昆山醫(yī)院集團的做法和思考

陳 健 陸妹娟

構建集團醫(yī)院是公立醫(yī)院改革、探索衛(wèi)生資源整合的新模式。我院通過實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，組建集團醫(yī)療團隊，有效地挖掘了衛(wèi)生資源的潛力，實現(xiàn)了一院三區(qū)的內部集團醫(yī)院模式。醫(yī)院依托本部院區(qū)的服務品牌、學術地位和區(qū)域影響力，實現(xiàn)了人員、技術、設備等資源的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了實質性融合和全方位互動，提高了衛(wèi)生資源的利用率，促進了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。

如何通過集團化的道路，發(fā)揮集團品牌效應和綜合服務優(yōu)勢，降低成本，增強吸引力，擴大醫(yī)療市場份額，增強醫(yī)院的競爭力，將是醫(yī)院管理者不斷探索的重要課題。

1 我院實行集團醫(yī)院管理的過程及成效

1．1 背景 一是城市發(fā)展的需要。昆山地處長江三角洲，戶籍人口64萬，常住人口230萬人左右，屬新移民城市。昆山社會經濟的不斷發(fā)展以及城市規(guī)模的不斷擴大和結構調整，使得人民群眾對醫(yī)療保健需求日益提高，市政府通過實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，組建了昆山市第一人民醫(yī)院一個本部、兩個院區(qū)的集團化醫(yī)院規(guī)模，提高了衛(wèi)生資源的利用率。二是醫(yī)院發(fā)展的需要。昆山市第一人民醫(yī)院本部院區(qū)位于市中心，醫(yī)院在快速發(fā)展的同時，也面臨著一些挑戰(zhàn)，由于建院初期規(guī)劃用地不足，使得醫(yī)院的發(fā)展空間和資源有限，在醫(yī)療市場競爭日益加劇的背景下，如何保持自身的核心競爭力并拓展醫(yī)院的生存和發(fā)展空間，已是擺在醫(yī)院決策者面前的一個重要課題。昆山市第一人民醫(yī)院友誼院區(qū)位于開發(fā)區(qū)，近年來，我市城市建設步伐加快，外來人口增多，基本構筑了現(xiàn)代化中等城市的框架。建設一座與現(xiàn)代化中等城市相適應的醫(yī)院，既是昆山城市發(fā)展的需要，又是醫(yī)院自身建設發(fā)展的需要。伴隨醫(yī)院業(yè)務工作量的不斷增加，業(yè)務用房短缺的矛盾越來越突出，率先建設友誼院區(qū)這一項目顯得越來越迫切和重要。昆山市第一人民醫(yī)院廣仁院區(qū)(傳染病醫(yī)院)在經歷2003年SARS的風波后，黨和政府對加強公共衛(wèi)生體系的建設給予了高度重視。黨的十六大報告中明確提出:建立適應新形勢要求的衛(wèi)生服務體系和醫(yī)療保健體系，著力改善農村醫(yī)療衛(wèi)生狀況，提高城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保健水平［1］。傳染病專科醫(yī)院是醫(yī)療衛(wèi)生體系中的一個重要環(huán)節(jié)，能否為傳染病患者提供滿意的服務，在突發(fā)公共衛(wèi)生事件發(fā)生時發(fā)揮應有的作用，是人民群眾評價醫(yī)療衛(wèi)生體系的一項重要指標。

1．2 組建過程 我院的組建形式比較特殊，由一個本部(昆山市第一人民醫(yī)院)為核心，再建兩個院區(qū)，其中友誼院區(qū)的前身是友誼醫(yī)院，2000年與我院聯(lián)合。2005年建院80周年之際，友誼院區(qū)正式作為蘇州市政府重點實施工程投入建造?？偨ㄖ娣e93 000平方米，開放床位600張，總投資5．06億元，2009年10月啟用。廣仁院區(qū)(傳染病院)建設項目納入2006年政府工作的重點工程。建筑面積18 600平方米，開放床位150張，總投資額6 000萬元，2009年1月正式投入使用。

2 管理模式和運行機制

2．1 總體思路 走“大專科、小綜合”的發(fā)展道路，建立以本部為綜合性醫(yī)院，定位為醫(yī)院人才中心、技術中心、培訓中心、管理中心;友誼院區(qū)為婦幼保健醫(yī)院，定位為婦幼兒、腫瘤、腎病、健康管理中心，以更好的空間和平臺發(fā)展優(yōu)勢學科;廣仁院區(qū)為傳染病醫(yī)院的經營管理模式，定位為肝炎、結核為特色的全市感染性疾病預防治中心，積極應對全市公共衛(wèi)生事件。牢牢遵循“做強做優(yōu)本部，做大做實集團”的戰(zhàn)略目標，實施管理上的一體化、全局一盤棋、發(fā)展上的一條心、技術上的專科化、服務上的一條龍的“五星管理模式”。

2．2 運行機制 一是理念創(chuàng)新——建立七大管理中心。2009年集團化醫(yī)院格局形成，黨政班子總攬全局、統(tǒng)籌規(guī)劃，深入分析研究集團醫(yī)院發(fā)展的新要求，為確保集團醫(yī)院管理的統(tǒng)一性、有效性、整體性，建立了集團醫(yī)院中心化運行管理模式。成立了行政管理、醫(yī)療管理、護理管理、科教管理、后勤管理、文化管理、監(jiān)督管理七大中心，確立了集團醫(yī)院中心化管理的新模式。二是敢為人先——打造強有力的管理團隊。(1)行政管理中心實行精細化管理，以成本管理為基礎，以實施員工績效考核為基礎，實行科主任領導下的診療組長和責任護士負責制的管理模式。(2)醫(yī)療管理中心“以病人為中心、以質量為根本、以誠信求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展”為目標，架設安全網，著力構建醫(yī)療質量保證體系、醫(yī)療安全保障體系、服務持續(xù)改進體系。(3)護理管理中心重視護理事業(yè)發(fā)展，樹立品牌意識，加強?？谱o士的培訓和管理，拓展護理服務，滿足不同層次人群的健康需求。(4)科教管理中心實行科教興院之路，建設科教大樓，成立臨床技能培訓中心，完善中心實驗室建設，加大駐點教學質量考核力度，不斷提升臨床駐點教學質量。(5)后勤管理中心向集約化管理轉變，充分發(fā)揮后勤動力保障中心，物資核算中心、生活服務中心、房產管理中心、內保治安五個中心的職能作用。(6)文化管理中心以文化建設工程為載體，挖掘凝練，日臻完善集團醫(yī)院文化體系建設，豐富內涵，創(chuàng)新活躍集團醫(yī)院文化載體建設，促進和諧，大力弘揚集團醫(yī)院文明服務之風。(7)監(jiān)督管理中心抓制度，構建以制度建設為載體的監(jiān)督管理體系;抓教育，構建以教育為核心的醫(yī)德醫(yī)風培養(yǎng)體系;抓隊伍，完善責任明確的黨風廉政建設體系;抓監(jiān)督，強化內外結合的政風行風監(jiān)督體系。

3 推進集團化醫(yī)院進程的思考

3．1 我院內部型集團醫(yī)院的優(yōu)勢 一是有利于資源整合，做到了學術資源、管理資源、人力資源、市場資源的共享;二是有利于一院三區(qū)一體化發(fā)展，更多百姓受益，服務半徑延伸，服務能力提高;三是核心競爭力得到提升，學科設置完善，應急能力增強，經濟運行增量;管理創(chuàng)新能力提升，制度進一步理順，干部成長加快，院區(qū)間輪崗的錘煉，平臺創(chuàng)新，網絡一體化建設發(fā)展迅速。

3．2 集團醫(yī)院進程中的缺點 如組織管理幅度增大影響管理效果，管理距離拉長影響到現(xiàn)場管理的時效性，中心化管理功能未全面發(fā)揮，因院區(qū)增加，使管理層級和溝通的成本加大，降低了運營的效率。橫向和縱向管理模式交叉節(jié)點上，組織應變能力差。對現(xiàn)場的應急處理帶來較大的挑戰(zhàn)。

3．3 改進方案 針對上述問題，醫(yī)院邀請香港艾利彼咨詢公司進行調研把脈，提出了進一步改進的方法。一是進一步優(yōu)化組織機構:實現(xiàn)資源的整合與優(yōu)化，達成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標;促進集團與各院區(qū)間的互動，提升運營效率;明晰七大中心的功能定位，實現(xiàn)責權利合理分工;增強縱橫聯(lián)合，實現(xiàn)高效管理。二是組織戰(zhàn)略與匹配。在員工手冊中、新員工培訓中醫(yī)院戰(zhàn)略部分，讓員工明確知道醫(yī)院的戰(zhàn)略和未來發(fā)展的方向，明確管理中心的地位與作用;加強中心管理的執(zhí)行力，要明晰院本部與友誼、廣仁院區(qū)的責權;合理設置崗位，減少責權的空白與交叉，按工作量設置崗位數(shù)，明確每個崗位的職責。三是加強內部溝通與協(xié)作。提高中心與院區(qū)之間的溝通，加強跨科室、跨部門的溝通與協(xié)作，建立領導與員工的交流機制，建立工作交接機制，充分運用信息平臺以及數(shù)碼通訊設備改善一院三區(qū)溝通渠道，提高溝通效率。

3．4 推進集團化醫(yī)院進程的體會 一是無固定模式可供參考。每個醫(yī)院都因在規(guī)模、人才、地理位置、?？铺厣?、本地區(qū)經濟狀況、人口密度等方面的差異而形成了各自的特點，其管理模式、運行機制上各不相同。二是區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃要合理。實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃是衛(wèi)生改革和發(fā)展的重大舉措，是政府在社會主義市場經濟體制下對衛(wèi)生事業(yè)進行宏觀調控的重要手段。醫(yī)院所處社區(qū)人口的數(shù)量決定了醫(yī)療需求量，我院的兩個院區(qū)離市區(qū)較近，交通方便，可以得到較好的發(fā)展。三是發(fā)展才是硬道理。評價集團化醫(yī)院是否成功，辦院模式是否正確，就是要看其事業(yè)有無發(fā)展，健康、持續(xù)發(fā)展就是正確的。在昆山經濟快速騰飛的同時，社會需求的急速增長“逼”著醫(yī)院只能超常規(guī)的發(fā)展。四是政府重視很重要。即使其他條件都具備，如果沒有領導的高瞻遠矚和果斷決策，那將是一事無成。友誼院區(qū)是蘇州市政府重點實施工程，廣仁院區(qū)是昆山市政府建設重點工程，時任的市委書記、市長親自來院多次視察，衛(wèi)生局長掛帥，醫(yī)院成立了建設工作領導小組，確保院區(qū)建設穩(wěn)步推進。

衛(wèi)生資源在深化改革中重組是大勢所趨，其成敗關系到衛(wèi)生系統(tǒng)改革的成敗?，F(xiàn)在的實踐有不足之處，還要在市場風雨的洗禮中經受歷練，沒有現(xiàn)成的經驗可供借鑒，只能在實踐中探索，希望為醫(yī)療機構的健康穩(wěn)步發(fā)展提供更多的借鑒和參考。

1 胡錦濤．樹立和落實科學發(fā)展觀．見:保持共產黨員先進性教育讀本［M］．北京:黨建讀物出版社，2005:280－285．