淺談固定資產(chǎn)投資管理制度編制的關(guān)注點

文/喬麗坤

淺談固定資產(chǎn)投資管理制度編制的關(guān)注點

文/喬麗坤

投資是企業(yè)發(fā)展壯大的必要手段之一，是企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大規(guī)模，保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要途徑。對企業(yè)來說，尤其實施幾級法人管理的集團(tuán)性企業(yè)，由于管理層級較多，各層級管理側(cè)重點各有不同，在集團(tuán)總部層面制定科學(xué)完善、適合企業(yè)管理實際、可操作性強的投資管理制度對于實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展、防控投資風(fēng)險是十分必要的，在此對企業(yè)集團(tuán)總部層面固定資產(chǎn)投資管理制度編制的關(guān)注點進(jìn)行探討。

固定資產(chǎn)管理范圍的界定

固定資產(chǎn)投資的范圍較廣，對于企業(yè)來說。在固定資產(chǎn)投資管理范圍的界定上，因經(jīng)營性固定資產(chǎn)和非經(jīng)營性固定資產(chǎn)投資的目的不同，一般進(jìn)行區(qū)別規(guī)定和管理。其中經(jīng)營性固定資產(chǎn)投資是為了直接增加企業(yè)經(jīng)營效益，能夠產(chǎn)生直接投資收益的項目，比如新增產(chǎn)品類別、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)裝置效能而建設(shè)的項目，應(yīng)結(jié)合行業(yè)內(nèi)部基準(zhǔn)收益率及企業(yè)實際發(fā)展情況對投資收益進(jìn)行規(guī)定，論證決策系統(tǒng)相對復(fù)雜，關(guān)注因素較多，要關(guān)注市場和技術(shù)風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保安全、經(jīng)濟(jì)性等各個方面，這是生產(chǎn)型企業(yè)固定資產(chǎn)投資的重要組成部分，是我們通常所說的固定資產(chǎn)投資項目；非經(jīng)營性固定資產(chǎn)投資是指不會產(chǎn)生直接收益，但對企業(yè)管理運營優(yōu)化、未來可持續(xù)發(fā)展、改善職工福利等必要發(fā)生的投資，例如科研項目、信息化項目、樓堂館所建設(shè)和汽車購置等各個方面，其關(guān)注重點在于必要性的論證和投資的控制，而對短期投資收益一般沒有明確要求。對此，各個企業(yè)根據(jù)自身特點可以區(qū)別規(guī)定或明確某一類別，例如中國中化股份有限公司的主要投資管理制度中明確規(guī)定管理范圍為“與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的固定資產(chǎn)投資”；寶山鋼鐵股份有限公司投資管理制度適用范圍除了一般固定資產(chǎn)投資外，包括非生產(chǎn)性改造和零星設(shè)備購制。

投資項目管理階段的界定

投資管理全過程一般包括投資前期管理（五年規(guī)劃、三年滾動規(guī)劃）、投資決策管理（立項、可研審批）、工程建設(shè)管理（初步設(shè)計、概算審批、施工準(zhǔn)備、項目建設(shè)管理、驗收）、項目運營管理（后評價，正常運營階段的精益管理、績效考核、處置評估等）四個主要階段。

不同企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身管控特點、人員和機構(gòu)設(shè)置，總部層面對投資階段的管理范圍或者管理的側(cè)重點有所不同，其中規(guī)劃管理、投資決策管理、后評價管理是大部分中央企業(yè)集團(tuán)總部都涉及的管理內(nèi)容，工程建設(shè)過程管理情況則根據(jù)企業(yè)管控模式、機構(gòu)設(shè)置情況等有所不同。

有的企業(yè)集團(tuán)專門設(shè)立工程建設(shè)管理部門，與項目前期管理部門分立，例如中國石油化工集團(tuán)公司、中國中化股份有限公司，對項目建設(shè)過程嚴(yán)格管控。其中中國中化股份有限公司的工程管理部不僅參與到可行性研究階段概算和工程建設(shè)內(nèi)容的審核（選址、配套公用工程的落實、投資估算、建設(shè)周期的安排是否合理等），并對項目管理組織和人員的能力進(jìn)行評估，核準(zhǔn)項目的初步設(shè)計及概算、項目管理計劃書、跟蹤監(jiān)督項目實施的全過程，開展稽查、竣工驗收、工程建設(shè)工作考核等工作。對工程建設(shè)階段管理比較細(xì)化的企業(yè)多有資金集中度較高，并由集團(tuán)公司統(tǒng)一撥付使用的特點。

有的企業(yè)由于總部集團(tuán)層面的管理架構(gòu)和人員限制，其投資建設(shè)過程管理的重點承擔(dān)單位在二級公司（事業(yè)部）或三級企業(yè)。

投資決策程序

項目提出

項目決策過程多指立項開始，到可行性研究報告批復(fù)為止。根據(jù)項目大小和類型不同，可采取自上而下、自下而上兩種方式提出項目。對于企業(yè)原有產(chǎn)品的擴(kuò)能改造、產(chǎn)品鏈的一般延伸等可由項目建設(shè)單位自行提出，按管理權(quán)限報上級單位審批同意；而對于大型產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)或開創(chuàng)性新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)開展，例如大型煉化一體化項目，為使決策更加公正科學(xué)，則可由集團(tuán)層面組織提出產(chǎn)品方案，確定工藝路線、與地方政府接洽落實建設(shè)條件，比選廠址，論證項目可行性等，決策后組織項目部開展實施或委托下一級單位實施建設(shè)。

自上而下提出項目自下而上提出項目提出主體項目實施企業(yè)適用類型集團(tuán)總部或二級公司（事業(yè)部）大型產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)或開創(chuàng)性新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)開展企業(yè)原有產(chǎn)品的擴(kuò)能改造、產(chǎn)品鏈的一般延伸等優(yōu)點調(diào)動和協(xié)調(diào)能力較強，同時可以脫離下屬企業(yè)關(guān)注自身利益的限制，客觀的確定技術(shù)和產(chǎn)品、比選廠址，避免為了投資而投資提出單位本身對行業(yè)、技術(shù)等比較熟悉，可以發(fā)揮自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，專業(yè)性較強缺點總部的技術(shù)力量相對較弱，需更多的借鑒外部專家或中介機構(gòu)力量如考核機制不完善，企業(yè)容易為了擴(kuò)大規(guī)模而盲目投資，過于樂觀的估計項目情況，可行性研究報告可能編為可批性報告

項目論證和批復(fù)

項目提出并報送投資決策機構(gòu)后，即進(jìn)入評估程序，在各企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，多由專門歸口管理部門負(fù)責(zé)評估（例如中石化發(fā)展計劃部、五礦集團(tuán)投資管理部、中國化工規(guī)劃發(fā)展部等）。評估過程視項目復(fù)雜程度可采取內(nèi)部評估、自行組織專家論證、委托專門中介機構(gòu)進(jìn)行全面評估出具評估報告等多種方式，根據(jù)評估意見報請決策機構(gòu)審批。在決策審批前多數(shù)企業(yè)會對項目涉及專業(yè)職能管理的內(nèi)容，例如資金平衡、融資方案、安全、環(huán)保、人力資源、法律等征求內(nèi)部財務(wù)部、安全環(huán)保部、人力資源部、法律部等職能部門意見參與決策，方式上可以采取成立投資委員會或采取內(nèi)部文件會簽的方式，通過后按規(guī)定報公司決策機構(gòu)（董事會、總經(jīng)理辦公會等）、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理等）決策審批，至此完成項目決策。

集團(tuán)總部和所屬單位投資管理權(quán)限的確定

根據(jù)各企業(yè)不同情況，各企業(yè)集團(tuán)對總部及所屬二級單位的投資決策管理權(quán)限設(shè)定也有所差別，其權(quán)限的設(shè)定與管控模式、二級單位的規(guī)模和管理能力等因素相關(guān)。合理的界定投資權(quán)限既可以保證投資管控的效果，避免投資失控，又可以充分發(fā)揮二級單位投資管理的積極性。例如中國中化股份對于對具有較強投資管理能力和完備投資管理制度的業(yè)務(wù)單位，且近年投資項目成效較好（例如完成預(yù)期可研目標(biāo)）的單位按具體情況對投資額進(jìn)行差異化授權(quán)，根據(jù)情況可自行審批1億元或5000萬元以下的投資項目，而對于投資管理能力一般或存在不良記錄的單位，則從嚴(yán)管理，所有投資項目都要報集團(tuán)公司審批。另外一種比較通用的做法是按照按投資額度統(tǒng)一劃分權(quán)限，一定投資額度（例如2000萬）以上的項目由集團(tuán)總部審批，額度以下的項目由專業(yè)事業(yè)部或二級單位自行審批，報集團(tuán)總部備案即可。

考核機制

在項目管理中，考核機制是保證項目按規(guī)定實施及達(dá)到預(yù)期效果的重要手段。對于企業(yè)來講，在滿足安全、環(huán)保等社會責(zé)任要求的前提下，一個經(jīng)營性項目的最終考核目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益。因此在投資管理辦法中專門規(guī)定問責(zé)和考核章節(jié)或?qū)ｉT出臺項目管理的問責(zé)和考核制度是必不可少的。

可以考慮的做法是定性和定量考核相結(jié)合。在定量指標(biāo)上將投資與利潤掛鉤，新增投資項目利潤納入到項目承擔(dān)企業(yè)年度利潤考核總額中；在定性管理上投資管理成效與業(yè)績考核掛鉤，通過項目全過程（包括決策程序執(zhí)行、造價、合同、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、招投標(biāo)、審計、稽查、驗收等管理）的不同權(quán)重打分體系將各項投資管理制度的規(guī)范執(zhí)行納入到各企業(yè)和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、投資主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)等人員的業(yè)績考核中。通過定量和定性考核集合的方式，來保證投資管理程序執(zhí)行的規(guī)范性和項目收益的可控性。

作者單位：（中國化工集團(tuán)公司規(guī)劃發(fā)展部）