SH公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

施贇杰

(上海 201108)

SH公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

施贇杰

(上海 201108)

美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融海嘯讓中國(guó)的外貿(mào)企業(yè)嘗到了刺骨的寒冷,從2008年底開始,全國(guó)絕大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)歷了頗為曲折的一年,作為國(guó)有外貿(mào)公司上海SH進(jìn)出口有限公司也不能幸免,2009年以后的增速明顯放慢,出口則有一定下降。正值國(guó)家十二·五規(guī)劃實(shí)施之際, SH公司的領(lǐng)導(dǎo)層一直思考SH公司未來(lái)的發(fā)展模式,力求在競(jìng)爭(zhēng)激烈的外貿(mào)市場(chǎng)有自己的一席之地,因此公司領(lǐng)導(dǎo)層也一直反思公司過(guò)去的發(fā)展模式,決定必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,增強(qiáng)SH公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有外貿(mào)公司 十二·五規(guī)劃 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 競(jìng)爭(zhēng)力

至2013年底，已經(jīng)歷金融海嘯幾年的中國(guó)外貿(mào)企業(yè)的日子不怎么好過(guò)，雖然國(guó)家在08年11月份推出了4萬(wàn)億的刺激計(jì)劃，但對(duì)決大數(shù)的國(guó)有和民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)的作用不是很大，兩大出口市場(chǎng)-歐盟和美國(guó)的需求十分疲軟，失業(yè)率直線上升，外商紛紛取消或推遲訂單，作為中國(guó)外貿(mào)的風(fēng)向標(biāo)，廣交會(huì)的成交額和到達(dá)采購(gòu)商數(shù)都大幅下降。正是在這個(gè)時(shí)候，SH公司的領(lǐng)導(dǎo)層反思自己過(guò)去十幾年的發(fā)展模式，又正逢國(guó)家制定十二·五規(guī)劃，國(guó)家從鼓勵(lì)出口到鼓勵(lì)消費(fèi)的轉(zhuǎn)變深深影響著公司的領(lǐng)導(dǎo)層。

只有回望國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的歷史，我們才能對(duì)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型的必要性有著更深刻的認(rèn)識(shí)，中國(guó)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)是中國(guó)外貿(mào)企業(yè)的先入者。1987年以前，我國(guó)省級(jí)以上國(guó)有外貿(mào)公司均隸屬于中央財(cái)政；1988年1月1日起至1990年底，中央總公司的分公司即省級(jí)外貿(mào)公司歸屬到省政府，納入省、市、地級(jí)的地方財(cái)政，同時(shí)，輕工、工藝品、紡織、服裝、陶瓷等五類行業(yè)公司被作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)；1991年始，省級(jí)外貿(mào)公司開始獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；1993年開始，這些公司先后進(jìn)行了第一次股份制改造。應(yīng)該說(shuō)此前幾乎所有的國(guó)有外貿(mào)企業(yè)依然是具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)色彩。但從1993年以后，市縣級(jí)的外貿(mào)公司開始在市場(chǎng)上嶄露頭角(SH公司就是成立于當(dāng)年)，直到中國(guó)加入世貿(mào)組織以前，中外合資企業(yè)由于國(guó)家對(duì)其經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)方式有一定的限制，也沒(méi)有對(duì)大型國(guó)有外貿(mào)公司形成大的威脅。這一階段的國(guó)有外貿(mào)公司仍然繼續(xù)保持著其壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但2001年加入世貿(mào)組織后，出口經(jīng)營(yíng)主體真正經(jīng)入了多元化時(shí)代，尤其是商務(wù)部8號(hào)令的出臺(tái)，除了國(guó)有外貿(mào)企業(yè)外，還賦予了外資企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)和分銷權(quán)。一時(shí)之間，外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)潮水般涌入出口企業(yè)隊(duì)伍中來(lái)。國(guó)有外貿(mào)企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，但反過(guò)來(lái)也證明了，如今依然生存著的國(guó)有外貿(mào)公司經(jīng)受了市場(chǎng)考驗(yàn)的，是浴火后的重生。但金融危機(jī)的席卷使SH公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，必須從發(fā)展模式上下工夫，才能使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

1 公司簡(jiǎn)介

上海SH進(jìn)出口有限公司成立于1993年底，注冊(cè)資金僅有1000萬(wàn)人民幣。2001年公司在上級(jí)支持下改造成為有限責(zé)任公司，在SH二十年的發(fā)展道路上始終保持著旺盛的斗志與激情。從2001年到2013年間，公司共分配股東股利近8000萬(wàn)，是股東原始投資總額的八倍多；同時(shí)，公司自身的管理體系及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)均獲得極大的改善。SH公司是一個(gè)以國(guó)際貿(mào)易為主的服務(wù)型、中介型企業(yè)。主要從事機(jī)電產(chǎn)品、化工產(chǎn)品、汽車配件、辦公設(shè)備及新能源產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。其貿(mào)易形式主要是代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)、自營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)、加工貿(mào)易業(yè)務(wù)。具有的特色是工業(yè)與貿(mào)易相結(jié)合、技術(shù)與貿(mào)易相結(jié)合、貿(mào)易融資手段豐富、貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)控制力較強(qiáng)。

SH公司目前擁有的資源分為有形資源和無(wú)形資源。有形資源一棟房產(chǎn)848平方凈資產(chǎn)超過(guò)3800萬(wàn)元(至2009年底帳面凈資產(chǎn))；員工：擁有正式員工72人(其中：研究生及MBA13人)。無(wú)形資源三個(gè)平臺(tái)；有效客戶超過(guò)100個(gè)；海關(guān)AA級(jí)；退稅為綠色；銀行額度和信譽(yù)都高，銀行爭(zhēng)先恐后給予SH無(wú)擔(dān)保授信($500萬(wàn)+$500萬(wàn))。

SH文化首先講忠誠(chéng)，沒(méi)有忠誠(chéng)就失去了公司的生存之本，無(wú)論員工對(duì)公司的忠誠(chéng)還是公司對(duì)上級(jí)的支持；其次是激情，沒(méi)有激情就失去了公司的發(fā)展動(dòng)力與創(chuàng)新。再次是服務(wù)，沒(méi)有服務(wù)就失去了公司生存空間，現(xiàn)代服務(wù)是公司現(xiàn)在與未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。再講效益，沒(méi)有效益也就失去了服務(wù)航天、以人為本的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，最后是高效溝通，BBS論壇、SH籃球隊(duì)、春秋旅游…。

2 SH公司的組織結(jié)構(gòu)(如圖1)

3 SH公司的風(fēng)險(xiǎn)控制核心問(wèn)題

SH的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)+政策風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)對(duì)員工隊(duì)伍建設(shè)與教育；風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是SH的企業(yè)文化，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入組織的每一個(gè)細(xì)胞中。從貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)與信息化手段分析來(lái)看，將客戶及合同的ERP管理的信息全面并公開；權(quán)力相互制衡；隨時(shí)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)小組應(yīng)急預(yù)案；在項(xiàng)目管理方面任何人可以對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一查到底并及時(shí)剎車，以貿(mào)易手段與金融機(jī)構(gòu)來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)信息與審計(jì)部用IT手段的普查與審計(jì)人員的詳查相結(jié)合，設(shè)定條件自動(dòng)報(bào)警；任何損失都與年度考評(píng)及收入直接掛鉤等等措施以控制SH公司的風(fēng)險(xiǎn)。

3.1 外部問(wèn)題

進(jìn)出口行業(yè)已成為一個(gè)完全充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，要想立足該行業(yè)就要思考如何提升SH的核心競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)進(jìn)出口公司是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，當(dāng)今受眾多因素的影響生存空間越來(lái)越小，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的外貿(mào)行業(yè)已屬“夕陽(yáng)”產(chǎn)業(yè)，對(duì)此SH該如何生存、如何轉(zhuǎn)型、如何發(fā)展、適合SH的商業(yè)模式及規(guī)模是什么？

國(guó)際貿(mào)易平臺(tái)如何管控才是最重要的？各行政部門的要求是否符合國(guó)際貿(mào)易的要求(風(fēng)險(xiǎn)大、決策快、流動(dòng)高)？

3.2 內(nèi)部問(wèn)題

產(chǎn)品分散、服務(wù)簡(jiǎn)單、附加值低，在供應(yīng)鏈的分工中，SH公司按照固有的業(yè)務(wù)模式，實(shí)際上從事簡(jiǎn)單的進(jìn)、出口工作，即買進(jìn)賣出。但是對(duì)于賣什么，公司沒(méi)有固定的產(chǎn)品列表，也沒(méi)有十分穩(wěn)定的客戶資源，公司本身也不生產(chǎn)產(chǎn)品。大多數(shù)情況下，企業(yè)根據(jù)外商的需求臨時(shí)尋找生產(chǎn)廠家，其職能局限在尋找買賣雙方，充當(dāng)中間商，負(fù)責(zé)簽約、報(bào)檢、清關(guān)和安排運(yùn)輸結(jié)算。單一的業(yè)務(wù)模式，造成了簡(jiǎn)單的組織模式，企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)重復(fù)、信息溝通困難，企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)同難以發(fā)揮。

“SH”品牌的知名度低、無(wú)其他產(chǎn)品品牌，品牌意識(shí)薄弱，對(duì)品牌建設(shè)不夠重視。復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏，即懂技術(shù)又懂外貿(mào)業(yè)務(wù)的人員少之又少，導(dǎo)致在提供服務(wù)時(shí)，停留在簡(jiǎn)單的服務(wù)中，不能深入其中，因此在產(chǎn)業(yè)鏈的位置可有可無(wú)，或者很容易就被替代。

對(duì)部分業(yè)務(wù)流程控制不力，SH公司外貿(mào)業(yè)務(wù)流程主要包括出口前的準(zhǔn)備，出口合同的磋商，備貨和報(bào)檢，信用證的催證、審證、改證，租船訂艙，辦理保險(xiǎn)，辦理報(bào)關(guān)以及議付等環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)人員幾乎包辦全部流程。由于SH公司的產(chǎn)品非常分散，每單的量不會(huì)非常的大，公司沒(méi)有必要安排那么多人承擔(dān)從前期的拉單直到后期的清關(guān)船運(yùn)等工作，往往這些工作是由一兩個(gè)業(yè)務(wù)員獨(dú)自完成。與客戶公司打交道的不是外貿(mào)公司，而是公司的業(yè)務(wù)人員，最終的結(jié)果直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)員壟斷客戶資源。因此一旦業(yè)務(wù)員的跳槽及對(duì)公司的不忠就會(huì)對(duì)公司帶來(lái)巨大的損失。

供應(yīng)鏈管理薄弱，首先，從上游供應(yīng)商到下游的分銷渠道、客戶訂貨、要素供給、研發(fā)生產(chǎn)、營(yíng)銷和配送等活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，而SH公司在供應(yīng)鏈上只是按照局部目標(biāo)運(yùn)行，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體很難最優(yōu)，而且可能會(huì)相互沖突。與外貿(mào)企業(yè)于供應(yīng)商和分銷商之間是交易關(guān)系、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，缺乏整體的協(xié)同效應(yīng)。

外貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)控制能力薄弱，外貿(mào)行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。從宏觀層面來(lái)說(shuō)，包括人民幣升值、出口退稅率小調(diào)、關(guān)稅調(diào)整、出口產(chǎn)品限制等宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；從行業(yè)層面來(lái)說(shuō)，包括貿(mào)易摩擦加劇、外部需求遞減、電子商務(wù)挑戰(zhàn)的行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；從SH公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面來(lái)說(shuō)，包括貨期風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等；從客戶的層面來(lái)說(shuō)，包括客戶的商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)和回款風(fēng)險(xiǎn)等。

圖1 SH公司的組織結(jié)構(gòu)圖

圖2

圖3

4 對(duì)SH公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型核心思考的問(wèn)題

香港利豐行的成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我們成功的榜樣。作為供應(yīng)鏈管理者，利豐貿(mào)易會(huì)主動(dòng)接觸美國(guó)和歐洲的大型百貨公司或其他客戶，向他們提出生產(chǎn)及供應(yīng)計(jì)劃，以爭(zhēng)取訂單。利豐貿(mào)易會(huì)緊貼市場(chǎng)，以適應(yīng)客戶的需求。根據(jù)客戶所提的產(chǎn)品要求，利豐貿(mào)易負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)具體的，適合生產(chǎn)的紙樣，做出三四個(gè)不同的設(shè)計(jì)樣板，提出不同的原材料、布質(zhì)、剪裁、顏色的選項(xiàng)，供客戶選擇。在客戶決定采用的規(guī)格后，利豐貿(mào)易根據(jù)訂單，將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分拆成供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)去實(shí)施。

利豐貿(mào)易會(huì)采用分拆生產(chǎn)工序的模式，將價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分開，并選擇最合適的地方處理每個(gè)步驟。一般情況下，單個(gè)工廠沒(méi)有足夠的生產(chǎn)能力完成一份比較大的訂單，通常需要多個(gè)工廠同時(shí)生產(chǎn)。在運(yùn)作過(guò)程中，利豐貿(mào)易需要保證不同國(guó)家的原材料能夠順利運(yùn)到裝配制造的地方，所有工廠的制成品和品質(zhì)猶如在同一家工廠生產(chǎn)。SH公司是否也能像利豐公司那樣成功轉(zhuǎn)型呢？

4.1 SH公司有不少優(yōu)勢(shì)

資源優(yōu)勢(shì)。信息優(yōu)勢(shì)，SH公司手中掌握著大量的供應(yīng)商信息，能夠隨時(shí)為客戶找到合適的供應(yīng)商資源。關(guān)系優(yōu)勢(shì)，由于屬地化性質(zhì)，擁有常年與政府機(jī)關(guān)，包括海關(guān)、銀行、商檢等單位打交道的經(jīng)驗(yàn)，彼此比較熟悉，業(yè)務(wù)處理比較順暢，人才優(yōu)勢(shì)，很多從成立之始的骨干業(yè)務(wù)員依然擔(dān)任公司的重要崗位。

服務(wù)優(yōu)勢(shì)。成本低，龐大的供應(yīng)商信息、良好的政府關(guān)系和專業(yè)的人才隊(duì)伍使得通過(guò)外貿(mào)企業(yè)采購(gòu)服務(wù)往往比企業(yè)自己采購(gòu)來(lái)得更低。服務(wù)質(zhì)量高，SH公司在按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成采購(gòu)任務(wù)的同時(shí)，還能夠提供某些個(gè)性化的服務(wù)以提高服務(wù)附加值。

整合優(yōu)勢(shì)。大量供應(yīng)商與客戶群、平臺(tái)靈活，能夠通過(guò)大貿(mào)易平臺(tái)整和兩端資源。同時(shí)，憑借資源能力協(xié)作供應(yīng)鏈當(dāng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，于鏈條中的企業(yè)形成長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，帶動(dòng)供應(yīng)鏈的有效整合，形成合力，提升整體供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 SH存在靠的是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是SH的全面服務(wù)。

外貿(mào)行業(yè)是服務(wù)行業(yè)，與其他諸如旅游業(yè)、旅店業(yè)、餐飲業(yè)等服務(wù)業(yè)一樣，服務(wù)質(zhì)量的高低是決定企業(yè)贏利能力、企業(yè)檔次的決定性因素。換句話說(shuō)，哪家外貿(mào)企業(yè)能提供全面、差異化服務(wù)、哪家外貿(mào)企業(yè)增值能力更高，那么它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力也就越高。

5 SH公司未來(lái)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

5.1 服務(wù)與產(chǎn)品并舉戰(zhàn)略

服務(wù)：通過(guò)代理業(yè)務(wù)進(jìn)一步完善SH的服務(wù)體系，完成從一般服務(wù)出售者向外貿(mào)全面解決方案提供商的轉(zhuǎn)變。SH服務(wù)之特點(diǎn)在于圍繞進(jìn)出口業(yè)務(wù)，整合各種公共服務(wù)(如銀行，海關(guān)及物流)并使之成為SH特色的服務(wù)。

產(chǎn)品：主營(yíng)產(chǎn)品更是SH未來(lái)發(fā)展的基石，通過(guò)代理業(yè)務(wù)進(jìn)一步樹立SH的主營(yíng)產(chǎn)品.目前，SH已完成7-8項(xiàng)1000萬(wàn)美元以上項(xiàng)目的構(gòu)建。

5.2 內(nèi)外貿(mào)結(jié)合戰(zhàn)略

目前SH公司僅有出口營(yíng)銷及進(jìn)口代理；未來(lái)申航必須內(nèi)外貿(mào)兩條腿走路，利用我們得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)(海外產(chǎn)品、國(guó)內(nèi)關(guān)系)取得國(guó)外部分產(chǎn)品在中國(guó)的代理權(quán)，建立國(guó)內(nèi)營(yíng)銷體系。未來(lái)SH內(nèi)貿(mào)有別于一般內(nèi)貿(mào)，產(chǎn)品來(lái)自戰(zhàn)略聯(lián)盟工廠或者獲得海外授權(quán)代理。

5.3 名配角戰(zhàn)略

SH的服務(wù)性質(zhì)已經(jīng)決定了SH很難在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中充當(dāng)主角的地位， SH要擺脫中間商的角色向供應(yīng)鏈的兩端進(jìn)行戰(zhàn)略拓展并一躍成為主角存在相當(dāng)困難。既然做不了主角，做好配角也是相當(dāng)不錯(cuò)的，尤其是名角身邊的名配角。(如圖2)

5.4 供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略

SH不可能也沒(méi)有必要在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)全部參與運(yùn)作。而同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。SH爭(zhēng)取成為某些供應(yīng)鏈組織者之一，并獲得最大的增值空間，如圖3示。

根據(jù)帕累托定律，80%的優(yōu)良業(yè)績(jī)來(lái)自20%的優(yōu)質(zhì)客戶。大客戶帶給我們的不僅是效益、收入上的提升，還包括其他許多隱形的價(jià)值。大客戶有很好的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平，其對(duì)我們的要求會(huì)很高，只有達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)化要求的企業(yè)才能入選，與大客戶的合作可以大幅度提升SH外貿(mào)的專業(yè)服務(wù)能力和服務(wù)水平。

6 轉(zhuǎn)型成功的保障措施

①加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)；②人力資源建設(shè)；③總部建設(shè)；④海內(nèi)外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；⑤信息及貿(mào)易大平臺(tái)建設(shè)；⑥三個(gè)平臺(tái)的建設(shè)；⑦質(zhì)量體系及技術(shù)檢測(cè)中心的建設(shè)。

7 結(jié)語(yǔ)

SH的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略必須有有力的實(shí)施措施來(lái)保障。上述七大建設(shè)的成功與否將決定SH公司的命運(yùn)，也決定著SH公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底能否成功。

施贇杰,1977.04,上海人,畢業(yè)于杭州電子工業(yè)學(xué)院。