本土超市提升競爭能力的對(duì)策思考

劉青

【摘要】近年來，隨著跨國超市和國內(nèi)大型超市競爭的主戰(zhàn)場由一二線城市轉(zhuǎn)向三四線城市，三四線本土超市經(jīng)營環(huán)境逐漸惡化，本文歸納了本土超市運(yùn)營中存在的主要問題并提出了相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】本土超市 差異化競爭

超市，即超級(jí)市場的簡稱，是指采用自我服務(wù)的方式，實(shí)行商品部管理、經(jīng)營綜合商品、薄利多銷、一次結(jié)算的零售機(jī)構(gòu)。所謂本土超市就是超市的服務(wù)對(duì)象主要滿足本地區(qū)消費(fèi)者為主，以此區(qū)別于跨國連鎖超市和跨區(qū)域國內(nèi)大型連鎖超市。

上世紀(jì)90年代開始，國外大型超市紛紛進(jìn)入我國零售市場，國內(nèi)各路企業(yè)和個(gè)人捕捉到了其中的商機(jī)，在模仿其經(jīng)營模式、管理能力的過程中逐漸發(fā)展壯大，本土化的社區(qū)型賣場.超市和便利店為表現(xiàn)主體的連鎖形式本土各品牌的連鎖企業(yè)，依托星如棋布的網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)勢(shì).以有自身特色的商業(yè)組織形式，較為標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的經(jīng)營方式占據(jù)了該領(lǐng)域的制高點(diǎn)取得了連鎖經(jīng)營集約管理的規(guī)模效，但是隨著我國零售市場的競爭越來越激烈以及近年來阿里、京東等網(wǎng)上電商的崛起，偏安一地的本土超市限于經(jīng)營機(jī)制、資金規(guī)模和品牌號(hào)召力等原因舉步維艱。

一、本土超市發(fā)展困境

（一）本土超市自有品牌弱

相對(duì)于沃爾瑪、家樂福、麥德龍、華聯(lián)、物美等國內(nèi)外大型連鎖超市，本土超市缺乏建設(shè)自有品牌的意識(shí)。由于自有品牌節(jié)省了廣告費(fèi)用和若干采購、流通環(huán)節(jié)，自有品牌比同類同質(zhì)商品便宜20% 左右。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅家樂福一家超市，店內(nèi)商品單品有3萬種左右，自有品牌占了2000種。從酒、餅干、牛奶、食用油到計(jì)算器、鼠標(biāo)、鍵盤等應(yīng)有盡有。并計(jì)劃每月增加3～5個(gè)自有品牌，把自有品牌在全部商品中的比例提高到43%～45%。

（二）本土超市人才流失，勞動(dòng)力成本上升

本土超市限于規(guī)模和品牌因素，商品毛利率相對(duì)于跨國連鎖超市和本土大型超市本來就低，相應(yīng)的員工收入待遇也較低。因此本土超市不得不面對(duì)中高層員工大量流失和基層員工薪水普遍上漲的雙重困境。隨著大型超市在一二線城市的競爭格局固化后，大型超市在三四線城市展開了短兵相接的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)，自然對(duì)本土超市的中高級(jí)管理人才有大量需求，大型超市的薪資待遇和發(fā)展空間很難令本土超市的中高級(jí)管理人才拒絕，跳槽成為他們職業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。另一方面，隨著我國人口紅利的逐步消失，40、50員工從事服務(wù)行業(yè)的可塑性不強(qiáng)，年輕一代認(rèn)為超市行業(yè)屬于青春飯行業(yè)，不愿從事服務(wù)行業(yè)，這就逼迫本土超市提高薪酬待遇，侵蝕本來就不高的毛利率。

（三）本土超市市場定位雷同，缺乏差異化

本土超市往往扎根于居民社區(qū)，同一個(gè)居民社區(qū)周圍往往同時(shí)存在幾家連鎖超市，但是從商品的種類、店堂的布置、促銷方式等方面來觀察的話，本土超市并沒有吸引顧客的特殊地方。反觀國外超市在市場營銷定位上會(huì)根據(jù)本社區(qū)顧客的消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等實(shí)行差異化定位，盡可能地吸引顧客進(jìn)行消費(fèi)。其實(shí)，本土超市完全可以利用自身的位置優(yōu)勢(shì)，滿足社區(qū)居民就近消費(fèi)和日常需求的特點(diǎn)，針對(duì)顧客的消費(fèi)習(xí)慣快速反應(yīng)，利用船小好調(diào)頭的特點(diǎn)靈活經(jīng)營。

二、本土超市發(fā)展對(duì)策

雖然本土超市在自有品牌開發(fā)、人力資源管理、市場定位等方面與大型連鎖超市存在不小的差距，甚至必須在本地市場與大型超市展開激烈競爭，但決不意味著本土超市在市場中就無生存之地了，本土超市要正確認(rèn)識(shí)自身的劣勢(shì)、優(yōu)勢(shì)，準(zhǔn)確定位，一定有廣闊的發(fā)展空間。

（一）本土超市要注重開發(fā)自有品牌

自有品牌產(chǎn)品可以給超市獲得更多利潤、有助于形成超市的競爭優(yōu)勢(shì)、有助于提高商店的形象和顧客忠誠度。而我國本土連鎖超市的自有品牌還處于起步階段，還處在發(fā)展初期，目前國內(nèi)除了華聯(lián)、聯(lián)華等少數(shù)連鎖超市有一定數(shù)量的自有品牌外，大多數(shù)商家還沒有意識(shí)到其作用，即使意識(shí)到了也缺乏開發(fā)自有品牌的實(shí)力。3本土超市在開發(fā)自有品牌時(shí)一定要注意推廣本土超市的企業(yè)品牌，將本土超市的核心價(jià)值通過各種途徑傳向社會(huì)大眾，使本土超市的品牌轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者認(rèn)同的市場價(jià)值。因此，本土超市必須通過自身商品的質(zhì)量和貼心的服務(wù)獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，在他們心目中樹立良好的市場形象，從而達(dá)到企業(yè)良好形象等于企業(yè)良好自有品牌的效果。在自有品牌的具體種類上，本土超市不宜盲目鋪攤子，要選擇消費(fèi)者對(duì)品牌不敏感的大宗商品、消費(fèi)者忠誠度不高的商品，單價(jià)也不宜過高。另外，在開發(fā)自有商品的同時(shí)本土超市不宜直接介入商品的生產(chǎn)，本土超市要清楚其自身的優(yōu)勢(shì)在于流通流域，要注意控制商品的質(zhì)量和價(jià)格。

（二）本土超市利用“本土”優(yōu)勢(shì)，降低員工流動(dòng)率

隨著我國人口紅利的消失，本土超市的用人成本不斷上身，據(jù)統(tǒng)計(jì)在有些二三線城市，人力成本已經(jīng)高過房租，這對(duì)已經(jīng)處于過度競爭行業(yè)的零售業(yè)來說無異雪上加霜。因此，本土超市必須把更多的資源傾斜在一線員工上，降低員工流動(dòng)率。本土超市要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。北京本土超市的超市發(fā)股份有限公司副總經(jīng)理金霞表示，2012年超市發(fā)員工的流失率約5%，三年以上工齡的員工占到了80%，她認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)起到了很強(qiáng)的凝聚力。該企業(yè)的核心理念是尊重專業(yè)精神與個(gè)人價(jià)值，關(guān)愛員工，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。通過提升員工的崗位勝任能力、績效、薪酬管理水平以及員工的忠誠度等方面來進(jìn)行人力資源建設(shè)，打造一流業(yè)績的高績效員工隊(duì)伍，從而促進(jìn)企業(yè)成為根植社區(qū)的一流零售商的目標(biāo)。同時(shí)，本土超市要利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，在本地職業(yè)院校招收實(shí)習(xí)生，通過考核測(cè)評(píng)機(jī)制，從中選拔儲(chǔ)備干部，解決管理人員高流動(dòng)率問題。

（三）本土超市要實(shí)行差異化定位，提高核心競爭力

本土超市只有形成核心競爭力才能在激烈的競爭格局中占有一席之地。實(shí)際上，一些本土超市已經(jīng)樹立了榜樣。比如重慶的首家超市會(huì)員折扣店的目標(biāo)消費(fèi)群定位為單位團(tuán)購客戶及有車一族，由于這些顧客對(duì)商品品質(zhì)的要求較高，因此超市只銷售一線品牌和暢銷商品。寧波的三江購物在營業(yè)面積、銷售商品的種類方面無法與跨國超市同日而語，但是憑著定位準(zhǔn)確和差異化營銷發(fā)展成為年銷售額達(dá)到50多億的區(qū)域連鎖超市龍頭。由于跨國超市和國內(nèi)大型超市重視單店的營業(yè)收入，經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)不可能滲透到社區(qū)，因此本土超市完全能夠拾遺補(bǔ)缺，填補(bǔ)市場空白。在吸引顧客方面，本土超市也是有比較大的機(jī)遇的，跨國超市和國內(nèi)大型超市的目標(biāo)對(duì)象往往是中高收入群體，他們對(duì)購物環(huán)境、購物體驗(yàn)等要求較高，本土超市可以把目標(biāo)客戶所定中低收入群體，他們?cè)诔鞘芯用裰蟹植甲顝V，他們選擇商品在于物美價(jià)廉，這也契合本土超市發(fā)展的市場定位。

參考文獻(xiàn)

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