強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制的思考

文_國網(wǎng)南昌供電公司 朱文娟

近年來，企業(yè)預(yù)算管理工具被國內(nèi)企業(yè)廣泛采用，但在預(yù)算管理中，企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，對預(yù)算的執(zhí)行與控制重視不夠。事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅依賴企業(yè)預(yù)算編制的準(zhǔn)確合理，更取決于資源能否投入、如何投入、如何使用。這些關(guān)鍵因素需要在預(yù)算執(zhí)行中及時(shí)分析，并根據(jù)預(yù)算與目標(biāo)的差異大小、性質(zhì)，采取相應(yīng)的控制決策和措施，從而確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制，是企業(yè)預(yù)算管理的重中之重。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行上存在的問題

由于重編制、輕執(zhí)行，國內(nèi)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行上存在許多問題，預(yù)算管理無法與企業(yè)經(jīng)營形成有機(jī)聯(lián)系，無法真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：

一是預(yù)算執(zhí)行中的控制重點(diǎn)不明確。大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，在預(yù)算控制上，比較注重對管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等費(fèi)用預(yù)算的控制，對采購成本、銷售收入等預(yù)算執(zhí)行情況的控制重視不夠，缺乏必要的控制思路和方法。

二是成本預(yù)算執(zhí)行不到位。由于企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，大多簡單采用“制造成本法”核算產(chǎn)品成本，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品成本核算不全面、成本信息扭曲，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的到位率，更重要的是誤導(dǎo)了企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)和盈利模式。

三是預(yù)算執(zhí)行分析缺乏有效數(shù)據(jù)。預(yù)算執(zhí)行分析，必須加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與管理，通過對企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、外部環(huán)境數(shù)據(jù)、行業(yè)和同類企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)群的多維分析，才能夠科學(xué)可靠地確定企業(yè)的銷售收入、成本、費(fèi)用和利潤目標(biāo)，提高預(yù)算執(zhí)行控制的有效性。企業(yè)在數(shù)據(jù)積累和收集上的普遍缺失，造成預(yù)算執(zhí)行分析出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)無法根據(jù)外部環(huán)境和市場變化適時(shí)調(diào)整預(yù)算，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行時(shí)應(yīng)把握的重點(diǎn)

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，包括預(yù)算的執(zhí)行和控制、預(yù)算分析和反饋、調(diào)整等。在實(shí)際工作中，要重點(diǎn)把握以下方面：

一是明確預(yù)算執(zhí)行的目標(biāo)任務(wù)。科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)是預(yù)算執(zhí)行成敗的關(guān)鍵。應(yīng)在上年經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營水平、外部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)變化、成本控制等因素，合理確定預(yù)算目標(biāo)體系，并根據(jù)不同責(zé)任中心和員工的特點(diǎn)，合理細(xì)化分解，賦予其切實(shí)可行的預(yù)算指標(biāo)，做到目標(biāo)明確、任務(wù)具體。

二是突出預(yù)算執(zhí)行的成本控制。市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各類原材料價(jià)格變動(dòng)給企業(yè)成本控制帶來挑戰(zhàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門必須與業(yè)務(wù)部門緊密合作，密切跟蹤成本變化情況，及時(shí)修訂產(chǎn)品的預(yù)算成本，聯(lián)動(dòng)調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)和結(jié)構(gòu)策略，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的分析預(yù)警。要切實(shí)提高預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的質(zhì)量，從產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等多個(gè)維度反饋企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，測算企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，及時(shí)揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和外部環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，提出企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的意見建議。通過分析報(bào)告，對預(yù)算執(zhí)行中面臨的重大變化、預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)的重大偏差、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略的重大調(diào)整作出及時(shí)預(yù)警，并提供預(yù)算調(diào)整方案及其產(chǎn)生后果的分析預(yù)測。

四是改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行的方式方法。預(yù)算執(zhí)行的方式方法多種多樣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，相應(yīng)選取不同的方式方法，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化，不斷改進(jìn)執(zhí)行方式方法的組合，采用符合自身實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行方式。比如，將剛性控制與柔性控制相結(jié)合，對于管理費(fèi)用中的招待費(fèi)、辦公費(fèi)等不易區(qū)分的支出，通過總額控制的方式進(jìn)行柔性管理；對于投資、基建等重大項(xiàng)目，通過剛性控制的方式進(jìn)行仔細(xì)審核，確保不超預(yù)算。

五是優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系，將責(zé)任中心和員工個(gè)體的可控事項(xiàng)納入考評(píng)范圍，通過量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），使預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)，將責(zé)任中心和員工的實(shí)際工作績效與其預(yù)算目標(biāo)、行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行對標(biāo)、考核和評(píng)價(jià)，采用線性薪酬、真實(shí)預(yù)算導(dǎo)向薪酬等獎(jiǎng)懲制度，提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。