是我們臨床管理者需要做好的工作。

【關(guān)鍵詞】 聘護(hù) 管理

【中圖分類(lèi)號(hào)】 R197.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1671-8801（2014）03-0362-01

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行各業(yè)都在不斷擴(kuò)大規(guī)模?；鶎俞t(yī)院也不例外，為了適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，各家醫(yī)院也從各方面加強(qiáng)實(shí)力，擴(kuò)大規(guī)模。護(hù)士緊缺是世界性問(wèn)題，基層醫(yī)院為了填補(bǔ)護(hù)士空缺，節(jié)約成本，紛紛低薪聘用臨時(shí)護(hù)士。聘用護(hù)士緩解了醫(yī)院護(hù)士的緊缺，但也給基層醫(yī)院的管理提出了新的課題，使得護(hù)理人員的使用存在諸多的弊端。[1]如何對(duì)聘護(hù)進(jìn)行管理，更好的服務(wù)臨床，是我們臨床管理者需要做好的工作。我們對(duì)現(xiàn)用聘護(hù)的特點(diǎn)進(jìn)行了探討分析，針對(duì)她們的特點(diǎn)采取合理的管理措施，取得了滿(mǎn)意的效果。

1 聘用護(hù)士的特點(diǎn)

1.1 優(yōu)點(diǎn) 最大優(yōu)點(diǎn)是年齡小，身體素質(zhì)好，精力充沛，健康活潑，易于接受新事物、新知識(shí)，記憶力好，有極強(qiáng)的表現(xiàn)欲。

1.2 缺點(diǎn) 底子薄、理論基礎(chǔ)差，缺乏吃苦耐勞的精神，理解分析能力不強(qiáng)，缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏處理問(wèn)題的能力，工作主動(dòng)性差，應(yīng)對(duì)工作應(yīng)激狀況的能力低。

2 工作中存在的問(wèn)題

2.1 基本理論知識(shí)、基本技能欠缺，主動(dòng)學(xué)習(xí)能力差。 我院聘用的護(hù)士基本上都是3加2畢業(yè)的學(xué)生，她們的基本理論薄弱，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技能。因?yàn)榧炔患有揭膊粫x升職稱(chēng)，她們主動(dòng)學(xué)習(xí)的勁頭不大。

2.2 工資待遇低，缺乏工作積極性 。 近幾年，隨著聘用護(hù)士的增多，聘護(hù)擔(dān)負(fù)著大部分臨床護(hù)理工作，她們大部分參與倒班，勞動(dòng)強(qiáng)度大，但與在編護(hù)士相比，她們的待遇遠(yuǎn)低于正式護(hù)士。從心里上她們感覺(jué)不公平，工作積極性不高，缺乏工作熱情。

2.3 服務(wù)意識(shí)淡薄，缺乏良好的溝通能力。 現(xiàn)在大部分聘護(hù)都是80后-90后的獨(dú)生之女，這一代人由于家庭條件優(yōu)越，自我為中心的心理明顯，很少站在別人的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，工作主動(dòng)性差，責(zé)任心不強(qiáng)，服務(wù)意識(shí)淡漠。由于缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和溝通交流技巧，面對(duì)患者及家屬的提問(wèn)時(shí)回答簡(jiǎn)單、生硬，易引起患者的反感。

2.4 前途渺茫，思想不穩(wěn)定 。大部分基層醫(yī)院在聘護(hù)工資待遇、職稱(chēng)晉升、其他福利待遇方面沒(méi)有明確態(tài)度，使得大部分護(hù)士感覺(jué)自己的前途渺茫。個(gè)別護(hù)士特別是學(xué)歷較高的護(hù)士思想很不穩(wěn)定，感覺(jué)基層醫(yī)院沒(méi)發(fā)展前途，當(dāng)熟悉了各種護(hù)理流程及基本操作技巧后，去留思想波動(dòng)很大。

2.5 重使用輕培養(yǎng)，無(wú)歸屬感，缺乏主人翁精神 。聘用護(hù)士進(jìn)入臨床科室后，由于臨床工作繁忙，大部分護(hù)理管理者都把聘護(hù)作為勞動(dòng)力直接使用，而很少進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，很多聘護(hù)理論及技術(shù)水平停留在實(shí)習(xí)生階段，很難提高。很多時(shí)候，很多聘護(hù)無(wú)固定科室，那科忙就調(diào)到那科幫忙，使她們沒(méi)有歸屬感，自然也就缺乏主人翁精神。

3 管理措施

作為科室護(hù)理管理者的護(hù)士長(zhǎng)，除了根據(jù)醫(yī)院護(hù)理部的安排對(duì)護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)以外，如何做好對(duì)她們的管理至關(guān)重要。我想要想做好這一工作應(yīng)該堅(jiān)持以下基本原則：

3.1 以身作則，做好排頭兵 ?！盎疖?chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶”，作為科室護(hù)士帶頭人的護(hù)士長(zhǎng)，必須以身作則，要求護(hù)士做到的，自己必須做到，而且要做的更好，讓護(hù)士從心里服你。

3.2 營(yíng)造良好和諧的工作環(huán)境，減輕護(hù)士的心理壓力。 作為護(hù)士長(zhǎng)要處理好醫(yī)-護(hù)、護(hù)-患、護(hù)-護(hù)之間的關(guān)系，營(yíng)造和諧的工作氛圍，良好和諧的工作環(huán)境，給人輕松愉悅的心理感覺(jué)，不僅能減輕護(hù)士的工作壓力，而且明顯提高工作效率。

3.3 從小事抓起，重抓落實(shí)。 良好的工作習(xí)慣從細(xì)節(jié)開(kāi)始，從護(hù)士的儀表到護(hù)理禮儀，從基礎(chǔ)護(hù)理到護(hù)理操作，護(hù)士長(zhǎng)要嚴(yán)格要求，從小事做起，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣。讓工作年限長(zhǎng)的優(yōu)秀聘護(hù)帶教，提高聘用護(hù)士的地位，使每個(gè)人感到才有所用、力有所盡。[2] 從帶教到監(jiān)督檢查再到放手去做，層層落實(shí)，嚴(yán)格把關(guān)。

3.4 維護(hù)護(hù)士的利益，設(shè)身處地為護(hù)士著想 。護(hù)士長(zhǎng)作為護(hù)士權(quán)利及利益的代言人，應(yīng)當(dāng)維護(hù)護(hù)士的權(quán)利和利益（尤其聘用護(hù)士），為她們爭(zhēng)取轉(zhuǎn)正、晉升職稱(chēng)、外出進(jìn)修、評(píng)優(yōu)評(píng)先的機(jī)會(huì)，使她們的價(jià)值得以體現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)她們的積極性，更好的服務(wù)于臨床。

3.5 培養(yǎng)護(hù)士的學(xué)習(xí)樂(lè)趣 。針對(duì)聘用護(hù)士學(xué)習(xí)主動(dòng)性差這一特點(diǎn)，利用電腦課件教學(xué)，圖文并茂，并使她們參與其中，每人選擇一個(gè)課題，自查資料，組織材料，制作成PPT，并進(jìn)行講座，這樣既發(fā)揮了新一代聘護(hù)的優(yōu)勢(shì)，又使她們?cè)诓殚嗁Y料過(guò)程中學(xué)到了知識(shí)，培養(yǎng)了她們的學(xué)習(xí)興趣。

3.6 做護(hù)士姐妹的貼心人。 對(duì)護(hù)士要施以人性化的關(guān)愛(ài)，工作指導(dǎo)要耐心，充分予以尊重，盡量少用命令式口吻，不隨意指使新聘護(hù)去做一些跑腿的工作，不當(dāng)眾批評(píng)，更不能歧視她們。當(dāng)她們面對(duì)生活的挫折，護(hù)理管理者要及時(shí)幫助護(hù)士認(rèn)真分析原因，耐心開(kāi)導(dǎo)，指導(dǎo)其樹(shù)立正確的人生觀、價(jià)值觀，逐步提高對(duì)挫折的承受能力，做護(hù)士的貼心人。

3.7 培養(yǎng)護(hù)士的慎獨(dú)精神 。 慎獨(dú)精神體現(xiàn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。護(hù)士長(zhǎng)要做好監(jiān)督管理工作，培養(yǎng)護(hù)士良好的工作及操作習(xí)慣，在無(wú)監(jiān)督的情況下，仍能正規(guī)操作，保證護(hù)理工作正常有序的進(jìn)行，防止護(hù)理差錯(cuò)的發(fā)生。

3.8 開(kāi)展形式多樣的實(shí)地演練，挖掘護(hù)士的潛力。 經(jīng)常性的將各種理論知識(shí)貫穿于臨床工作中，護(hù)士長(zhǎng)隨時(shí)隨地對(duì)新上崗的護(hù)士進(jìn)行工作指導(dǎo)，提出工作重點(diǎn)。利用晨間床頭交接班時(shí)間，指導(dǎo)聘用護(hù)士如何對(duì)重病人進(jìn)行床頭交接班，了解交接班的重點(diǎn)內(nèi)容，如何做好基礎(chǔ)護(hù)理等。交接班后利用5-10分鐘對(duì)重點(diǎn)病人進(jìn)行討論，讓大家各抒己見(jiàn)，挖掘護(hù)士的潛力，更好的服務(wù)患者。

4 小結(jié)

基層醫(yī)院中，聘用護(hù)士占護(hù)士總數(shù)的50%以上，如何加強(qiáng)對(duì)聘用護(hù)士的管理，做好聘護(hù)思想教育工作，穩(wěn)定她們的情緒，減少聘用護(hù)士的流失，穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，充分利用人力資源，使她們更好的服務(wù)于臨床，這是我們每個(gè)臨床護(hù)理管理者面對(duì)的新課題。

參考文獻(xiàn)

[1]范巧珍.改善護(hù)理職業(yè)環(huán)境的若干思考[J]中華護(hù)理雜志，2009，44（5）：402

[2]馬玉萍.淺談聘用制護(hù)士現(xiàn)存問(wèn)題及對(duì)策[J]護(hù)理研究，2005，19（2B）：359