集團(tuán)公司管控模式之我思

鄧華麗

摘 要：文章對集團(tuán)管控的定義及模式進(jìn)行了分析，探討了集團(tuán)公司管理者在選擇管控模式時(shí)需要考慮的因素及需要遵循的原則，最后對集團(tuán)公司管控模式選擇應(yīng)注意的問題進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；管控模式；選擇

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）2-0140-02

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)這一組織形式在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所占的比重越來越大，成為推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健增長的重要力量。但在企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，其在管理過程中也出現(xiàn)了諸多的問題，如集團(tuán)不能有效控制下屬子公司的行為，子公司發(fā)展方向未按照集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向等，如何科學(xué)地選擇管控模式，進(jìn)而建立一套完整的企業(yè)集團(tuán)管理與控制體系正成為集團(tuán)管理者必須面臨的一個(gè)嚴(yán)峻課題。

1 什么是企業(yè)集團(tuán)管控

在解釋集團(tuán)管控內(nèi)涵之前首先應(yīng)該明確什么是企業(yè)集團(tuán)。目前學(xué)術(shù)界對于企業(yè)集團(tuán)的概念界定有廣義和狹義之分，廣泛意義上的企業(yè)集團(tuán)是指跨區(qū)域、跨部門的企業(yè)通過橫縱聯(lián)合的方式所組成的聯(lián)合體；狹義的企業(yè)集團(tuán)則特指由于產(chǎn)權(quán)結(jié)合而產(chǎn)生的企業(yè)聯(lián)合體。就筆者看來，所謂的企業(yè)集團(tuán)是指由一大批相互有關(guān)聯(lián)的企業(yè)或事業(yè)單位以資本為紐帶，出于一定的目的，按照全資、控股、參股等形式所共同構(gòu)成的具有層次性、穩(wěn)定性的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

按照集團(tuán)總部集、分權(quán)程度的不同，可以將集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三種。

1.1 財(cái)務(wù)管控模式

采取財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)往往將資產(chǎn)經(jīng)營作為管理、控制下屬子公司的核心，子公司在年初需要向集團(tuán)總部上報(bào)編制的預(yù)算計(jì)劃，總部根據(jù)集團(tuán)未來的發(fā)展以及子公司經(jīng)營實(shí)際對此進(jìn)行審批，并將最終審批合格的預(yù)算指標(biāo)作為績效考核的依據(jù)。采取這種管控模式的集團(tuán)公司總部往往規(guī)模較小，其管控的重點(diǎn)在于確保集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的完成，因此更加關(guān)注下屬子公司的盈利情況以及投資的回報(bào)率，對于子公司具體經(jīng)營工作并不插手。

1.2 戰(zhàn)略管控模式

采取戰(zhàn)略管控模式的集團(tuán)總部往往是整個(gè)集團(tuán)的投資決策和戰(zhàn)略中心，一般通過對下屬子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整來確保整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。在這種管控模式下，集團(tuán)總部不會(huì)對下屬各子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行全方位控制，但會(huì)為了確保集團(tuán)整體資源的優(yōu)化配置而調(diào)動(dòng)各子公司的資源，相較于運(yùn)營管控模式而言，集團(tuán)下屬各子公司還是有較大的自主權(quán)的，能夠自由安排自己的經(jīng)營活動(dòng)，但前提是不能與集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)相沖突。

1.3 運(yùn)營管控模式

采取運(yùn)營管控模式企業(yè)集團(tuán)的突出特點(diǎn)就是集中決策和集中經(jīng)營。集團(tuán)總部對下屬子公司往往采取垂直管理，總部負(fù)責(zé)集團(tuán)所有大小事項(xiàng)的決策，子公司只能夠配合集團(tuán)總部來開展工作，基本沒有自主權(quán)，集團(tuán)內(nèi)部所有的資源都由總部進(jìn)行調(diào)配，以便確保集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一。

2 管控模式的影響因素

對于集團(tuán)公司管理者而言，管控模式的選擇是一件復(fù)雜的事情，除了受國家政策、法規(guī)影響外，還要受到集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略，占有子公司股權(quán)比例等因素的制約。

2.1 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

無論選擇什么樣的管控模式，其目的都是為了確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況劃分，集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化業(yè)務(wù)和多元化發(fā)展三種類型，單一業(yè)務(wù)型的發(fā)展戰(zhàn)略要求集團(tuán)下屬各子公司都在集團(tuán)整體指導(dǎo)下運(yùn)行，因此往往選擇運(yùn)營型管控模式；對于發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)而言，由于集團(tuán)公司需要在集權(quán)與分權(quán)之間進(jìn)行權(quán)衡，因此往往選擇戰(zhàn)略管控型模式；而對于發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)來說，由于集團(tuán)下屬各子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大，因此集團(tuán)總部完全可以采取財(cái)務(wù)管控型模式，只關(guān)心下屬各子公司經(jīng)營業(yè)績、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，不插手具體運(yùn)營，以便賦予下屬各子公司更多的發(fā)展空間和自主權(quán)。

2.2 產(chǎn)權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)與下屬各子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及由此形成的治理結(jié)構(gòu)是影響管控模式選擇的一個(gè)重要因素，它決定了總部能夠介入到下屬各子公司的程度。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)與下屬各子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以分為緊密型、半緊密型和松散型三種，如果是緊密型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，那么集團(tuán)公司就有權(quán)利介入到絕對控股子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)中，并通過法人治理結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)對下屬公司的管控；如果是半緊密型產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)總部往往只是下屬子公司的股東之一，有可能是控股股東，此時(shí)集團(tuán)公司則只能通過派出高層管理人員的方式來參與子公司的經(jīng)營管理，在這種情況下，集團(tuán)公司關(guān)注的往往是投資是否能夠獲得回報(bào)，此時(shí)財(cái)務(wù)管控型模式可能是最好的選擇；而如果是松散型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司與下屬各子公司之多是簡單的契約關(guān)系，總部想要管理和控制子公司是非常困難的，也不存在可以采取的管控模式。

2.3 企業(yè)規(guī)模

在企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期，由于下屬子公司較少，規(guī)模小，機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，此時(shí)需要總部出面協(xié)調(diào)的事情非常多，因此往往采取運(yùn)營管控模式來確保子公司各項(xiàng)工作能夠正常開展。但當(dāng)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大后，下屬子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置日益健全，涉及的業(yè)務(wù)范圍也不斷擴(kuò)大，如果還依靠集團(tuán)總部的管理往往會(huì)影響投資決策的速度和質(zhì)量，此時(shí)就需要集團(tuán)總部賦予下屬各子公司更多的自主權(quán)，只有這樣，子公司才能夠具有市場競爭力，因此管控模式也應(yīng)逐步從運(yùn)營管控型向財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。

2.4 子公司管理水平

子公司自身管理水平的高低也是影響集團(tuán)管控模式選擇的一個(gè)重要因素。如果子公司組織機(jī)構(gòu)完善，人員配置合理，且管理團(tuán)隊(duì)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，總部就應(yīng)該采取分權(quán)型的管控模式，以便提升子公司的靈活性；而如果子公司的管理水平較低，必須由集團(tuán)總部對經(jīng)營過程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)，此時(shí)采取運(yùn)營型管控模式就比較合適。

2.5 子公司的戰(zhàn)略價(jià)值

一般來說，子公司對于集團(tuán)總部戰(zhàn)略價(jià)值可以通過兩個(gè)因素來衡量：一個(gè)是子公司的營業(yè)收入和利潤所占集團(tuán)整體收入的比重；另外一個(gè)因素就是子公司的業(yè)務(wù)范圍是否是集團(tuán)未來發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域。子公司對于集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值越高，總部越傾向于采取運(yùn)營管控型模式，以此來確保集團(tuán)整體的發(fā)展方向；而如果戰(zhàn)略價(jià)值較低，則總部就可以采取戰(zhàn)略管控或者財(cái)務(wù)管控模式，將自己的精力和資源放在更重要的業(yè)務(wù)或者部門上。

3 管控模式選擇應(yīng)遵循的原則

3.1 符合集團(tuán)實(shí)際的原則

正如筆者前文所強(qiáng)調(diào)的，并不存在著最優(yōu)的管控模式，而只有最合適的管控模式。對于集團(tuán)管理者來說，無論選擇什么樣的管控模式，必須從集團(tuán)公司的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自己的資源情況、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化來選擇適合自己的，能夠真正在集團(tuán)內(nèi)部得以推行的管控模式。甚至對于集團(tuán)公司管理者來說，可以不拘泥于上述三種管控模式的定義，自己對管控模式的功能進(jìn)行刪減，以便更加符合集團(tuán)實(shí)際。

3.2 符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略對于管控模式的選擇具有指導(dǎo)性意義。如果集團(tuán)采取縱向一體化戰(zhàn)略，對于那些處于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈下游的子公司來說，由于其業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)脫離了集團(tuán)的核心，為了便于子公司靈活發(fā)展，總部應(yīng)該適當(dāng)采取分權(quán)的管控模式，但為了確保集團(tuán)整體資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，還是需要對下屬子公司進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，此時(shí)戰(zhàn)略管控型模式將是一種比較好的選擇。而如果集團(tuán)采取橫向一體化戰(zhàn)略，其下屬子公司往往是通過投資或者并購的方式獲得，資源相對集中，此時(shí)采取運(yùn)營管控模式將會(huì)更利于集團(tuán)總部對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配；如果集團(tuán)采取多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管控型模式恐怕會(huì)更有利于減少總部對子公司的行政干預(yù)，從而為子公司預(yù)留更多的發(fā)展空間，這將會(huì)更加有利于子公司的發(fā)展。

3.3 符合總部定位的原則

對于集團(tuán)公司來說，對于總部的定位往往意味著其如何分配和協(xié)調(diào)集團(tuán)所擁有的資源，一般情況下，集團(tuán)總部具有資源整合、協(xié)同支持、風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略管理、職能支持、運(yùn)營管理六項(xiàng)職能，如果集團(tuán)公司希望總部全部實(shí)現(xiàn)上述六個(gè)職能，則需要選擇運(yùn)營管控模式；而如果希望總部發(fā)揮資源整合、協(xié)同支持、風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略管理及職能支持的職能，則選擇戰(zhàn)略管控模式更為合適；而如果集團(tuán)只是希望總部能夠在風(fēng)險(xiǎn)管理、資源協(xié)調(diào)控制等方面發(fā)揮作用，則財(cái)務(wù)管控模式較為適合。

4 企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇應(yīng)注意的問題

對于企業(yè)集團(tuán)來說，無論是運(yùn)營管控、財(cái)務(wù)管控還是戰(zhàn)略管控，都沒有絕對的好與壞之分，最重要的是要適合集團(tuán)公司自身的實(shí)際情況。在選擇管控模式的前期，管理者需注意一下三個(gè)問題：首先，管理者必須對集團(tuán)目前的外部環(huán)境和內(nèi)部資源情況進(jìn)行一次徹底的分析，要充分考慮集團(tuán)當(dāng)前所面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)，集團(tuán)自身的資源情況，據(jù)此明確希望通過管控達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)；其次，管理者要明確集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)闊o論選擇什么樣的管控模式，其最終目的都是為了確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更有效率地實(shí)現(xiàn)，可以說，集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略對于集團(tuán)管控模式選擇具有指導(dǎo)作用；第三，管理者需要根據(jù)管控模式的選擇來重新設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬各子公司的權(quán)責(zé)體系與組織結(jié)構(gòu)，明確管控的核心流程，并完善相關(guān)的管理制度，以此來確保管控模式能夠真正在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮效果。

上述變革的實(shí)現(xiàn)不僅需要集團(tuán)整體戰(zhàn)略與文化的轉(zhuǎn)變，更為重要的是要在分析集團(tuán)現(xiàn)有資源和權(quán)力分配的情況下對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次徹底的調(diào)整，并循序漸進(jìn)地對關(guān)鍵部門的管理流程和權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行再設(shè)計(jì)。在上述管理流程梳理和制度完善的過程中，對于集團(tuán)總部來說，最為重要的是要確保自身對于下屬子公司關(guān)鍵事件或者節(jié)點(diǎn)的知情權(quán)和決策權(quán)，因此在進(jìn)行管控核心流程設(shè)計(jì)時(shí)，可以重點(diǎn)關(guān)注制度和流程管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、成本管控和審計(jì)監(jiān)察流程，以此來確保集團(tuán)整體的穩(wěn)健經(jīng)營。

綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內(nèi)外部環(huán)境。一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。集團(tuán)公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用，但無論選擇哪種管控模式必須符合本集團(tuán)實(shí)際情況，且利于本集團(tuán)操作和管理。

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