美國大學有效治理研究的回顧與反思

劉晨飛，顧建民

(浙江大學 教育學院，杭州 310028)

治理理論在多學科領域得到廣泛應用，無論是公司治理、公共治理還是大學治理，都越來越重視治理狀況評價，借以探索有效治理模式。那么，什么是有效治理?有效治理的評價標準是什么?如何開展有效治理研究?這些問題對于我國現代大學制度建設而言不可回避，需要深入探究。在大學有效治理方面，美國學者已積累了一些研究成果。本文試就上述問題對美國大學有效治理研究進行回顧，力求從中獲得啟迪。

一、對大學有效治理內涵的探究

美國學者對大學治理狀況主要有善治(good governance)、有效治理(effective governance)和治理有效性(governance effectiveness)三種表述。在伯恩鮑姆看來，“有效性”的定義并不明確，人們對于提高和保持有效性的原則、判斷有效性的標準都一無所知［1］。因而，在以往研究中，僅有少數研究者嘗試進行過定義。他們主要從以下三種取向出發(fā)，對有效治理內涵進行不同方式的解讀。

目標取向的定義。這種觀點認為，有效性與否取決于治理過程運行和結果演變是否與人們對它的期望值相匹配。例如，伯恩鮑姆指出，每所大學和學院都擁有自身獨特的組織文化，對有效性的定義也應隨組織文化的不同而有所不同。“有效性”是一個動態(tài)議題，沒有統(tǒng)一概念。但是，對于大學治理系統(tǒng)如何構建結構以及如何運行，有關社團會提出期望，大學也會制定目標來迎合這種期望。大學越是沒有辜負社會對其活動與活動方式的期望，就越能獲得成功［2］。

過程取向的定義。大學治理是各層級、各結構體系性作用的結果，因而有學者從系統(tǒng)層面進行定義，強調治理過程中各層級的協同作用。他們認為，如果治理系統(tǒng)各層級之間能夠富有成效地協同作用，那么治理就可被視為有效，大學要實現善治，就應確保:(1)各層級治理能有效運轉;(2)各治理結構間關系順暢;(3)治理過程能融匯和傳遞強大、靈活的組織文化，以信任為前提進行決策［3］。

價值取向的定義。執(zhí)此取向的學者認為，治理有效性是指在能力基礎上達成的高質量決策所具有的價值［4］。首先，有效性是一種價值判斷，目的在于“產生一個更好的組織”。有效的治理應很好地服務于大學組織，是成熟大學組織的品質保證。其次，高質量決策的達成是有效性得以實現的中間變量。研究者普遍認為，專業(yè)知識對高質量決策的形成具有重要作用。治理失效的原因之一就在于治理結構和過程未能產出以專業(yè)知識為基礎的有效決策［5］，而治理的理想結果就是基于理性和專長達成好的決策，治理主體間形成良好的人際關系［6］。

二、大學有效治理研究視角的演進

大學治理研究發(fā)端于1960年美國學者約翰·科森的《大學與學院的治理》一書(Governance of Colleges and Universities)，迄今已有50余年歷史。其間，隨著時代變遷和研究深化，研究者思考有效治理的視角也幾經變化，不同的研究視角開啟不同的生長點，為有效治理研究注入新鮮的養(yǎng)分，其中最具代表性的研究視角有以下三種。

(一)結構主義視角

長期以來，美國學者大都看重治理結構，尤其關注其規(guī)模與復雜性、人員構成、決策權力分配等。學者們傾向于認為治理結構與治理效果之間存在一種天然聯系，因此更愿意通過完善治理結構或其相關要素來改善治理效果。那么，治理結構的優(yōu)化或重構是否必然導致有效治理呢?事實上并不盡然，越來越多的研究表明，改善治理結構未必會產生預期的理想效果。Kaplan(2004)的調查結果揭示了以下可能性:(1)外顯的治理結構并非那么重要。完善治理結構的收益并不顯著，對治理結構的關注有些過頭。(2)高等教育績效受治理結構以外因素的影響更大。(3)院校特定的文化對治理效果的影響大過治理結構［7］。

結構主義視角遵循“治理結構—治理效果”的研究范式，將治理結構與治理效果線性對接，肯定治理結構對治理效果的直接影響，這從一開始就成問題。治理結構作為靜態(tài)的存在，除非能有效運行，否則對治理效果作用有限?！皩W校確實都建立了結構，制定了原則和目標。但是，它們卻不能決定學校是否能夠真正良好地運行?！保?］治理結構只是有效治理的必要條件，而非決定因素，這也是相似的治理結構運行效果卻相距甚遠的原因所在。

(二)人際關系視角

有學者指出，“盡管治理結構可能帶來某種差別，但學校組織的運行卻表現出更多地受到人們之間的關系和學校組織文化的影響，而不是任何具體的結構安排對管理政策的影響”［9］。治理結構對改進治理狀況作用的局限性促使研究者去尋找新的研究生長點，人際關系理論是其中之一。1971年，Baldridge在《大學中的權力與沖突》(Power and Conflict in the University)一書中揭示:人際關系而非治理結構塑造了治理過程［10］。人際關系理論主要關注組織過程中的人及人際關系，具體包括參與和參與動機、個性特征、人際關系與領導力等方面。其中，人際關系與領導力最受關注。

人際關系之于治理的重要性在學界已有共識。在各種人際關系類型中，教師與管理者的關系最受關注。Del Favero(2003)指出，教師和管理者間的關系對有效治理過程至關重要，但其對治理效果的作用尚未充分施展［11］。對于理想的人際關系，Del Favero(2005)認為，共同努力、相互尊重及信任是高質量共同治理體系的標志［12］。信任被普遍認為是良好人際關系的重要特征。Pope(2004)分析了信任之于決策過程的影響，指出教師和管理人員可以利用信任定義的四個維度(能力、開放性、仁愛和可靠性)來提升共同治理的有效性［13］。

對結構主義的質疑也推動了領導力研究的開展，領導力之于治理的促進作用得到普遍認可。領導力對治理有效性的推動作用首先體現在它能為治理過程運行和結果產出提供方向引領。其次，領導力與人際關系有著緊密聯系。在治理過程中，領導者決定著不同類型人際關系的走向。更強的領導力造就一個更加有效的治理過程，也因此產出更好的決策［14］。

(三)文化視角

文化視角是大學有效治理又一新的研究生長點。文化一般是指引領組織發(fā)揮作用的規(guī)范和價值觀，20世紀80年代起，組織學研究者開始審視文化在組織生活中的作用，將其與組織有效性及組織活動的中心過程(如治理)聯系起來。高等教育也順應了這一潮流，在其后的研究中開始探索不同類型文化對組織功能(包括治理)的作用方式［15］。

文化視角拓寬了大學有效治理研究的廣度與深度，這類研究主要關注以下問題:組織文化是否會對治理有效性產生影響?組織文化如何對治理有效性產生影響?對第一個問題，學界已基本達成共識，組織文化對治理的重要性已不容小覷。針對第二個問題，有研究者認為，組織文化是大學決策結構和過程的核心，以核心信念和價值觀為主要內容，在影響決策和決策人行為的同時也反受二者影響，只有當信任內化為治理主體基本信念體系的一部分時，組織文化才會對有效治理發(fā)揮作用［16］。William(1998)認為，管理文化與學術文化的沖突造成教師和管理人員之間不信任。如果教師不信任管理人員，二者的合作很難實現。反之，如果管理人員認為教師參與不利于大學功能的發(fā)揮，合作同樣難以達成［17］。Tierney和Minor(2004)對溝通在學術治理中的作用給予了關注，認為大學要實現更有效的治理，就必須重視溝通策略。他們選取763家機構和8所四年制大學與學院作為調查對象，借助溝通的三要素(情境意義、讀寫和言語事件、溝通符號和儀式)來詳細剖析溝通作為一種文化功能是如何在治理過程中發(fā)揮作用的［18］。也有學者從微觀層面的教師文化出發(fā)，認為文化視角為教師如何與學生互動，如何在觀念引領下開展工作，如何參與組織決策，如何平衡學科和組織責任等問題提供了一個解釋性框架。教師的價值觀和行為主要受學術文化、學科文化、學院文化及特定類型組織文化影響，大學和學院應立足不同的文化解釋框架著手提升組織績效［19］。

三、大學有效治理研究的維度

學術組織應努力在兩種不同但同樣正當的系統(tǒng)中達到一種有效的平衡:一種系統(tǒng)基于法定權力，是董事會和行政力量發(fā)揮作用的基石;一種系統(tǒng)基于專長權，維護教師的權利［20］。在美國大學利益相關者群體中，董事會、行政人員和教師通常被視為核心成員，因此，研究多從這三者出發(fā)，探討其運行的有效性及其對有效治理的作用。

(一)董事會有效性研究

在美國大學和學院，董事會擁有最終決策權，各界對董事會寄予厚望，希望通過其有效運行來改善大學治理狀況，提升大學組織績效，因而研究中不乏對董事會有效性或績效的探討。

越來越多的研究表明，董事會有效性面臨著廣泛質疑，質疑點主要集中在:(1)反應速度過慢;(2)越權，對共同治理構成威脅;(3)卷入利益沖突;(4)強化微觀控制;(5)黨派化決策;(6)搞政治分裂和內訌;(7)縱容機構的野心;(8)利用職權驅逐有能力的校長。但是，對董事會最根本的質疑點在于，他們是否能履行自身使命，代表公眾利益做出合乎倫理的高質量決策［21］。董事會遭受質疑的原因主要有:(1)時間投入不足。董事會成員通常為工作繁忙的高級管理人員，不能確保有充足的時間積極參與決策。(2)所持信息資源有限。受信息資源的制約，董事會成員難以直接參與諸如有關課程、學術人員及學生事務的決策，對這些決策的監(jiān)控和評估也大打折扣［22］。

研究者對董事會有效性的影響因素進行了多元化探討。Dika和Janosik(2003)從結構視角出發(fā)，認為董事會質量或有效性取決于董事會的人員構成，包括成員的選舉、培訓和定位。評價董事會有效運作與否必須關注參與治理過程的個體所具備的技能和所受過的培訓等因素的影響［23］。Holland、Chait和Taylor(1989)對多案例進行定量分析后認為，有效董事會需具備六種能力:理解和評估組織歷史與背景;建構學習能力;培育具有凝聚力的團體;認識問題的復雜性和細微差別;尊重和維護治理過程的完整性;展望組織未來的發(fā)展方向［24］。Kezar(2006)通過精英訪談收集到的數據表明，有效或高績效董事會需具備六要素:領導力或董事會議程、文化、教育、外部關系、內部人際關系和結構。其中，領導力和文化最受關注。因而，董事會績效的提升應首先著眼于提高領導力水平和培育專業(yè)文化和無黨派文化［25］。

(二)評議會有效性研究

教師參與大學治理有著重要歷史依據。1940年，美國大學教授聯合會(AAUP)率先肯定了教師對大學治理的重要性，并指出教師參與治理的事項主要集中在人事決策、管理者選舉、預算編制以及教育政策制定上［26］。教師在治理過程中應被賦予言論自由權利，如果教師不能享有言論自由，在事關他們所在組織和政策問題上擔心遭受打擊報復，那么有效治理就無從談起［27］。

評議會被普遍認為是教師在制度層面發(fā)揮治理作用的規(guī)范組織結構，是教師參與治理的重要途徑。有實證研究表明，教師參與對大學績效之間存在正向作用關系［28］。如果教師參與決策能對治理產生重要影響，那么檢視評議會有效性就很正當［29］。早在70年代，評議會在美國大學的普及率已經達到60%至80%［30］，但對評議會有效性的質疑始終與之相伴。甚至有研究者認為，評議會的實際有效性似已降至歷史最低點，因為教師工會削弱了其部分權利，而剩余權利又為主要管理人員所竊?。?1］。

為此，一些學者開始探討評議會有效性的影響因素。在Baldridge和Kemerer(1976)開展的案例研究中，受訪者多認為評議會之所以無效是因為教師不能充當積極的參與者［32］。Brown(2001)肯定了教師參與對組織績效的正向作用，認為合理的教師參與度應因決策類型而異，有效治理應是教師有限參與而非控制決策過程［33］。有學者勾畫出了理想的評議會類型，即:教師和管理人員能夠以教育專家的身份就他們共同關心的問題(如課程、預算)組織討論會研究商討［34］。Barbara Lee(1991)的研究更為系統(tǒng)，在對八所大學進行研究后，他認為評議會有效性主要與以下因素相關:(1)結構。包括評議會的人員構成、規(guī)模和復雜性、執(zhí)行委員會的人員構成及作用等。(2)文化。包括評議會運行的文化環(huán)境，教師對評議會所持的態(tài)度，參加評議會的教師素質以及領導力的連貫性等。(3)管理者的態(tài)度。管理者給予治理系統(tǒng)運行的自由度，教師代表與高層管理者的互動頻率以及高層管理者對治理主體建議的回應度等影響著治理體系的合法性與有效性［35］。

(三)有效領導力研究

Eckel(2000)通過對四所研究型大學的考察發(fā)現，主要管理者是治理過程的啟動者和領導者，對創(chuàng)造利于善治運行的環(huán)境氛圍負有重要責任，其對待教師的態(tài)度直接影響到教師在治理過程中作用的發(fā)揮［36］。領導力的重要性已毋庸置疑，越來越多的研究者將領導力視作組織功能發(fā)揮與改進的關鍵因素。有效領導力的研究對象主要集中于校長與院長，研究問題主要包括有效領導力的界定與評估。

何為有效領導力?不同研究者對有效領導力的特征或品質有著不同理解。例如，有研究者從個體視角出發(fā)，認為“真正”的領袖應具有顯著的自我認知水平，且對優(yōu)先事項有著清晰的判斷力。這樣的領導者應具備五個相關聯的特征:(1)確知成員的價值觀、優(yōu)先事項和偏好;(2)能夠接受生活中必要的選擇和取舍;(3)強大的自我決斷力;(4)愿意付諸努力調整成員的價值觀和行為;(5)對自己的早期決策具有較高滿意度［37］。也有學者從組織文化視角出發(fā)，認為有效的組織領導者應關注以下事項:分析和理解組織的多元文化;明確組織的優(yōu)先事項(如組織的初始價值、組織目標、組織承諾等);推動組織價值的實現;建立明確的獎評體系;促進不同領域教師更好地相互理解;關注文化對教師認知和反應的影響［38］。

有效領導力如何評估?有效領導力有賴于核心成員(董事、教師、管理人員等)的支持，因而，核心成員支持度是領導力評估的重要指標。院校領導力項目(Institute Leadership Project，ILP)從院校特征、個人特征和認知特點三方面來采集信息驗證成員支持水平對領導力評估的可靠性。首先，領導力總是在一定情境中發(fā)揮作用，因而院校特征(政府資助、學校規(guī)模等)制約著領導力的發(fā)揮。其次，領導者的個人特征(性別、任職時間等)與領導效果之間也存在關聯。最后，領導者的思維方式也會對領導者的行為和決策產生一定影響［39］。也有學者從個體和組織雙視角出發(fā)對院長領導力的有效性進行了系統(tǒng)化的評估。其研究的一個有意思之處在于，他們發(fā)現院長的性別與領導力有效性相關，女性院長有效領導力的評定等級要高于男性院長。未來研究可能會對這一有趣的現象予以解釋［40］。

四、幾點啟示與反思

美國學者的研究成果為我們進一步研究大學有效治理提供了有益的參考，從中可對大學有效治理得出以下幾點認識。

1.治理有效與否最終取決于其是否有利于組織有效性的提升。提高大學和學院的有效性一向為美國社會關注的焦點，無論是探討董事會、評議會有效性，還是領導力有效性，最終的落腳點都是組織績效能否得到提升。有效的治理應是大學組織價值的踐行，體現大學這一學術組織的價值理念與追求，成為大學實現其價值創(chuàng)造的制度保證。

2.有效治理通過高質量決策實現。高質量決策的達成是通向有效治理的橋梁，更好更科學的決策與更有效的治理密不可分。大學治理的核心內容就是保證決策的科學性，利益相關者之間的分權與制衡、信任與合作等是決策科學化的重要方式和途徑。

3.有效治理沒有固定模式。人們對有效治理的認識在不斷發(fā)展和深化，由最初只追求結構形式優(yōu)化發(fā)展到更加強調組織文化和人際互動對治理過程施加的影響?；蛟S很難建立一套有效治理的標準體系，但是可以嘗試構建一個有效治理的分析框架，對治理過程的解釋變量、中間變量、控制變量、情境變量以及結果變量等進行系統(tǒng)研究。

4.有效治理宜采取多視角研究方法。治理結構、組織文化與人際關系三者密不可分，如果說治理結構是有效治理的“骨架”，那么組織文化與人際關系則是治理結構有效運行的“血”和“肉”。有效治理不僅需要健全的治理結構，也需要適宜的治理文化與互信合作的人際關系。此外，研究中還存在其他諸如開放系統(tǒng)理論、社會認知理論等的視角，未來研究必定還會有新的視角出現。有效治理研究應選取多元化視角通觀治理過程全貌，揭示有效治理形成路徑。

美國大學有效治理研究雖積累了一定量的成果，但仍存在一些值得我們關注和反思的問題。

首先，現有研究中缺乏對有效治理內涵的深入探討。對有效治理內涵的理解與把握是研究大學有效治理的起點，但現實狀況是，研究者都在談論有效治理，“有效治理”和“治理有效性”等字眼頻頻見諸期刊文獻，但究竟何謂有效治理，有效治理是如何達成的，鮮有研究者進行專門研究，更沒有令人滿意的答案。

其次，研究缺乏系統(tǒng)性。研究成果多呈零散狀分布，較少關注整個治理過程，多側重對單一治理單元的考察，缺乏對彼此間互動關系的考量，因而研究成果間缺乏聯系。例如，有關董事會有效性和評議會有效性研究較多，但對二者之間，以及二者與其他治理結構間的互動關系缺乏進一步研究。大學有效治理應是一個立體化的概念，該領域的研究應全面而系統(tǒng)。

最后，就我國大學而言，有效治理的本土化研究有待進一步開展。有效治理具有國家性，與所屬國家的歷史背景、制度環(huán)境和文化傳統(tǒng)相適應。雖然我國大學走的是“后發(fā)外生型”道路，不乏對國外大學的學習與借鑒，但是仍有很深的中國烙印。例如，美國大學的外部治理體系較為成熟，研究多為內部治理，但我國大學的外部治理還相當薄弱，因而不可忽視這方面的研究。我們既要有國際視野，了解和把握有效治理的內涵和實質、形成路徑和內在機制，又要立足本國實際，構建和完善具有中國特色的治理結構和運行機制。

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