道路與夢想

文/昆明市建筑設(shè)計研究院有限責任公司總經(jīng)理 吳俊明

昆明市建筑設(shè)計研究院有限責任公司的前身是1964年9月成立的昆明市設(shè)計處，1981年3月機構(gòu)調(diào)整時更名為昆明市建筑設(shè)計院，1994年4月改名為昆明市建筑設(shè)計研究院。2002年7月改為國有科技型企業(yè)；2005年5月改制為有限責任公司，國有資產(chǎn)全部退出，為自然人持有全部股份的全民營勘察設(shè)計企業(yè)，圓滿完成了產(chǎn)權(quán)制度改革工作，向“產(chǎn)權(quán)清晰，責權(quán)明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)邁出了第一步。在揚帆起航的新起點上，我們圍繞企業(yè)的生存與發(fā)展，堅持以人為本，堅持科學發(fā)展，持續(xù)創(chuàng)新，經(jīng)過幾年的探索實踐，取得驕人成績，各項工作躍上新的臺階。

1 公司概況

改制前有在職職工146人、離休干部4人、退休人員111人；具有工程設(shè)計、工程勘察、工程咨詢國家甲級資質(zhì)證書。

公司目前在職員工390余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員341人；各類專業(yè)技術(shù)人員中，碩士研究生35人，本科生287人；有正高級工程師11人，高級工程師78人，工程師83人；有各專業(yè)注冊工程師86人?，F(xiàn)有國家甲級資質(zhì)4個：工程設(shè)計甲級、城鄉(xiāng)規(guī)劃編制甲級、工程咨詢甲級、工程勘察甲級。公司于2001年獲得質(zhì)量管理體系認證證書。

2 公司變革

2.1 股權(quán)設(shè)置及管理

原始股權(quán)設(shè)置：2005年改制時公司的總股本金為500萬元。2012年，為適應(yīng)公司發(fā)展的需要，按比例增資擴股，現(xiàn)在公司的總股本金為2 000萬元。

股本構(gòu)成：公司決策層持股比例為32.0%；公司執(zhí)行層持股比例為32.4%；公司骨干層持股比例為25%。

股權(quán)管理：改制之初，公司就制定了股權(quán)管理辦法，之后，又進行了修改完善，明確了股權(quán)的管理及進入、退出機制。

目前，公司董事會正在考慮優(yōu)化股權(quán)設(shè)置，增加股權(quán)的激勵機制。

2.2 借助外腦，制訂發(fā)展規(guī)劃

2006年委托華匯管理咨詢有限公司為我公司制定了“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2007-2010）”，客觀分析了公司存在的不足、面臨的機遇與挑戰(zhàn)，確立了公司愿景與發(fā)展目標。

在“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2007-2010）”中，最為重要的是一針見血地指出了公司當時存在的不足，使我們能夠在之后的工作中不斷及時改進和完善，讓我們能夠把握住發(fā)展的機遇，勇敢迎接挑戰(zhàn)。

2.3 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

我公司同全國絕大多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)一樣，成立之初為事業(yè)單位，20世紀八十年代初開始實行事業(yè)單位企業(yè)化管理。改制之前，曾經(jīng)探索過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，長期實行的是綜合所模式，也曾經(jīng)嘗試過專業(yè)所模式。

所謂綜合所模式就是將生產(chǎn)組織所需的主要專業(yè)或所有專業(yè)合并到一個綜合部門管理，綜合所作為二級單位，統(tǒng)籌分配本所內(nèi)的所有生產(chǎn)資源和管理資源，組織本所內(nèi)的各專業(yè)人員完成項目設(shè)計工作。

而專業(yè)所模式則是將生產(chǎn)資源按不同的專業(yè)進行劃分，成立不同的專業(yè)所，各專業(yè)所在本專業(yè)范圍內(nèi)完成相應(yīng)的設(shè)計工作。

應(yīng)該說，綜合所模式和專業(yè)所模式各有其優(yōu)缺點和適用條件，很難說誰優(yōu)誰劣，在我公司的組織變革中，我們也深切體會到這一點。

我公司的組織結(jié)構(gòu)的變革主要是為了順應(yīng)公司自身發(fā)展的需要，適時根據(jù)公司的發(fā)展作出相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)過幾年的調(diào)整，目前采用的是綜合分公司+特色工作室模式，主要的分公司為綜合分公司，各專業(yè)配置較為齊全，另外也設(shè)立了一些特色工作室，滿足了公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，形成了自己的特色。

2.4 薪酬制度變革

我公司在改制之前，薪酬制度采用事業(yè)單位的薪酬模式。改制之后，結(jié)合公司的實際情況作了調(diào)整，目前采用的是“工資＋獎金＋紅利（股東）＋福利”的薪酬模式。

目前，公司的工資主要分為5類：管理人員、一般管理人員、設(shè)計人員、工人和新進應(yīng)屆畢業(yè)生。管理人員崗位工資按崗位類別分為11類；一般管理人員崗位工資標準分為三級；設(shè)計人員崗位工資標準分為三級；工人崗位工資標準分為三級；新進應(yīng)屆畢業(yè)生第一年的見習工資分為本科生、碩士生和博士生3個等級。

獎金的分配目前主要有兩種模式：一種是按項目產(chǎn)值核算獎金，另一種是按項目類別以每平方米核算獎金。公司最終將制定統(tǒng)一的分配標準，統(tǒng)一分配模式。

對于公司的股東，按照原始的出資比例，每年都有一定比例的紅利分配。目前存在的問題是股權(quán)比較分散，股份紅利的激勵作用有限。

福利方面，除按相關(guān)規(guī)定發(fā)生的職工福利費外，作為公司的正式員工，還有自辦員工食堂的中餐補貼、車改補貼、通訊補貼、節(jié)日補助、考察學習補貼等。

總體來講，公司的薪酬制度還處于比較簡單的管理狀態(tài)，薪酬結(jié)構(gòu)簡單；基本薪酬偏低；生產(chǎn)部門的薪酬過分強調(diào)項目產(chǎn)值，很少關(guān)注設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量；職能部門的薪酬大鍋飯現(xiàn)象比較嚴重，沒有真正體現(xiàn)管理崗位的重要性和價值，未能很好激勵員工做好本職工作，并發(fā)揮創(chuàng)造性，創(chuàng)新管理，提升管理水平；薪酬和績效考核結(jié)果未真正落到實處，缺乏有效的激勵機制和績效考核的氛圍，不能有效激勵員工關(guān)注工作質(zhì)量，關(guān)注設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，以及關(guān)注技術(shù)水平的提升；員工的薪酬滿意度不高，難以滿足公司長遠發(fā)展的需要。

1965年美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔梗↗ohn Stacey Adams）提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象（Referents）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。這就是亞當斯的公平理論又稱社會比較理論。按照亞當斯的公平理論（Equity Theory）的基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

將公平理論應(yīng)用于薪酬制度，可以得到3種公平的表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平和員工個人公平。員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述3方面的原因，其中內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計的關(guān)鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的。

因此，公司在今后的薪酬制度設(shè)計時，應(yīng)當認真總結(jié)目前公司薪酬制度中存在的不足，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，真正體現(xiàn)設(shè)計工作的價值和管理的重要性，提升員工的薪酬滿意度，促進員工把主要精力放在提高工作質(zhì)量和工作效率上，讓員工從工作中得到內(nèi)在的滿足，在實現(xiàn)個人價值的同時為公司創(chuàng)造價值，做到個人和公司共同發(fā)展。

2.5 實施項目管理

項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理；即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、市場部門、行政部門等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進行協(xié)調(diào)，這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而項目管理的做法則不同，不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經(jīng)理則是項目團隊的領(lǐng)導者，他們所肩負的責任就是領(lǐng)導他的團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

近年來，隨著房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的加大，設(shè)計企業(yè)普遍獲得了快速發(fā)展，對于以項目為主要生產(chǎn)形式的設(shè)計企業(yè)而言，國內(nèi)很多設(shè)計單位都在研究和實施項目管理，由傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)為實施項目管理模式。

我公司于2012年開始推行項目管理，首先是建立項目管理的組織架構(gòu)，設(shè)計項目管理制度、項目管理流程等文件，并開始在部門內(nèi)推行項目管理。2013年將項目管理納入公司信息化管理，在全公司范圍內(nèi)全面實行項目管理，經(jīng)過兩年多的實踐與探索，初步形成了具有本公司特點的項目管理制度，取得了一定的成績。

為了推行項目管理，更好適應(yīng)項目管理的需要，我公司把原來的職能部門生產(chǎn)經(jīng)營處改為項目管理部，歸口管理項目管理工作，由項目管理部牽頭制定項目管理制度，明確項目各參與方的職責；在此基礎(chǔ)上，建立項目管理的管理流程和監(jiān)控體系；制定項目經(jīng)理管理辦法，明確項目經(jīng)理的職責和分級；2013年建立項目管理信息系統(tǒng)，提高項目管理的效率；2014年公司將進一步完善項目管理制度，建設(shè)項目管理文化，使員工都能夠以項目為中心開展工作，不斷提升公司整體的項目管理能力。

2.6 建立績效考核制度

績效考核制度是指通過對照工作目標或績效標準，用系統(tǒng)的方法、原理，評定測量員工的工作行為和工作效果，并將考核的結(jié)果反饋給員工的一種制度。

績效考核的目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進等。

我公司從2011年開始建立和推行績效考核制度，建立績效考核制度的目的為：造就一支業(yè)務(wù)精干的、高素質(zhì)的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制；通過績效指標體系的設(shè)計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現(xiàn)公司目標；及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備；為培訓、薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退等提供參考依據(jù)。

績效考核的基本原則為：客觀、公正、公開、公平；以崗位職責為主要導向，關(guān)注本崗位業(yè)績指標是否達成；定性考核與定量考核相結(jié)合；圍繞德、能、勤、績4個方面考核。

績效考核對象為：簽訂勞動合同的全體員工。

績效考核周期為：半年。

自從建立和推行績效考核制度以來，每年都對績效考核制度進行修改完善，并結(jié)合每年的實際工作情況對考核指標進行調(diào)整，以便更加適應(yīng)公司的實際情況，基本達到對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備的目的。但是，在把績效考核作為員工的培訓、薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退等相結(jié)合方面還有待進一步推進，以真正達到激勵員工改善工作表現(xiàn)，達到企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展目標。

3 面臨的挑戰(zhàn)

3.1“出身”問題

國內(nèi)絕大多數(shù)設(shè)計單位都具有相同的“出身”，經(jīng)歷了相似的發(fā)展階段，走過了相似的路，可以說，在管理方面碰到的問題也很相似。傳統(tǒng)的設(shè)計單位的管理大部分都是粗放型管理；管理層的領(lǐng)導大多數(shù)都是技術(shù)出身，大學畢業(yè)分配到設(shè)計單位做設(shè)計工作，經(jīng)過幾年的歷練，成為技術(shù)骨干，然后被提升到管理崗位，再晉升到高管層，成為單位領(lǐng)導。這樣的領(lǐng)導普遍具有較為濃重的技術(shù)情結(jié)，對于管理以及管理知識的學習是在工作中邊干邊學，因此常常出現(xiàn)重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。解決好“出身”問題，才能化解管理中的瓶頸，才能真正提升企業(yè)的管理水平。

3.2“質(zhì)”與“量”的匹配

過去的十年，是建筑業(yè)高速發(fā)展的十年，也是建筑設(shè)計單位的黃金十年，可以說絕大多數(shù)設(shè)計單位的快速發(fā)展更多是得益于市場的繁榮，絕大多數(shù)設(shè)計單位不論是人員規(guī)模，還是單位收入以及員工個人收入，都急劇增長；“量”有了很大的增長；但是，對大多數(shù)設(shè)計單位而言，我們賴以生存的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平的提升卻遠遠趕不上“量”的增長，“質(zhì)”的提升轉(zhuǎn)變較為緩慢，或者說“質(zhì)”的提升轉(zhuǎn)變與“量”的增長不匹配。如何處理好“質(zhì)”與“量”同步增長，需要我們認真應(yīng)對。

3.3 發(fā)展模式

在發(fā)展模式方面，國內(nèi)大多數(shù)設(shè)計單位過去發(fā)展的模式為：“技術(shù)＋勞務(wù)”型，而且技術(shù)含量不高。很多專家提出設(shè)計單位發(fā)展的方向應(yīng)當為：“技術(shù)＋管理”型，并由“技術(shù)＋管理”型向“技術(shù)＋管理＋投資”型發(fā)展，而且有很多的設(shè)計單位在進行不斷的探索，試圖找到一種真正適合自己的發(fā)展模式。

在發(fā)展的過程中，我公司也同樣面臨類似的挑戰(zhàn)，亟待我們進行進一步的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)市場的需要以及公司發(fā)展的需要，使我們跟上時代的步伐，創(chuàng)造新的輝煌。

4 夢想

在公司的“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2007-2010）”中，就確定了公司的愿景與目標。

公司的愿景是：做西南地區(qū)以勘察設(shè)計為主業(yè)的綜合實力位于前列的勘察設(shè)計咨詢公司。

目前公司“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（2007-2010）”的目標基本實現(xiàn)，公司集團化工作正在有序推進，我們的目標是：逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，使公司的用人制度、分配制度、運行機制等更加符合現(xiàn)代企業(yè)的要求，通過公司領(lǐng)導和全體員工的共同努力，使公司的管理水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量處于領(lǐng)先水平。我們的夢想正在逐步實現(xiàn)，新的藍圖正在繪制之中，相信我們的明天會更好。