基于行為事件訪談法對(duì)國有林業(yè)企業(yè)績效管理的研究
——以福建省J公司為例

陸守飛

（福州市植物園，福州 350000）

基于行為事件訪談法對(duì)國有林業(yè)企業(yè)績效管理的研究
——以福建省J公司為例

陸守飛

（福州市植物園，福州 350000）

針對(duì)我國林業(yè)企業(yè)績效管理中企業(yè)缺乏規(guī)范化定量化的員工績效考評(píng)體系，絕大部分企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效評(píng)估手段等問題嚴(yán)重制約著林業(yè)企業(yè)效益的增長，很多林業(yè)企業(yè)人力資源管理人員素質(zhì)偏低、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀，提出了林業(yè)企業(yè)必須采取相應(yīng)對(duì)策，樹立以人為本的理念，通過提高績效管理水平建立起有效的人力資源開發(fā)機(jī)制，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍的對(duì)策。

林業(yè)企業(yè)；人力資源；績效管理

福建省J公司成立于上世紀(jì)50年代，于2007年依法變更設(shè)立成為國有上市公司，是中國生態(tài)環(huán)境建設(shè)十大貢獻(xiàn)企業(yè)和福建省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。公司的上市對(duì)其管理方式和市場(chǎng)感知能力提出了新的要求。加之公司歷史沿革的特點(diǎn)及企業(yè)性質(zhì)及人員構(gòu)成的特殊性，公司上下有著強(qiáng)烈的改進(jìn)和提升績效管理水平的愿望。但是該公司的績效管理仍停留在績效考核的階段，人力資源整體質(zhì)量相對(duì)偏低，人力資源開發(fā)工作起步較晚，教育培訓(xùn)工作發(fā)展不夠成熟，能力建設(shè)投入不足。本文以J公司實(shí)際案例為依據(jù)，在文獻(xiàn)研究法的基礎(chǔ)上綜合分析國內(nèi)外相關(guān)績效管理理論，重點(diǎn)運(yùn)用行為事件訪談法及現(xiàn)場(chǎng)觀察法，輔之以問卷調(diào)查法和現(xiàn)場(chǎng)觀察法等方法，對(duì)該公司的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析。

1 J公司績效管理的發(fā)展沿革

由于歷史原因，公司在成立初期幾乎沒有正式的績效考核及管理系統(tǒng)，基本實(shí)行平均主義。改革開放初期以產(chǎn)值及利潤為主的評(píng)價(jià)方法（20世紀(jì)80年代），考核方式是以利潤承包為主的承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。這一指標(biāo)體系存在指標(biāo)較多、主次不明確的缺點(diǎn)。20世紀(jì)80年代，企業(yè)開始制定綜合的考核體系，包括工作成績、能力、態(tài)度、出勤率等指標(biāo)，但存在著考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，沒有明確設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)不突出等問題，而且不能真正反映員工的業(yè)績。

2 研究過程

根據(jù)實(shí)際訪談需要，對(duì)J公司各個(gè)層級(jí)的人員進(jìn)行訪談，涉及包括經(jīng)理、副經(jīng)理、黨總支書記、人力資源總監(jiān)及公司員工共計(jì)27人。其中，公司中層管理者及公司基層員工的覆蓋面比較廣。訪談在總體上涉及到了公司所有的部門。

訪談時(shí)間：2013年10月28日

訪談人數(shù)：27人

訪談對(duì)象職位：經(jīng)理、副經(jīng)理、黨總支書記、人力資源總監(jiān)及公司部門員工。

訪談內(nèi)容：①公司戰(zhàn)略澄清；②對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)（重點(diǎn)：對(duì)BSC/KPI的認(rèn)識(shí)及對(duì)公司目前績效管理體系的認(rèn)識(shí)）；③績效目標(biāo)管理、績效循環(huán)管理及績效結(jié)果運(yùn)用等方面的簡(jiǎn)單溝通；④對(duì)其他類似企業(yè)績效管理情況的了解及對(duì)公司日后績效改革的期望和建議。

訪談重點(diǎn)：每個(gè)部門的主要工作內(nèi)容及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過對(duì)公司相關(guān)部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工的訪談，確定了幾個(gè)部門的工作內(nèi)容。

根據(jù)訪談內(nèi)容進(jìn)行主題分析，提取主要因子并對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行了整理。主要訪談因子見表1。

3 研究結(jié)果

在重點(diǎn)運(yùn)用訪談法的同時(shí)，結(jié)合問卷調(diào)查法和現(xiàn)場(chǎng)觀察法對(duì)J公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了以下調(diào)查研究：在問卷的設(shè)計(jì)過程中，采用行為事件訪談法提取主要因子并進(jìn)行結(jié)果分析，對(duì)未通過分析的項(xiàng)目進(jìn)行刪除，編制調(diào)查問卷在公司總部進(jìn)行發(fā)放。后期對(duì)問卷進(jìn)行修改，在其分廠和子公司進(jìn)行發(fā)放，提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。根據(jù)實(shí)際研究需要，制定觀察設(shè)計(jì)方案，深入J公司分廠，實(shí)際觀察其績效管理方面的情況。

3.1 關(guān)于戰(zhàn)略澄清

公司的員工或中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有過多提及，有的訪談人告訴我們，公司戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的戰(zhàn)略科技項(xiàng)目部負(fù)責(zé)更新。公司在每年年初都會(huì)給每個(gè)部門下發(fā)《責(zé)任書》。例如《人力資源部2013工作責(zé)任書》。被訪談?wù)叱斯靖邔油猓苌儆腥四軐⒐镜膽?zhàn)略進(jìn)行比較詳盡的闡述。

3.2 關(guān)于人力資源管理工作

經(jīng)理以及副經(jīng)理最關(guān)注的主要是以下幾點(diǎn)：①績效管理；②員工的培訓(xùn)；③人才的培養(yǎng)及延續(xù)性；④職工福利待遇；⑤制度的執(zhí)行。員工（尤其是新進(jìn)員工）對(duì)公司的人力資源管理工作不是很清楚，尤其是對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不全面，具體表現(xiàn)在不知道考核指標(biāo)的加減分與加減工資是如何計(jì)算的。

3.3 關(guān)于對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)

總體上來說，經(jīng)過訪談可以發(fā)現(xiàn)，除了之前了解的公司績效管理存在的問題，大家普遍認(rèn)為目前公司績效管理存在的主要問題還包括以下幾點(diǎn)：

①績效指標(biāo)設(shè)置不合理，缺乏定量化指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置與權(quán)重設(shè)置不合理；

②績效管理體系不完善，缺乏相應(yīng)的績效溝通、績效輔導(dǎo)及績效結(jié)果運(yùn)用機(jī)制；

③公司員工普遍對(duì)績效考核機(jī)制不甚了解，對(duì)績效結(jié)果對(duì)績效工資的影響知之甚少；

④績效考核周期不合理；

⑤考核過程受人情關(guān)系的影響，容易主觀化，對(duì)考核結(jié)果會(huì)產(chǎn)生比較大的影響。

3.4 關(guān)于績效循環(huán)管理以及績效結(jié)果運(yùn)用

公司現(xiàn)行的績效管理是建立在固有基礎(chǔ)上的，大家并沒有參與到績效指標(biāo)設(shè)定及績效結(jié)果運(yùn)用的過程中。部門經(jīng)理只是每一季度根據(jù)人力資源部門發(fā)放的考核表對(duì)員工進(jìn)行打分。經(jīng)理與員工之間不存在績效設(shè)定機(jī)制。

3.5 其他方面

比較關(guān)注其他企業(yè)的績效考核的主要是這樣一些人群：公司人力資源部門、公司普通職工及公司高層領(lǐng)導(dǎo)。人力資源管理部門及公司高層對(duì)其他企業(yè)的績效考核有所了解也主要是考慮到普通職工。畢竟普通職工對(duì)自身的工資水平是最關(guān)注的，除了與公司的其他部門的員工的工資進(jìn)行比較之外，他們也會(huì)比較關(guān)注他們所在地區(qū)的其他企業(yè)員工的工資水平。

4 研究結(jié)果分析——J公司績效管理現(xiàn)狀

4.1 績效指標(biāo)

績效指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單，只是單純地考核員工的“德、能、勤、績”等指標(biāo)，使得考核不夠全面；多為定性指標(biāo)而缺乏定量化指標(biāo)績效管理的指標(biāo)側(cè)重于定性的考核，對(duì)于特殊部門，這種量化標(biāo)準(zhǔn)并不適合，無法拉開績效工資的差距，導(dǎo)致了一些員工的不滿，無法真正起到激勵(lì)作用。同時(shí)指標(biāo)選取和目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，指標(biāo)設(shè)置與權(quán)重設(shè)置不合理。

4.2 績效管理缺乏專業(yè)化指導(dǎo)

公司的人力資源部門雖然人數(shù)較多，但是鮮有專業(yè)化的管理人才，很多從事本公司人力資源管理工作的人都沒有進(jìn)行過專業(yè)的培訓(xùn)或?qū)W習(xí)，在解決實(shí)際中的人力資源管理問題的時(shí)候往往不得要領(lǐng)，不知從何下手。

4.3 員工素質(zhì)

員工（尤其是新進(jìn)員工）對(duì)公司的人力資源管理工作不是很清楚，尤其是對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不全面，具體表現(xiàn)在不知道考核指標(biāo)的加減分與加減工資是如何計(jì)算的。為員工績效打分的過程中受人為因素干擾較大，績效考核有失公允，“老好人”現(xiàn)象嚴(yán)重。

4.4 績效管理體系

績效管理體系不完善，缺乏相應(yīng)的績效溝通、績效輔導(dǎo)及績效結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。公司員工普遍對(duì)績效考核機(jī)制不甚了解，經(jīng)理在為員工進(jìn)行績效打分的時(shí)候，也只是根據(jù)人力資源部門發(fā)放的表格進(jìn)行打分，打分表上交之后就再也沒有什么溝通反饋了，員工更是對(duì)績效結(jié)果對(duì)績效工資的影響知之甚少。

4.5 管理認(rèn)識(shí)

管理未能真正理解績效管理系統(tǒng)的含義，簡(jiǎn)單地將績效管理視之為績效評(píng)估或績效考核，在尋找績效評(píng)估方法和形式上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻并沒有建立起績效計(jì)劃、績效回顧、績效發(fā)展有機(jī)結(jié)合的科學(xué)的績效管理體系。

因?yàn)橐陨蠁栴}的存在，使得公司目前的績效管理在賞優(yōu)罰劣、促進(jìn)業(yè)績提升和人員穩(wěn)定方面并沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。甚至從某種意義上來說，該公司的績效管理尚處于比較初級(jí)的階段。

5 改進(jìn)措施

①人力資源管理的工作能夠達(dá)到新老員工銜接自然有序的效果；績效考核指標(biāo)兼顧定性指標(biāo)及定量指標(biāo)，某些特殊崗位的績效工資應(yīng)該適當(dāng)增加，以真正起到激勵(lì)員工的目的。

②因?yàn)椴块T分工的不同，大部分人表示對(duì)績效管理的相關(guān)知識(shí)不是很了解，平時(shí)也沒有關(guān)注。人力資源部門的經(jīng)理及員工雖然會(huì)對(duì)這些方面進(jìn)行關(guān)注但到目前為止還沒有一個(gè)比較好的解決指標(biāo)定量化的方案。從這個(gè)問題的訪談結(jié)果來看，將來公司的人力資源管理部門在進(jìn)行績效管理體系的改革時(shí)，需要對(duì)公司員工及領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，建立相應(yīng)的績效溝通機(jī)制，這樣才能保證制定的指標(biāo)符合員工的訴求。

③對(duì)績效評(píng)估主體的選擇及其權(quán)責(zé)關(guān)系做出合理的安排，確立關(guān)鍵利益相關(guān)主體的地位，確保其參與績效評(píng)價(jià)的渠道暢通，使其盡可能地發(fā)揮最大的作用，提高林業(yè)企業(yè)的績效管理水平[1]。

④鑒于J公司的績效管理尚缺乏相應(yīng)的績效溝通及績效輔導(dǎo)機(jī)制，從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將與人力資源有關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理起來，形成集成的信息源[2]。

⑤在實(shí)際的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)工作當(dāng)中，戰(zhàn)略性原則、可測(cè)量原則、挑戰(zhàn)性原則、現(xiàn)實(shí)性原則、時(shí)間性原則、一致性原則、協(xié)商性原則、重要性原則和個(gè)體性原則這九個(gè)原則應(yīng)該得到全面體現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在實(shí)施績效管理，制訂績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)有效遵循smart原則，才能與全體員工共同把蛋糕做大，共同分享績效管理給組織和個(gè)人帶來的良好收益。

人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。人力資源管理戰(zhàn)略性地位的確立需要理論的不斷指導(dǎo)，人力資源管理的理論研究也成為管理研究的熱點(diǎn)[3]。林業(yè)企業(yè)必須采取相應(yīng)對(duì)策,樹立以人為本的理念，通過提高績效管理水平建立起有效的人力資源開發(fā)機(jī)制,培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍[4]。全國500強(qiáng)企業(yè)之列沒有一家林業(yè)企業(yè)，而效益好的林業(yè)企業(yè)也不多。有許多國有林業(yè)企業(yè)已處于資不抵債的狀況，或甚至連職工的基本生活費(fèi)都難以保障。加之，在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，許多廠長、經(jīng)理都是經(jīng)驗(yàn)型的，有的盡管是某一方面的技術(shù)專家，卻缺乏經(jīng)營管理的知識(shí)和技能。林業(yè)企業(yè)家的整體素質(zhì)普遍不高，理論水平、專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)新才能、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都不能適應(yīng)市場(chǎng)的要求。如何進(jìn)一步提升企業(yè)的績效管理水平，提高人力資源管理的質(zhì)量，是每一個(gè)林業(yè)企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的一個(gè)重大問題。

[1] 馬文學(xué),余蓮花,孫玉霞.基于利益相關(guān)者理論的林業(yè)行政執(zhí)法績效評(píng)估主體權(quán)重研究[J].綠色財(cái)會(huì),2011(6):34-37.

[2] 崔巖,高連有.基于WEB的林業(yè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)[J].內(nèi)蒙古林業(yè)調(diào)查設(shè)計(jì),2004,27(2):39-41.

[3] 肖霞.企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2006.

[4] 曲濤.林業(yè)企業(yè)人力資源管理存在問題及對(duì)策[J].內(nèi)蒙古林業(yè),2010(7):27-27.

［責(zé)任編輯：路 實(shí)］

Research on Performance Management of J State-owned Forestry Enterprises Based on Behavioral Event Interview——Take Fujian J Companyas on Example

LU Shou-fei
(Fuzhou CityBotanical Garden,Fuzhou Fujian 350000,China)

In view of the enterprise lack of employee performance appraisal system of standardized quantification of our country forestry enterprise performance management,most of the companies followthe traditional,empirical judgment as the main means of performance evaluation,it severely restricts the growth of the forestry enterprise efficiency.In view of the status of lots of forestry enterprise human resources management personnel quality is low and talent structure is not reasonable,this paper proposed forestry enterprises must take appropriate countermeasures,such as establish a people-centered concept,establish mechanisms for effective human resource development by increasing the level of performance management, cultivate the high qualitytalent team.

forestryenterprises;human resources;performance management

F272.92

A

1673-5919（2014）03-0073-03

2014-05-04

陸守飛（1977-），男，福建省屏南縣人，本科，經(jīng)濟(jì)師，從事林業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作。