平衡計分卡在高校后勤的應(yīng)用研究

賈濟涵 黃麗

摘 要：隨著我國高等教育管理體制改革地不斷深化，我國高校面臨的競爭更加激烈，要謀發(fā)展就必須從自身內(nèi)部加強績效管理，推進高校戰(zhàn)略目標的實施。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度描述戰(zhàn)略績效指標的測量與平衡的一種戰(zhàn)略管理工具。筆者通過運用平衡計分卡“平衡、全面、以戰(zhàn)略為中心”的理念，分析現(xiàn)今我國高校后勤管理中存在的問題并結(jié)合平衡計分卡實施了相應(yīng)的改進措施。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；高校后勤；戰(zhàn)略目標

隨著我國教育改革的不斷深入，高校辦學(xué)規(guī)模不斷擴大、辦學(xué)實力不斷增強，高校的內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了巨大的改變，傳統(tǒng)的績效管理與評價方法已經(jīng)不能夠滿足高校后勤管理的需求。面對如此局面，筆者根據(jù)在攀枝花學(xué)院工作多年的經(jīng)驗并結(jié)合平衡計分卡相關(guān)理論，對高校后勤公司應(yīng)用平衡計分卡做了初步分析與研究。

1 平衡計分卡的理念

1.1 戰(zhàn)略管理的理念

平衡計分卡構(gòu)建了一個全新的戰(zhàn)略管理體系，這個戰(zhàn)略管理體系能夠幫助高校后勤管理公司實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，平衡計分卡體系的構(gòu)建需要分析高校后勤組織的戰(zhàn)略并將其組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層次的目標，這有利于員工能夠正確理解高校后勤的戰(zhàn)略并且用戰(zhàn)略指導(dǎo)自己的日常工作。平衡計分卡從四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長來幫助高校后勤管理者對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，從高校后勤發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，提供一套完整的績效管理評價體系，平衡計分卡主要的操作流程是通過對組織的戰(zhàn)略及目標進行層層分解，并在這個過程中通過持續(xù)的互動溝通達到平衡管理、均衡發(fā)展。

1.2 平衡的理念

平衡是平衡計分卡的核心理念。平衡計分卡對財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個維度進行測量，強調(diào)在財務(wù)維度與非財務(wù)維度、組織內(nèi)部員工與外部群體，滯后指標與前置指標、主觀評價與客觀評價、過程與結(jié)果之間進行綜合平衡，反映了現(xiàn)代后勤管理公司發(fā)展的基本價值觀。這就彌補了高校后勤績效考核普遍缺乏系統(tǒng)性，科學(xué)性的缺點。

1.3 全面的理念

平衡計分卡“全面”的理念，主要體現(xiàn)在不僅僅是對后勤公司財務(wù)方面進行衡量，而是轉(zhuǎn)變?yōu)閷笄诠矩攧?wù)、顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度的衡量。但是平衡計分卡“全面”的理念是全面地把握住高校后勤績效考核主要的關(guān)鍵因素，并不是對每個制約高校后勤績效考核的因素都進行考慮。在沒出現(xiàn)平衡計分卡之前，高校后勤管理公司的績效評價體系只是對財務(wù)方面，這就導(dǎo)致高校后勤管理公司只注重財務(wù)指標，卻忽略了其他的重要影響因素，高校后勤管理公司的持續(xù)發(fā)展能力受到了削弱。在這種情況下，平衡計分卡出現(xiàn)了，它的出現(xiàn)旨在對高校后勤管理公司績效考核體系進行全面的衡量。

2 平衡計分卡在高校后勤的應(yīng)用研究

高校后勤公司運用平衡計分卡其自身的平衡、全面的理念把高校后勤集團的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標，并從四個維度審視后勤集團自身的業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

2.1 財務(wù)維度

高校后勤集團財務(wù)目標是做好高校教學(xué)和科研發(fā)展保障工作的基礎(chǔ)，高校戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開財務(wù)的支持。由于高校后勤集團改革處于起步階段，資金的使用效益缺乏有效的考核、監(jiān)督和評價，許多高校的后勤集團沒有建立起適應(yīng)公司財務(wù)核算和管理的財務(wù)運行體系，使財務(wù)核算和管理只限于被動應(yīng)付和機械報賬記賬，因此必須根據(jù)后勤發(fā)展的實際情況進行改革。高校后勤可以利用平衡計分卡制定系統(tǒng)的指標，全面反映財務(wù)狀況，并根據(jù)測評結(jié)果制定相應(yīng)的措施。高校后勤公司可以在財務(wù)維度下設(shè)置財務(wù)制度與財務(wù)指標兩個二級指標，根據(jù)目前高校的具體情況，在財務(wù)制度下設(shè)規(guī)范程度、健全程度、財務(wù)控制等指標；財務(wù)指標下設(shè)財務(wù)預(yù)算、資源利用、事業(yè)支出年增長率、事業(yè)收入年增長率、經(jīng)費收入與經(jīng)費支出比率、發(fā)展性支出占總支出比率等三級指標。

2.2 顧客維度

客戶就是高等教育的需求方，主要包括學(xué)生、用人單位和社會。高校不僅僅只是要滿足廣大學(xué)生對教育服務(wù)的需求，也必須要滿足全社會和用人單位對人才質(zhì)量和數(shù)量的要求。而高效后勤公司傳統(tǒng)的績效考核評價體系只是注重教學(xué)、科研等的考核，卻忽視了對外部環(huán)境如社會責任的分析。目前許多高校后勤公司還不能夠滿足大多數(shù)教師、學(xué)生與社會的需求。平衡計分卡其自身具有的特點彌補了上述的不足，它要求高校后勤集團要從不同的維度來全面設(shè)計績效考核體系，很好的實現(xiàn)了高等院校內(nèi)部和外部之間的平衡。主要措施是在顧客維度下設(shè)學(xué)生滿意度與社會及用人單位滿意度兩個二級指標，學(xué)生滿意度下設(shè)學(xué)生報考率、學(xué)生就業(yè)率、學(xué)生評價等指標；社會及用人單位滿意度下設(shè)學(xué)生在社會相關(guān)職位占有量、薪資水平等三級指標。

2.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

目前我國多數(shù)高校后勤公司缺乏一套健全、科學(xué)、規(guī)范的管理制度作為保障。高校后勤公司應(yīng)該強化自身的服務(wù)意識，加強內(nèi)部管理，強化制度建設(shè)，整合教育教學(xué)資源，形成良好的溝通與決策機制，為社會培養(yǎng)人才，提高學(xué)生和社會對辦學(xué)水平的滿意度。為解決以上問題可以運用平衡計分卡理念成立實施平衡計分卡的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組成員應(yīng)包括平衡計分卡總體設(shè)計人員、財務(wù)人員以及后勤主要領(lǐng)導(dǎo)人員等。另外，在指標設(shè)置方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度下設(shè)置行政效率、教學(xué)建設(shè)兩個二級指標，行政效率下設(shè)置工作效率、工作質(zhì)量、溝通合作能力等指標；教學(xué)建設(shè)下設(shè)校內(nèi)辦學(xué)條件利用率、校外實訓(xùn)基地建設(shè)等三級指標。

2.4 學(xué)習(xí)與成長維度

目前我國多數(shù)高等院校的績效考核體系中很少體現(xiàn)對教師個體的發(fā)展，僅僅只是關(guān)注教師已取得的成績，很少通過教師績效考核來建立學(xué)習(xí)型組織的意識。為此，高校后勤集團應(yīng)建立有效的培訓(xùn)機制，加強對高校后勤公司管理人員的培訓(xùn)，培養(yǎng)出在高校后勤公司發(fā)展方面有潛力、有能力的管理人才；將高校后勤集團管理者及員工按照專業(yè)類別、學(xué)歷水平、崗位級別、工作年限等劃分級別，明確管理者及員工的職責，確定后勤公司績效考核的指標、標準和辦法，要對后勤公司人力資源管理者的認知資格提出嚴格的要求。

3 結(jié)束語

綜上所述，與高校后勤集團傳統(tǒng)的績效考核體系相比較，平衡計分卡是一種比較實用、先進的方法。在我國高校績效管理受重視程度不夠，缺乏有效溝通，信息基礎(chǔ)薄弱和平衡計分卡自身實施成本大，指標難以確定和量化的現(xiàn)狀下，需要在運用平衡計分卡時充分考慮其“全面、平衡及戰(zhàn)略管理”的理念以確保高校后勤公司績效考核體系的建立。隨著我國高校后勤公司管理水平的提高、以及信息化管理手段的逐步推廣，平衡計分卡的理理念在我國高校后勤公司管理中的應(yīng)用將成為發(fā)展的必然趨勢。希望文章的研究能為我國高校后勤公司的發(fā)展和平衡計分卡的推廣應(yīng)用有所幫助。

參考文獻

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[2]胡盛昌，熊隱劍.平衡記分卡在高校管理中應(yīng)用的研究綜述.綏化學(xué)院學(xué)報2011，（10）.

作者簡介：賈濟涵（1977-），女，四川米易人，攀枝花學(xué)院外國語學(xué)院講師，大學(xué)本科學(xué)歷，研究方向：英美文學(xué)。

黃麗（1980-），女，四川南充人，攀枝花學(xué)院機械工程學(xué)院講師，碩士學(xué)歷，研究方向：工業(yè)工程。