商業(yè)銀行網(wǎng)點資源配置模式以及優(yōu)化策略

●余日波

商業(yè)銀行網(wǎng)點資源配置模式以及優(yōu)化策略

●余日波

營業(yè)網(wǎng)點是銀行產(chǎn)品展示、客戶交流、客戶體驗的綜合平臺。在面對客戶日趨多元化的服務需求和體驗，迫切需要進一步資源整合共享，完善功能服務，提升客戶綜合化服務感受。文章以商業(yè)銀行G分行為例，通過對商業(yè)銀行網(wǎng)點進行了調(diào)查，研究網(wǎng)點資源的配置模式，提出了優(yōu)化網(wǎng)點資源的策略，希望對目前商業(yè)銀行優(yōu)化網(wǎng)點資源具有一定的參考和借鑒價值。

網(wǎng)點資源 整合共享 綜合服務

一、研究背景

隨著金融行業(yè)全面開放，各類金融產(chǎn)品、網(wǎng)絡金融、金融公司等相繼出現(xiàn)，資金利率市場化，銀行已步入微利時代，金融業(yè)競爭已日趨激烈。但是，隨著近年來網(wǎng)點的改造和轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有網(wǎng)點功能已不適應市場發(fā)展要求，對外存在綜合服務不足、客戶基礎薄弱，對內(nèi)存在人員不集約、業(yè)務效率低下等問題。2012年總行提出“綜合性、多功能、集約化”戰(zhàn)略定位，只有對網(wǎng)點重新定位，通過重組網(wǎng)點資源、完善功能區(qū)域，提升員工綜合素質(zhì)，全面提升網(wǎng)點人、財、物的綜合利用效率，才能把網(wǎng)點功能充分發(fā)揮出來，以較低的成本優(yōu)勢搶占市場，成本競爭將替代規(guī)模競爭與與投入競爭，創(chuàng)造出更多的價值和收益。目前，業(yè)界人士紛紛從各個角度對網(wǎng)點競爭優(yōu)勢提出了各自的觀點，但對網(wǎng)點資源整合、人力資源量化配置等研究比較少。因此，筆者試圖從網(wǎng)點資源配置模式研究出發(fā)，提出優(yōu)化網(wǎng)點資源配置的策略。

二、現(xiàn)實意義

1.實現(xiàn)資源有效利用，提高綜合服務質(zhì)量。通過有效復用功能服務區(qū)，推動對公中高端客戶專業(yè)專注服務，提高理財中心復用率，為符合條件的對公中高端客戶提供VIP服務專區(qū)，實現(xiàn)網(wǎng)點資源有效利用。

2.改善流程績效，提高業(yè)務效率。通過優(yōu)化內(nèi)部營運流程，根據(jù)網(wǎng)點對公對私業(yè)務峰谷情況，靈活設置柜臺綜合辦理業(yè)務，提高業(yè)務處理能力，促進網(wǎng)點對公對私業(yè)務快速發(fā)展。

3.縮短柜面業(yè)務時間，提高客戶滿意度。通過優(yōu)化客戶服務流程，打破對公、對私柜員業(yè)務分工限制，將單一對公或?qū)λ焦駟T轉(zhuǎn)型為綜合柜員，緩解客戶排隊嚴重狀況，為客戶提供“一站式”服務，有效提升客戶的滿意度。

4.降低人力成本，提高營銷競爭力。通過優(yōu)化勞動組合，將網(wǎng)點單一對公或?qū)λ绞跈嗳藛T、后臺業(yè)務人員，根據(jù)物理區(qū)域和業(yè)務處理工作量等條件進行整合、復用，促進網(wǎng)點后臺人員轉(zhuǎn)向營銷服務崗。

三、網(wǎng)點資源配置模式

1.功能服務區(qū)配置模式。營業(yè)網(wǎng)點通過客服流程優(yōu)化、功能區(qū)域整合、資源復用共享、合理調(diào)配營業(yè)網(wǎng)點人員、柜面窗口、理財中心、私人銀行等資源，合理引導分流客戶，提高業(yè)務處理效率與資源利用率，提升客戶的滿意度，促使營業(yè)場所環(huán)境與功能服務區(qū)域有機組合，形成最佳的客戶服務流程與內(nèi)部營運流程。（1）客戶分層引導模式。大堂經(jīng)理要快速識別客戶，挖掘客戶需求，對優(yōu)質(zhì)客戶可直接引導至理財區(qū)域辦理，同時根據(jù)辦理現(xiàn)金交易大小提供不同的服務渠道。對現(xiàn)金存取金額較大的客戶可引導至理財區(qū)域辦理業(yè)務；對現(xiàn)金存取金額較小的客戶可引導至自助服務區(qū)辦理業(yè)務；對繳納各種代收費的客戶可為其介紹到自助設備、網(wǎng)上銀行、電話銀行等渠道辦理業(yè)務。（2）主動協(xié)助引導模式。大堂經(jīng)理要密切關注大廳客流變化情況，根據(jù)客戶辦理現(xiàn)金和非現(xiàn)金業(yè)務種類，主動協(xié)助客戶叫號機取號，并觀察各渠道業(yè)務繁忙情況，將客戶引導至最快能辦理業(yè)務的服務區(qū)等候。同時根據(jù)柜臺側(cè)重對公對私不同，將叫號機設置優(yōu)先級。

圖1 網(wǎng)點功能服務區(qū)示意圖

2.綜合柜臺配置模式。根據(jù)客戶資源、客戶需求以及網(wǎng)點分區(qū)和對公、對私業(yè)務量情況，結合人員崗位配置及風險控制等因素，差別化實施綜合柜員制，并根據(jù)網(wǎng)點實際情況，確定柜臺綜合辦理模式。（1）全程綜合模式。對于峰谷差異不明顯、忙閑較為平均，對公、對私業(yè)務量都一般的網(wǎng)點，可采取全程綜合的模式，即可不分時段地綜合辦理對公、對私業(yè)務，為客戶提供“一站式”服務，以釋放人員從事網(wǎng)點營銷工作。（2）彈性綜合模式。對于峰谷差異明顯、對公、對私業(yè)務忙閑不均的網(wǎng)點，通過優(yōu)化現(xiàn)有勞動組合，結合網(wǎng)點對公、對私業(yè)務忙閑規(guī)律，在不同時段彈性安排綜合柜員，適時處理對公或?qū)λ綐I(yè)務，以降低客戶業(yè)務處理的等候時間。綜合柜員應在專業(yè)專注基礎上綜合化，針對不同條件設計綜合柜員最佳配置模式，促使人力資源復用最大化。以下全程綜合是指不分時段綜合辦理業(yè)務；彈性側(cè)重對公/對私是指分時段彈性綜合辦理業(yè)務。

3.勞動組合配置模式。合理配置網(wǎng)點人力資源，讓每一位員工都能各盡其能，人盡其才，以最高效的方式實現(xiàn)工作目標。根據(jù)測試及相關研究，網(wǎng)點每周營業(yè)7天的對外營業(yè)的綜合網(wǎng)點至少按10人進行配置。在實際情況下，網(wǎng)點應結合周邊客戶需求和市場環(huán)境等情況，在采取每周對外營業(yè)5天或6天，滿足客戶需求和風險內(nèi)控前提下可適當做增減人員，假設將網(wǎng)點所有崗位統(tǒng)一八崗位設置。（1）網(wǎng)點10人配置模式。參考配置網(wǎng)點負責人1人、營運主管1人、產(chǎn)品經(jīng)理2人、高級柜員1人、柜員4人、大堂經(jīng)理1人。每天至少8人當班。（2）網(wǎng)點11-15人配置模式。參考配置網(wǎng)點負責人1人、營運主管1人、客戶經(jīng)理1人、產(chǎn)品經(jīng)理2人、高級柜員1人、柜員4人、大堂經(jīng)理1人，選擇設置營銷主管崗位。每天至少9人當班。（3）網(wǎng)點15人及以上配置模式。參考配置網(wǎng)點負責人1人、營銷主管1人、營運主管1人、客戶經(jīng)理1人、產(chǎn)品經(jīng)理2人、高級柜員1人、柜員4人、大堂經(jīng)理1人，在專業(yè)專注基礎上，為客戶提供多元化優(yōu)質(zhì)服務。

表1 網(wǎng)點綜合柜臺配置模型 （單位：人）

現(xiàn)以某商業(yè)銀行N網(wǎng)點為列：某N網(wǎng)點地處城鄉(xiāng)結合區(qū)域，網(wǎng)點員工15人，柜臺總計8個。轉(zhuǎn)型前，客戶排隊時間長，業(yè)務忙閑不均，客戶體驗差，客戶拓展范圍窄，員工午休得不到保障。為此，支行采取優(yōu)化措施：一是打通對公、對私柜臺權限，鼓勵員工取得銷售資質(zhì)證書，實現(xiàn)全員營銷；二是對私低柜兼辦對公支票、匯兌等簡單業(yè)務業(yè)務，參與排班實現(xiàn)頂崗輪休；三是對公高柜辦理對私現(xiàn)金及簡單非現(xiàn)金業(yè)務；四是VIP高柜綜合辦理對公、對私業(yè)務，滿足高端客戶多元化服務需求。通過轉(zhuǎn)型后，為客戶提供“一站式”服務，縮短了客戶排隊等候時間，提高了產(chǎn)品交叉銷售業(yè)績，有效提升了客戶與柜員的滿意率。

表2 N網(wǎng)點客戶等候時間量化表

四、網(wǎng)點資源配置優(yōu)化策略

1.功能服務區(qū)配置優(yōu)化策略。營業(yè)網(wǎng)點要根據(jù)周邊環(huán)境、客戶資源，物理布局等因素，將各功能服務區(qū)有效復用，針對不同區(qū)域、不同渠道、不同客戶、不同業(yè)務提供最佳的服務流程，形成最佳內(nèi)部營運流程與客戶服務流程，促使客戶貢獻價值與渠道受理業(yè)務有機組合，為客戶提供專業(yè)化優(yōu)質(zhì)服務。（1）分區(qū)分流策略。根據(jù)客戶身份特征和業(yè)務需求偏好，將不同客戶分流至相應服務區(qū)辦理業(yè)務。同時要考慮在為貴賓客戶提供優(yōu)先服務的同時，應注意避免造成普通客戶的不滿。（2）渠道分流策略。當網(wǎng)點柜臺平均等候人數(shù)超過3～4人時，大堂經(jīng)理要加強渠道分流力度，根據(jù)客戶辦理業(yè)務種類，合理引導客戶利用自助銀行、網(wǎng)銀體驗機、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行等渠道辦理業(yè)務。（3）真人指導策略。優(yōu)化和完善網(wǎng)上銀行、網(wǎng)銀體驗機等操作界面，為客戶提供更方便的操作平臺，采用互動式、真人模擬同步操作演示界面，適應各層面的客戶能使用銀行智能化操作平臺。

2.綜合柜臺配置優(yōu)化策略。綜合柜臺配置要綜合考量“客流變化情況、網(wǎng)點功能布局、柜員綜合素質(zhì)”等因素，綜合化是基于“專業(yè)化”上的“綜合化”，原則上簡易業(yè)務實施綜合化，復雜業(yè)務實施專業(yè)化，柜面人員要具備綜合素質(zhì)要求，按業(yè)務復雜難易程度與柜員任職能力相符，不同程度地綜合辦理本外幣對公對私業(yè)務。（1）柜臺與柜員綜合配置策略。對于高柜簡易業(yè)務原則上要求綜合辦理對公對私業(yè)務；對于低柜復雜業(yè)務可在各有側(cè)重情況下，提供綜合服務和綜合營銷；對于從事后臺授權及后臺事務類操作的柜臺，除樓層、物理區(qū)域等條件限制的網(wǎng)點外，原則上全部實現(xiàn)綜合。網(wǎng)點柜臺可根據(jù)業(yè)務峰谷情況，本著效率最大化原則，統(tǒng)籌安排、各有側(cè)重，設置彈性綜合柜臺，合理進行崗位勞動組合。（2）專業(yè)化與綜合化配置策略。以現(xiàn)有人力資源為基礎，以效率最優(yōu)為先導，以滿足客戶需求為出發(fā)點，達到各有側(cè)重與專業(yè)專注的平衡。對于對公、對私業(yè)務量大且業(yè)務峰谷不明顯的網(wǎng)點，在專業(yè)專注的基礎上，相應保留專職對公對私服務窗口，為客戶提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務，其他柜臺均要求轉(zhuǎn)為綜合柜臺。網(wǎng)點應建立和完善綜合柜員等級序列制，考慮人的能力有限性，制定各有側(cè)重的綜合柜員等級序列，為員工晉升、績效掛鉤提供依據(jù)。

表3 柜面服務區(qū)復用配置表

表4 綜合柜員等級序列表

3.網(wǎng)點人力資源配置優(yōu)化策略。（1）網(wǎng)點人員與業(yè)務量配置策略。網(wǎng)點人員與網(wǎng)點工作量的對應關系不是絕對的，而是根據(jù)實際情況而變化的。如某營業(yè)室有些崗位業(yè)務量飽和，有些崗位業(yè)務量不足，導致業(yè)務量與人員嚴重不匹配。因此，網(wǎng)點要對所有崗位進行詳細分析，高柜和低柜業(yè)務的人員配置情況、對公和對私業(yè)務的人員配置情況，人民幣業(yè)務與外匯業(yè)務的人員配置情況，需要科學測量不同崗位的業(yè)務量，按各崗位的日網(wǎng)均或月網(wǎng)均的業(yè)務量，并以此進行合理的人力資源配置供給。（2）網(wǎng)點人員與工作負荷配置策略。網(wǎng)點人員與業(yè)務量的關系還體現(xiàn)在是否與人的承受能力有關。員工的工作強度、工作時間、腦力勞動要適度，不能超過一定的范圍，既要有壓力又要有動力，工作負荷過輕應增加工作量，工作負荷過重應減輕工作量。過重的工作量不僅會導致操作風險的產(chǎn)生，還會產(chǎn)生人員不穩(wěn)定及流失的風險。（3）網(wǎng)點人員與工作質(zhì)量配置策略。網(wǎng)點人與工作質(zhì)量的關系體現(xiàn)工作的難易程度與員工的任職能力水平。工作有難易、簡繁之分，人的能力有高低之分，從事工作的要求應與員工的任職能力相符合。因此，網(wǎng)點要通過具體分析各項工作的難易程度，建立網(wǎng)點員工崗位資格及相應等級，合理界定員工的任職資格是否與工作相匹配。

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（作者單位：中國建設銀行上海市分行 上海 200120）

（責編:賈偉）

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1004-4914（2014）03-199-03