基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)
——以A公司為例

●朱峰

基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評價(jià)
——以A公司為例

●朱峰

面對日趨激烈的市場競爭，每個(gè)企業(yè)都必須有一個(gè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)來保證企業(yè)的生存與長期發(fā)展。但是，目前以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效評價(jià)無法滿足新時(shí)期企業(yè)對于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，即現(xiàn)有績效的評價(jià)要求。在這種情況下，文章以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)，構(gòu)建了包含4個(gè)一級指標(biāo)與15個(gè)二級指標(biāo)在內(nèi)的新的績效評價(jià)體系，并以A公司為例，進(jìn)行了實(shí)證分析。最后，就促進(jìn)該績效評價(jià)指標(biāo)的應(yīng)用提出了三點(diǎn)建議。

平衡計(jì)分卡 企業(yè)績效 A公司

一、研究背景

在現(xiàn)有市場競爭條件下，沒有財(cái)務(wù)體系能夠涵蓋績效的所有方面。上世紀(jì)中葉，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)數(shù)字管理轉(zhuǎn)向質(zhì)量控制，企業(yè)的組織模式與管理模式也不斷改進(jìn)。但是，質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)數(shù)字管理一樣無法全面衡量企業(yè)績效。據(jù)報(bào)告，多數(shù)企業(yè)沒有辦法完全實(shí)施制定好的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中的過程控制方面，多數(shù)企業(yè)依然采用的是財(cái)務(wù)數(shù)字管理，這就導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的無方向性，使得戰(zhàn)略結(jié)果沒有可靠的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)合理的企業(yè)績效評價(jià)體系又成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同面臨的問題。在上世紀(jì)90年代，學(xué)者提出了平衡記分卡思想，依照這種思想，企業(yè)的績效不僅僅是財(cái)務(wù)方面的，還包括了未來驅(qū)動(dòng)因素。經(jīng)過多國的大量企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用與改進(jìn)，平衡計(jì)分卡成為企業(yè)績效管理中的有效方案。

二、文獻(xiàn)回顧

自信息化革命以來，企業(yè)經(jīng)歷著經(jīng)濟(jì)的全球化與一體化，財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)無法適應(yīng)新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展需求，學(xué)術(shù)界開始探索新的企業(yè)績效評價(jià)方法。學(xué)者們從不同的角度對這個(gè)問題進(jìn)行研究，也得出了一些結(jié)論，如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)、“改革核心”觀點(diǎn)、“四尺度論”觀點(diǎn)和“等級制度”觀點(diǎn)等。Kaplan和Norton提出的平衡計(jì)分卡最受重視。

在國內(nèi)，關(guān)于企業(yè)績效的評價(jià)研究相對較晚。在評價(jià)指標(biāo)的選取方面，蔡文鈺（2003）就平衡計(jì)分卡當(dāng)中的所涉及內(nèi)容、思想的發(fā)展歷程和涉及到的指標(biāo)體系等進(jìn)行了說明。賈楠（2009）首先對平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容和發(fā)展歷程等作了簡單介紹，然后針對平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)績效評價(jià)實(shí)踐中的實(shí)際應(yīng)用問題進(jìn)行了深層次分析，最后指出平衡計(jì)分卡在我國的實(shí)踐當(dāng)中所面臨的最大的挑戰(zhàn)是組織管理模式的一些缺陷。遲駿（2010）針對平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)績效評價(jià)當(dāng)中出現(xiàn)的一些共性問題進(jìn)行了詳細(xì)解析。付光友（2002）認(rèn)為平衡計(jì)分卡并不是適合所有企業(yè)的績效評價(jià)，需要從企業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來進(jìn)行綜合的績效評價(jià)，評價(jià)不同類型的企業(yè)在維度設(shè)置上面可以有所不同。龔麗、黎毅（2003）發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)，利用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩種不同指標(biāo)，構(gòu)建起了一套符合當(dāng)時(shí)企業(yè)績效評價(jià)的指標(biāo)體系。姚岳、楊萬貴、蔣硯章等（2003）認(rèn)為平衡計(jì)分卡可以對國有企業(yè)的績效進(jìn)行全面和綜合的評價(jià)。

從以上回顧可以發(fā)現(xiàn)，我國目前對企業(yè)績效的評價(jià)還處于財(cái)務(wù)評價(jià)到非財(cái)務(wù)評價(jià)過渡的階段，平衡計(jì)分卡思想已經(jīng)進(jìn)入到相關(guān)的績效研究當(dāng)中，但是，距離全面應(yīng)用還需要一段時(shí)間。

三、平衡計(jì)分卡概述

1992年，哈佛商學(xué)院的兩位教授提出了平衡計(jì)分卡( Balanced Scorecard，簡稱BSC)的思想。這種思想將企業(yè)的表面現(xiàn)象和內(nèi)在層次分為幾個(gè)主要方面，并對各個(gè)方面都設(shè)計(jì)出了相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，以求反映企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。

平衡計(jì)分卡的核心思想是將企業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)客戶、企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面進(jìn)行有機(jī)地整合，用四個(gè)方面的相互聯(lián)系來反映出組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，通過現(xiàn)有績效考核與改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)。股東需要獲得企業(yè)經(jīng)營的成果，只有良好的財(cái)務(wù)狀況才能使得企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)財(cái)務(wù)是平衡計(jì)分卡所關(guān)注的重點(diǎn)。

2.企業(yè)客戶。從企業(yè)客戶的角度來制定目標(biāo)，才能保證企業(yè)能夠滿足客戶的基本需求，才能提供客戶所需要的產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)才能生存與發(fā)展下去。

3.企業(yè)內(nèi)部流程。要滿足顧客的各種需要，企業(yè)也必須整合自身內(nèi)部資源，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，只有企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行良好的運(yùn)作，才能體現(xiàn)出企業(yè)存在的價(jià)值。

4.企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展。為了應(yīng)對新的環(huán)境變化，新的競爭與挑戰(zhàn)，企業(yè)需要不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡能夠讓企業(yè)回避短期行為，更加注重未來投資與發(fā)展的重要性，將員工和產(chǎn)品升級并重。

以平衡記分卡為核心的績效評價(jià)體系具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對于公司短期業(yè)績的關(guān)注；通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)保證公司長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.避免短期行為。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)以往期信息為基礎(chǔ)，沒有考慮到企業(yè)的未來發(fā)展能力。平衡計(jì)分卡績效評價(jià)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)整合起來，可以幫助企業(yè)探尋未來發(fā)展的潛力所在與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)實(shí)施企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。

3.保證績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密相連。平衡計(jì)分卡提出的指標(biāo)包括了過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)結(jié)果與過程相互平衡，能夠使企業(yè)部門之間的績效與企業(yè)整體績效很好地聯(lián)系在一起，促使企業(yè)的所有部門向企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)一致行動(dòng)。

四、績效評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.系統(tǒng)性原則。構(gòu)建的企業(yè)績效評價(jià)體系的各個(gè)指標(biāo)應(yīng)能全面、系統(tǒng)地對企業(yè)績效的各個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)出整體性，又要體現(xiàn)出不同指標(biāo)的層次性。

2.層次性原則。該原則包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，第一，公司各個(gè)組織層次都需要有相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)來評價(jià)其績效；第二，整體指標(biāo)體系需要有關(guān)鍵指標(biāo)與輔助指標(biāo)，整體評價(jià)指標(biāo)體系需要有一定的層次性。

3.可比性原則?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系當(dāng)中的各個(gè)指標(biāo)應(yīng)該具有可比性，可以參考通用的績效評價(jià)指標(biāo)來進(jìn)行構(gòu)建。

4.經(jīng)濟(jì)性原則。企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集應(yīng)當(dāng)具有經(jīng)濟(jì)性，指標(biāo)的數(shù)據(jù)都可以在花費(fèi)較少費(fèi)用的情況下獲得。

（二）指標(biāo)選取

通過參考各類文獻(xiàn)及對A公司管理人員的調(diào)查，按照平衡計(jì)分卡，從五個(gè)方面選取指標(biāo)來進(jìn)行績效的評價(jià)。具體的評價(jià)指標(biāo)如表1：

表1 企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系

五、績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定

本文采用專家打分法和層次分析法來確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。由5位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和27位企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)對該指標(biāo)體系的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)打分。采用九分制評分法使各個(gè)不同因素之間可以進(jìn)行兩兩比較，進(jìn)而可以得到量化判斷矩陣。以一級指標(biāo)為例。

得出A層的一級指標(biāo)A1，A2，A3，A4的判斷矩陣；

求出矩陣A的最大特征值λMAX與特征向量W，其中W是由同級指標(biāo)的權(quán)重所構(gòu)成的權(quán)重向量。計(jì)算判斷矩陣A的每行乘積得到乘積向量M=（M1，M2,M3，M4），求Mi的n次方根幾何平均值得出向量M的4次方根向量（1.0784，3.2986,0.3625,0.6943），將W歸一化處理，因此，得到矩陣A下的各指標(biāo)權(quán)重W=（0.1985,0.6071,0.0667,0.1278）T。

表2 指標(biāo)權(quán)重表

六、績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)用——以A公司為例

由A公司5位高層領(lǐng)導(dǎo)與27位中層領(lǐng)導(dǎo)組成績效評價(jià)小組，對該公司2013年的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，分值為0—100分，具體得分如表3：

表3 績效評分表

七、對策建議

為了保證該績效評價(jià)方案的順利實(shí)施，提出以下建議：

（一）績效評價(jià)與企業(yè)文化相結(jié)合

在一定的社會(huì)文化發(fā)展背景之下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中慢慢形成并穩(wěn)定下來的獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)家精神等被稱為企業(yè)文化。企業(yè)文化對于全體員工起著約束與激勵(lì)的作用。在激烈的市場競爭環(huán)境中，良好的企業(yè)文化可以凝聚員工，為企業(yè)的發(fā)展帶來正面影響，確保企業(yè)在激烈競爭當(dāng)中的生存。反過來講，企業(yè)的經(jīng)營也會(huì)對企業(yè)文化產(chǎn)生不可避免的影響。

由于該績效評價(jià)體系的戰(zhàn)略性，需要通過對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想充分傳達(dá)給所有員工，將績效評價(jià)的部分思想融入到企業(yè)的文化當(dāng)中去，確保新的績效評價(jià)體系的順利執(zhí)行。

（二）構(gòu)建配套的管理體系

該績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建目的是幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略構(gòu)想?？冃У脑u價(jià)僅僅是公司運(yùn)作當(dāng)中的一個(gè)很小的部分，根本在于對于管理體制的根本性改革，績效評價(jià)指標(biāo)只是為這種改革提供了一個(gè)方向，因此，要想確保該績效評價(jià)指標(biāo)體系的應(yīng)用，改革相應(yīng)的管理體系就勢在必行。

（三）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)各項(xiàng)制度當(dāng)中十分重要的部分。激勵(lì)機(jī)制包括了激勵(lì)和約束兩個(gè)方面，一個(gè)是合理的刺激與鼓勵(lì)，另一個(gè)是限制。該績效評價(jià)指標(biāo)體系即是這種激勵(lì)機(jī)制得以充分發(fā)揮的一個(gè)依據(jù)，反過來，激勵(lì)機(jī)制的合理性也影響著該績效評價(jià)指標(biāo)體系的實(shí)際應(yīng)用與員工對它的接受。

[1]Kaplan，David Norton.The Balanced Scorecard——Measures That Drive Performance.Harvard Business Review,1992(1-2)

[2]蔡文鈺.企業(yè)績效評價(jià)新方法--平衡計(jì)分卡[J].引進(jìn)與咨詢, 2003（12）

[3]賈楠.組織管理變革的指南針--平衡計(jì)分卡[A].項(xiàng)目管理技術(shù)，2009（S1）

[4]遲駿.論平衡計(jì)分卡中國化的困境[J].貴州民族學(xué)院學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2010（02）

[5]付光友.平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)的應(yīng)用研究[D].重慶大學(xué)碩士學(xué)位論文，2002

[6]龔麗，黎毅.新經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)立[J].華東交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2003（06）

[7]姚岳，楊萬貴，蔣硯章等.平衡計(jì)分卡在我國國有企業(yè)績效評價(jià)中的應(yīng)用[J].國有資產(chǎn)管理，2003（12）

（責(zé)編：紀(jì)毅）

F234.4

A

1004-4914（2014）07-264-03

朱峰，江蘇省廣電有線信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司無錫分公司人力資源經(jīng)理，研究方向：人力資源管理江蘇無錫214007）