信息化條件下的集團管控模式與發(fā)展趨勢研究

劉俊++吳嘀

摘 要：分析信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討集團管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式；集團管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化、學習型轉變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團著眼于實現(xiàn)集團整體框架下的資源整合效應與管理協(xié)同效應等趨勢。

關鍵詞：信息化；企業(yè)集團；管控模式

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03

集團化是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團，國有經(jīng)濟控制力、影響力和帶動力顯著增強。作為大型企業(yè)，創(chuàng)新集團管控模式、增強集團控制力，成功地進行集團化運作，是中央企業(yè)進一步提高國際競爭力的主要內容。因此，探討信息化條件下的集團管控模式及其發(fā)展趨勢具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、信息化條件下集團管控模式類型

按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

（一）財務管控型

財務管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制。通過資產(chǎn)投資收益對子公司進行考核，以追求投資資本增值為唯一目標的控制方式?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數(shù)優(yōu)勢或表決優(yōu)勢，繼而取得對子公司控制權，子公司的股東會、董事會在子公司的經(jīng)營活動中起核心作用、具有較大經(jīng)營自主權。這是一種相對分權的管理控制體制，母子公司關系極不穩(wěn)定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產(chǎn)管理方面具有一定的最終決定權；子公司可在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，如一般投資、財務管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自主權。（3）優(yōu)缺點分析。有利于子公司經(jīng)營能動性的發(fā)揮，有利于增強其市場反映速度與能力；有效降低企業(yè)集團整體風險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進行集中統(tǒng)一的控制。（4）應用環(huán)境。一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰(zhàn)略管控型

母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴格要求子公司與母公司協(xié)調戰(zhàn)略立場，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，控制力度較強，也稱為“干預型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準和評價的權力，成為集團公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過對核心權力和重大決策的核準來對子公司進行控制，子公司在戰(zhàn)略、財務、人事等方面具有一定的權限范圍，限上項目需經(jīng)母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰(zhàn)略、財務、人事等方面限上項目的核準權，各子公司僅在權限范圍內具有自主決定權力，超過權限后上報母公司審批；第二，指導與服務職能。集團總部建有利于集團資源統(tǒng)一配置的職能機構，服務于集團統(tǒng)一的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓協(xié)調、財務分配及人力資源開發(fā)；設有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓中心等為集團內部所有公司統(tǒng)一提供服務。（3）優(yōu)缺點分析。避免了子公司的內部人控制行為，有效保證了集團利益最大化；保證了集團的正確決策；降低了集團公司的經(jīng)營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔的風險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發(fā)揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經(jīng)營自主權的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運營管控型

運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權，對子公司的所有經(jīng)營活動進行直接控制，子公司沒有自主經(jīng)營權力，只負責執(zhí)行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰(zhàn)略、財務、人事等各個方面進行全面掌控，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權的一種方式。子公司沒有經(jīng)營自主權，所有權力歸母公司，子公司在母公司的指導下進行經(jīng)營。（3）優(yōu)缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優(yōu)勢獲得迅速發(fā)展；母公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化使得母子公司產(chǎn)權關系不明晰；子公司的成敗對母公司產(chǎn)生直接影響，加大了母公司風險；過度的集權限制了子公司的經(jīng)營自主性與能動性；子公司的所有權與收益權歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴重，對公司遠期發(fā)展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關系較為緊密的企業(yè)集團。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。另外，采取該管控類型的企業(yè)集團往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡性自然壟斷業(yè)務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。endprint

總體上講，不論企業(yè)集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。

二、信息化條件下集團管控模式特征分析

信息化條件下集團管控呈現(xiàn)出以下特征：（1）組織結構扁平化；（2）更加強調精細化管理、集約化運營，以實現(xiàn)決策科學化；（3）集團業(yè)務管理實現(xiàn)協(xié)同，集團企業(yè)協(xié)作效率提高；（4）整個集團建立起數(shù)據(jù)共享的內部信息交流機制。

三、信息化條件下集團管控模式發(fā)展趨勢

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發(fā)企業(yè)組織架構的改變和業(yè)務流程的重組。在企業(yè)信息化發(fā)展的條件下，集團管控模式發(fā)展趨勢如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化、學習型轉變

扁平化：管理半徑擴大，管理層次減少，主要是由于信息技術和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數(shù)據(jù)，及人力資源的協(xié)同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業(yè)集團的內外部環(huán)境發(fā)生變化后，能很快的進行變革，適應變化。

網(wǎng)絡化：在傳統(tǒng)的縱向等級、橫向分工基礎上，通過網(wǎng)絡方式實現(xiàn)了相互鏈接，在大型組織基礎上保留了小型組織的優(yōu)勢。信息技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，有效地實現(xiàn)組織網(wǎng)絡化，實現(xiàn)在組織基礎上以任務為中心的管理。

學習型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養(yǎng)彌漫與整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的扁平化的組織，這種組織具有持續(xù)學習的能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。學習型組織必須要以系統(tǒng)思考為核心，信息系統(tǒng)為手段，在組織內確立共同愿景、目標和目的。

（二）管理思想發(fā)生改變

公司管理決策時刻以協(xié)同為出發(fā)，進行系統(tǒng)思考，從戰(zhàn)略到具體的經(jīng)營管理都要有協(xié)同意識，在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施過充中，充分考慮協(xié)同實現(xiàn)協(xié)同效應，提高集團競爭力。

每項管控內容都存在有限資源協(xié)同、無形資源協(xié)同和能力協(xié)同，即每項管控內容都存在協(xié)同機會。包括縱向的母子公司的協(xié)同和橫向的子公司間及子公司內部的不同業(yè)務的協(xié)同。按照系統(tǒng)論觀點，結合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協(xié)同點。

（三）企業(yè)集團著眼于實現(xiàn)集團整體框架下的資源的整合效應與管理的協(xié)同效應

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術的發(fā)展，人力資源管理管理也呈現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢。企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從“人事”管理向績效管理、員工發(fā)展、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持的發(fā)展歷程。在未來，集團將建立起人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、人力資源培訓及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達到優(yōu)化管理流程、簡化管理環(huán)節(jié)、實現(xiàn)資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標，實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

2.供應鏈管控模式

信息技術的發(fā)展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業(yè)集團供應鏈發(fā)展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團公司能夠有效地利用和管理供應鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業(yè)集團內供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務鏈。同時加強了子公司間的合作關系，以共同追求利潤的最大化。

3.生產(chǎn)管控模式

集團生產(chǎn)管控主要是進行生產(chǎn)系統(tǒng)內部的計劃和控制，其內容主要是關于生產(chǎn)的日程管理和在制品管理。信息化的發(fā)展將打通核心業(yè)務鏈，解決生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)生成和傳遞的瓶頸問題，實現(xiàn)核心業(yè)務的集成。同時，信息化的發(fā)展能強化企業(yè)運行過程監(jiān)控功能，提升生產(chǎn)管理的精細化程度，使企業(yè)風險防范能力顯著增強。

4.營銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準確統(tǒng)計，精準反應，為集團企業(yè)管理龐大的銷售組織、跨區(qū)域銷售提供了有效支撐。在現(xiàn)代“渠道為王”的競爭特點下，集團營銷管理的分銷模式被越來越多的企業(yè)集團采用。

5.財務管控模式

網(wǎng)絡技術的發(fā)展及在財務中的應用，集團將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預算管理為主線，以優(yōu)化配置公司整體資源為目標的集團化、網(wǎng)絡化、一體化財務信息系統(tǒng)，進而運用先進的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務管理制度，提高企業(yè)財務和業(yè)務的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

四、結束語

本文分析了信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討了集團管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團組織結構扁平化，更加強調精細化管理、集約化運營，以實現(xiàn)決策科學化，集團業(yè)務管理實現(xiàn)協(xié)同，集團企業(yè)協(xié)作效率提高；整個集團建立起數(shù)據(jù)共享的內部信息交流機制。集團管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化、學習型轉變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團著眼于實現(xiàn)集團整體框架下的資源整合效應與管理協(xié)同效應等趨勢。

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[責任編輯 吳高君]endprint