EPC工程總承包項目中的設(shè)計管理研究

□□

(中國能源建設(shè)集團 廣東省電力設(shè)計研究院，廣東 廣州 510663)

引言

隨著我院總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，企業(yè)人力資源越來越緊張。如何在緊張的人力資源投入中，通過精心策劃的進度計劃和周密的矩陣式管理控制及過程溝通協(xié)調(diào)，來實現(xiàn)EPC工程總承包項目中的設(shè)計管理是本課題的研究目的。

1 EPC工程總承包項目的設(shè)計管理

EPC工程總承包是指項目業(yè)主把整個工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給一家工程公司負責(zé)組織實施。

1.1 EPC工程總承包的主要特征

(1)總包商負責(zé)組織實施工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)等全部工作，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則性的、目標的管理和控制。

(2)業(yè)主只與工程總包商簽定總承包合同，總包商可分包。

(3)業(yè)主的管理：可自行建立機構(gòu)，也可委托專業(yè)機構(gòu)建立。

(4)業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商。

(5)業(yè)主介入組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性。

1.2 EPC工程項目管理的主要特征

(1)EPC的設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序且深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，盡可能縮短總工期。

(2)EPC項目的整體優(yōu)化，遵循“局部服從整體、階段服從全程、經(jīng)濟效益得以提高”3個原則。

(3)EPC項目的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。

(4)實施EPC項目全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，確保實現(xiàn)項目目標。

(5)采購被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。

1.3 EPC中的設(shè)計管理

我院作為設(shè)計院承接EPC工程總承包項目，可充分發(fā)揮設(shè)計在總承包項目管理中的先天優(yōu)勢及核心作用，從做好設(shè)計管理入手，進而高效實施設(shè)計、采購、施工的全過程控制和三者之間的協(xié)調(diào)溝通，最終實現(xiàn)項目目標。

2 設(shè)計進度的制定和管理

EPC項目合同生效后，項目按照合同要求制定設(shè)計、采購、施工計劃，同時設(shè)計管理工作又是EPC項目成功實施和執(zhí)行的前提和關(guān)鍵，因此，設(shè)計進度計劃和管理工作必須做好以下幾個方面的內(nèi)容：

2.1 設(shè)計進度計劃管理

(1)項目按照合同確定的竣工日期倒排工期，安排施工、設(shè)計、采購工作，并制定設(shè)計進度計劃。設(shè)計進度計劃的訂立需要與采購和施工計劃緊密配合。

(2)設(shè)計啟動的時間需要與采購計劃共同確定。因采購方在采購階段需要設(shè)計方提供技術(shù)規(guī)范書并與廠家配合，待廠家提出正式的設(shè)備資料后，再通過設(shè)計團隊中各個專業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)溝通，訂立各專業(yè)詳細的設(shè)計起始時間。

(3)在保證設(shè)計基本工期的前提下，應(yīng)最大限度地利用與采購、施工板塊之間的相互配合，充分挖掘該配合過程的時間潛能，制定最優(yōu)的設(shè)計進度計劃。

(4)重視卷冊提資管理工作。通過《工藝提資備忘錄》表格，將所有卷冊工作以及提資情況進行梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃?！豆に囂豳Y備忘錄》可以對工藝提資情況進行及時監(jiān)控，當(dāng)工藝提資比計劃時間滯后時，表格將及時記錄該提資，并根據(jù)提資對備忘錄中本專業(yè)相關(guān)卷冊的出圖影響程度即提資的緊迫程度按星級進行劃分。該備忘錄每半個月報送一次項目經(jīng)理和設(shè)總，便于他們對提資和出圖的情況進行管理。

(5)施工圖卷冊出圖管理方法。通過《項目每月出圖計劃及圖紙完成情況統(tǒng)計表》，將所有卷冊工作進行梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃。該表將工藝提資時間、計劃出圖時間、實際出圖時間等主要時間節(jié)點作為關(guān)注內(nèi)容羅列出來，并通過“資料情況和存在的問題”、“時間調(diào)整原因”等欄目，及時對圖紙完成情況和存在的問題進行歸納總結(jié)，并對計劃作出動態(tài)調(diào)整。

2.2 設(shè)計進度管理

(1)行政方法。上級領(lǐng)導(dǎo)和本公司的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過發(fā)布進度指令，進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用獎懲手段(獎罰、表揚、批評)和監(jiān)督、督促等方式進行進度控制。使用行政方法進行進度控制，其重點應(yīng)當(dāng)是進度控制目標的決策和指導(dǎo)，整體方向需根據(jù)企業(yè)的總體利益目標作出。

(2)對設(shè)計方的負責(zé)人進行“進度完成情況考核”，提高整個設(shè)計團隊的計劃執(zhí)行力，這是實現(xiàn)其與其他板塊良好協(xié)調(diào)配合的基礎(chǔ)，對整個EPC項目按進度計劃執(zhí)行具有重要的意義。

(3)項目設(shè)計與現(xiàn)場施工應(yīng)保持良好的溝通和配合。設(shè)計方可派各專業(yè)的設(shè)計代表常駐現(xiàn)場；對于合同或基礎(chǔ)設(shè)計中規(guī)定不清晰之處，應(yīng)在項目初期與業(yè)主溝通并加以澄清；所有設(shè)計文件在報業(yè)主之前，應(yīng)經(jīng)過項目部干系人或崗位的詳細審核。

(4)管理技術(shù)方法。公司及總承包項目負責(zé)人的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。主要包括：①規(guī)劃：確定項目里程碑進度和一、二、三級分進度目標；②控制：在實施過程中，進行計劃進度與實施進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離應(yīng)及時采取措施進行糾正；③協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工等各分包方之間的進度關(guān)系。

2.3 進度控制的措施

2.3.1 組織措施

加強設(shè)計團隊的管理力量，建立以設(shè)總、各專業(yè)分項設(shè)計經(jīng)理(主設(shè)人)為首的設(shè)計進度控制管理體系。

進度計劃的實現(xiàn)主要是通過加大對設(shè)計人員的投入和管理力度來保證。項目伊始，設(shè)計方應(yīng)做好卷冊和人員的安排和溝通，圍繞設(shè)計項目的提資及出圖時間，制定詳細的人員安排計劃，提早做好人員及工作任務(wù)的統(tǒng)籌調(diào)配，為項目的順利開展在人力上做好充分的準備。

2.3.2 技術(shù)措施

編制施工組織設(shè)計和作業(yè)指導(dǎo)書，優(yōu)化施工方案，加強對圖紙的審查，做好技術(shù)交底。加強技術(shù)攻關(guān)，成立相關(guān)的攻關(guān)小組和創(chuàng)新小組；針對工程進度計劃的關(guān)鍵路線，應(yīng)重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的設(shè)計卷冊的進度。

制定進度風(fēng)險管理制度，對關(guān)鍵路線進行工期風(fēng)險分析，編制風(fēng)險清單，確定不同的風(fēng)險等級，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。同時要對風(fēng)險清單進行定期檢查、每月滾動分析，提交報告，發(fā)現(xiàn)偏差及時采取糾偏措施。

2.3.3 經(jīng)濟措施

對項目進度應(yīng)建立考核制度，采取獎罰手段，將總承包管理人員的考核直接與現(xiàn)場實施進度進行掛勾，以充分調(diào)動管理人員的積極性，共同推動項目的實施進展。

項目應(yīng)制定經(jīng)濟措施對施工分包進行考核，激勵施工分包商提升管理，加大資源投入，努力完成進度，保證目標的實現(xiàn)。

2.3.4 信息管理措施

項目部應(yīng)建立項目信息管理平臺。對設(shè)計、采購、施工進度信息持續(xù)進行收集，不斷更新并及時發(fā)布，如圖紙交付進度情況、設(shè)備或材料到貨情況等。同時應(yīng)進行整理統(tǒng)計，與進度計劃進行比較，定期向控制部門提供比較報告，以便及時調(diào)整進度計劃，保證設(shè)計進度計劃乃至總體計劃的實現(xiàn)。

3 設(shè)計與項目團隊的溝通管理

3.1 工程項目溝通管理體系

在EPC項目中，要實現(xiàn)理想的溝通管理，必須建立一套完善、系統(tǒng)、便利的溝通體系。項目管理組織應(yīng)建立項目溝通與信息管理體系，該體系應(yīng)涉及及時恰當(dāng)?shù)厣?、收集、分發(fā)、傳遞、存儲、分析、處理、檢索、使用和最終處置項目信息的全過程。項目管理組織應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模與特點，設(shè)置項目溝通與信息管理組織，配備相應(yīng)的人員，明確其職能與職責(zé)。

項目管理組織應(yīng)制定項目溝通與信息管理程序和制度，統(tǒng)一管理要求，并監(jiān)督執(zhí)行。項目溝通與信息管理程序和制度包括以下3個方面：

(1)項目信息交換與管理標準。包括信息分類和編碼標準、信息表示標準、信息傳輸協(xié)議與傳輸標準、電子文件交付規(guī)定、安全保密制度、文檔管理制度等。

(2)項目協(xié)調(diào)程序。①項目溝通與協(xié)調(diào)程序，如通信、會議、報告、變更標準等；②項目文件審核與確認程序，包括硬拷貝文件和電子文件；③項目組織界面管理程序，包括對協(xié)調(diào)會議和協(xié)調(diào)活動的跟蹤等。

(3)項目信息平臺管理和使用規(guī)定。包括項目信息基礎(chǔ)設(shè)置規(guī)定、管理系統(tǒng)軟件規(guī)定、信息門戶規(guī)定等。

3.2 項目溝通管理的重要性

美國項目管理學(xué)會將項目管理分解為44個過程，這44個過程可以被歸納為9個知識領(lǐng)域，項目溝通管理是其中的一個，可見其重要性。對于項目經(jīng)理來講，其最重要的工作之一就是進行溝通，溝通工作占到全部工作的75%～90%，只有出色地進行溝通，才能獲取重要的信息，捕捉到潛在問題，協(xié)調(diào)控制好整個項目。對于項目來講，只有實現(xiàn)良好的信息溝通，才能有序且科學(xué)地指揮、控制和協(xié)調(diào)項目的實施過程，這是項目管理走向成功的基石。

3.3 設(shè)計與項目團隊的溝通技術(shù)分析

設(shè)計要做好設(shè)計內(nèi)部及外部與項目團隊的溝通，必須掌握溝通的方法，抓住溝通的關(guān)鍵點，做到有效溝通、高效溝通。在溝通中應(yīng)重點關(guān)注以下3個方面：

3.3.1 團隊文化

項目團隊最高層次的競爭是文化的競爭。項目團隊應(yīng)該建立起自己的團隊文化，尋找項目團隊中不同分工、不同專業(yè)、不同位置之間相同的價值觀，通過團隊的價值共識，將每一個成員的心聚攏在一起，形成巨大的向心力和凝聚力，并逐漸建立起成員對項目團隊的歸屬感和實現(xiàn)團隊目標的使命感，在此基礎(chǔ)上的溝通才是最高效、最深入的溝通，可以更好地實現(xiàn)溝通的價值。

在團隊文化不斷發(fā)展的過程中，原有文化被挖掘、整理，再次提升，通過不斷地輻射和升華，推動團隊文化從一個高度邁向另一個高度，從而保證溝通能永葆活力，確保項目目標的順利實現(xiàn)。

3.3.2 項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目團隊的帶頭人，肩負著將溝通意識植入到每一位項目成員思維中的重任，這也是實現(xiàn)項目團隊高效溝通、達成項目目標的基本要求。

項目經(jīng)理的大部分工作是溝通的工作，溝通工作的好壞對判別項目經(jīng)理的成功與否占有重要的比重。一位資深的項目經(jīng)理曾經(jīng)說過，要想成為出色的項目經(jīng)理，你必須溝通、溝通，瘋狂地進行溝通。

項目經(jīng)理應(yīng)該在項目初期與團隊關(guān)鍵的管理人員主動溝通，共同制定項目的溝通管理程序、工作原則、進度計劃等；在項目開展過程中及時溝通，審視計劃和流程的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的及潛在的問題，并采取措施加以解決，避免對項目造成更大的影響。

項目經(jīng)理可以利用項目啟動會、前期協(xié)調(diào)會等的機會，增進與各分項負責(zé)人或主設(shè)人的溝通，這有利于提高項目經(jīng)理對項目整體的把控能力，同時也可以使項目團隊的每一位成員更明確項目的目標，統(tǒng)一工作原則，提高團隊的工作效率。

3.3.3 掌握溝通方法

項目管理組織應(yīng)針對溝通的具體需求及其實效性，靈活選擇合適的“信息分發(fā)”和溝通技術(shù)、工具、方式和媒介，確保項目干系人能夠適時地獲得和分享準確的信息，確保接受者可以正確地理解信息內(nèi)容。項目管理組織應(yīng)針對溝通對象和環(huán)境因素，如項目組織內(nèi)部和項目外部、上下級的縱向和同事間的橫向、正式非正式等因素，選擇合適的溝通方式和媒介以及“信息分發(fā)”工具和方法，確保溝通的時效性。

4 結(jié)語

EPC工程總承包項目在設(shè)計過程中包含著許多價值增長點，設(shè)計管理能夠為實現(xiàn)項目的增值提供機會。工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟性等在很大程度上取決于設(shè)計工作的合理性，而設(shè)計管理的水平對于設(shè)計的合理性乃至整個工程的成本、工期和質(zhì)量控制均具有直接的影響。本文通過對EPC總承包項目設(shè)計進度計劃制定和管理的分析，以及設(shè)計進度計劃控制和設(shè)計管理溝通的闡述，提出了整體解決的策略和方法，以期發(fā)揮出我院以設(shè)計為龍頭的總承包項目管理優(yōu)勢，將我院的總承包業(yè)務(wù)做大做強。

參考文獻：

[1] 顧萍.工程項目設(shè)計管理的討論[J].江蘇電機工程，2001，20(3)：42-44.