避免并購(gòu)失敗，中小企業(yè)該怎么做

文　林云志

避免并購(gòu)失敗，中小企業(yè)該怎么做

文林云志

并購(gòu)和任何商業(yè)行為一樣，都存在風(fēng)險(xiǎn)，如何降低和不完全的控制它，取決于一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的眼光和智慧。

自20世紀(jì)80年代起，許多西方國(guó)家便興起了一輪并購(gòu)熱，并且這股并購(gòu)熱一直在不停驅(qū)動(dòng)，直至20世紀(jì)90年代初，進(jìn)入了通過(guò)“強(qiáng)強(qiáng)合并”和“跨國(guó)并購(gòu)”為特征的的第五次浪潮。相較西方的并購(gòu)史，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)起步較晚。從2006年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)企業(yè)才逐步意識(shí)到并購(gòu)在經(jīng)濟(jì)資源配置中扮演著重要的角色。而近年來(lái)，通過(guò)并購(gòu)發(fā)展和改善企業(yè)架構(gòu)，借此更快更有效謀得利益的方式，也逐步轉(zhuǎn)向中型企業(yè)，甚至小型企業(yè)。

企業(yè)并購(gòu)的詞義拆分下來(lái)是“兼并”和“收購(gòu)”（英譯為；Mergers and Acquisitions，國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，即縮寫(xiě)；M&A）。企業(yè)之間的并購(gòu)，意指通過(guò)一定的經(jīng)濟(jì)交換方式獲取其他法人產(chǎn)權(quán)?，F(xiàn)今社會(huì)，企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為迅速擴(kuò)充企業(yè)盈利和模式的重要手段之一。

就像大型企業(yè)夢(mèng)想能通過(guò)兼并那些能充分促進(jìn)他們利益和資本渦輪增壓式上升的企業(yè)，中型公司的CEO其實(shí)也有相同的愿景。只不過(guò)中小企業(yè)在這樣的愿景面前是相對(duì)謹(jǐn)慎的——當(dāng)然，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是需要的。不可能像500強(qiáng)企業(yè)，在并購(gòu)過(guò)程中，可以相對(duì)隨意地從賬面上扣掉一些對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)乎很大痛癢的數(shù)字。中型企業(yè)在很多情況下，是不能從一個(gè)剛剛處于燭火期的戰(zhàn)略合并后恢復(fù)過(guò)來(lái)的。

比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的并購(gòu)其實(shí)是需要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)的，并且這種風(fēng)險(xiǎn)的沖擊力對(duì)于一些資本尚淺的中小公司來(lái)說(shuō)，可能會(huì)是致命性的。如何降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，盡所能避免并購(gòu)失敗，對(duì)于有意向?qū)嵤┎①?gòu)的中小企業(yè)來(lái)，是需要在上面傾注很大程度的注意力和前期準(zhǔn)備的。

造成中小企業(yè)在并購(gòu)中比大型企業(yè)更容易出漏子的原因可以總結(jié)為兩點(diǎn)：一是中小企業(yè)只有一個(gè)較小的財(cái)務(wù)依靠，以及其內(nèi)部較少的精熟于并購(gòu)技術(shù)的專家。而第二個(gè)原因，相比第一個(gè)來(lái)說(shuō)更為重要。大多數(shù)中小企業(yè)缺少擁有精深并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和技巧的的專家，而這些基本在大型企業(yè)是必須的，這些專家的工作大致劃分為；采集資源，合理的制定并購(gòu)計(jì)劃，談判，以及與被并購(gòu)企業(yè)之間的戰(zhàn)略和文化協(xié)調(diào)。大型企業(yè)對(duì)并購(gòu)環(huán)節(jié)其實(shí)相當(dāng)重視，比如美國(guó)的通用電氣，他們的合伙戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)（大約12位專家組成）甚至于比一個(gè)中型公司，所有執(zhí)行團(tuán)的人數(shù)加起來(lái)都要多。

然而，這里舉一些美國(guó)的中型企業(yè)，如EORM，自它的第一次并購(gòu)后，從2010年開(kāi)始它的盈利已經(jīng)翻了一番。比如 Pelican Products（佩里肯：一家位于加利福尼亞，主營(yíng)用于工業(yè)的手電筒和工具箱產(chǎn)品的公司），他們的盈利已從2005年翻了四番。CRC健康組織，他們的盈利從零一直攀升到4.5億美元，一切都?xì)w功于它在20年前實(shí)施的一次并購(gòu)。這些公司通過(guò)他們卓越的并購(gòu)，加速了他們的盈利和收益。

如何讓中小企業(yè)在并購(gòu)中獲得更多上的收益，而不是背負(fù)一個(gè)陌生的風(fēng)險(xiǎn)？在這里就上述分享的一些并購(gòu)例子作一下說(shuō)明：

那些中小企業(yè)多數(shù)樂(lè)于去并購(gòu)契合于他們核心戰(zhàn)略的公司。就像在跳蚤市場(chǎng)購(gòu)物一樣，中型企業(yè)的CEO也很容易被一些擁有“近在眼前的利益”的被并購(gòu)企業(yè)吸引。并購(gòu)中介也善于將那些具有潛力的資源銷售給它們的CEO客戶。但部分中型企業(yè)，比如EORM，他們的并購(gòu)會(huì)謹(jǐn)慎很多；并購(gòu)前他們會(huì)確認(rèn)被并購(gòu)的那家公司，是與他們的核心戰(zhàn)略一致的。San Jose（圣何塞），一家在加利福尼亞的環(huán)境咨詢公司，剛開(kāi)始成立的20年來(lái)一直是避免并購(gòu)的。而在2010年，他們的管理團(tuán)隊(duì)決定擴(kuò)充規(guī)模，需要購(gòu)買(mǎi)其他公司，然而，他們對(duì)于所需的被并購(gòu)公司是有一定硬性條件的，San Jose為此還特地制定了一套明細(xì)的求購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)，EORM與其不謀而合，EORM有意向收購(gòu)的公司，必須能提供與他們行業(yè)關(guān)聯(lián)的咨詢服務(wù)，并且不必過(guò)大（10-20位員工左右），地理位置需坐落于南加利福尼亞或美國(guó)東岸（這兩塊地方EORM了解到擁有很大的潛在客戶市場(chǎng)）。自第一次并購(gòu)交易意外失敗后，EORM收購(gòu)了一家南加里福尼亞公司，到現(xiàn)在他們的盈利已經(jīng)翻倍。

那些中小企業(yè)擁有有過(guò)長(zhǎng)期并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)職員在公司內(nèi)：這樣的執(zhí)行者非常了解公司的文化，并與公司內(nèi)擁有決定并購(gòu)權(quán)的執(zhí)行官，有著良好的工作關(guān)系。擁有自己的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)勝于去依靠并購(gòu)咨詢公司，受雇的專家們基本上不會(huì)知道求購(gòu)者的公司文化，也沒(méi)有權(quán)利去做重大的并購(gòu)決策。建立自己內(nèi)部的并購(gòu)技術(shù)幫助Pelican（佩里肯）公司在前九年里發(fā)展迅速。當(dāng)Lyndon Faulkner（林登·?？思{）在2005年開(kāi)始擔(dān)任這家公司的CEO時(shí)，他便認(rèn)為一家上擁有8千萬(wàn)美元資本的公司，是需要通過(guò)并購(gòu)來(lái)發(fā)展自己的。而當(dāng)時(shí)的他是唯一在公司里有過(guò)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的，所以他開(kāi)始教授他的團(tuán)隊(duì)一些并購(gòu)方案和技巧，而后他還參與了針對(duì)一家澳大利亞小型企業(yè)的并購(gòu)。直至2009年，他當(dāng)年帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)有能力去買(mǎi)下一個(gè)和他們當(dāng)初規(guī)模一樣大小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司了。

那些中小企業(yè)會(huì)在并購(gòu)前進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估：一些善于并購(gòu)的中小企業(yè)，會(huì)避免收購(gòu)總收益小于5百萬(wàn)美元的公司。原因是要對(duì)這類公司進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估是相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的，這樣的公司他們的報(bào)告和財(cái)務(wù)系統(tǒng)都不會(huì)很完整。此類投資風(fēng)險(xiǎn)很大，而且回饋甚少。并非只有財(cái)務(wù)方面要面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)人數(shù)越多，人員問(wèn)題發(fā)生概率也會(huì)堆積變大。進(jìn)一步說(shuō)，收購(gòu)相對(duì)大點(diǎn)的公司，可能會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)因素；一些客戶會(huì)因?yàn)椴①?gòu)后公司發(fā)生的變動(dòng)而流失。為了對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行良性的處理，好的中型收購(gòu)者會(huì)做一個(gè)深入的財(cái)務(wù)模型，包括一些應(yīng)對(duì)最壞狀況的方案。譬如；如果新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品在并購(gòu)后被客戶拒絕了呢？如果被并購(gòu)公司的CEO和銷售團(tuán)隊(duì)也隨并購(gòu)離開(kāi)了呢？并購(gòu)后盈利會(huì)否下降，最快會(huì)到什么程度？最好的并購(gòu)者會(huì)針對(duì)這些質(zhì)疑出更多的猜測(cè)。

并購(gòu)和任何商業(yè)行為一樣，都存在風(fēng)險(xiǎn)，如何降低和控制風(fēng)險(xiǎn)，取決于一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的眼光和智慧。好的并購(gòu)能充實(shí)公司內(nèi)部架構(gòu)，更甚者對(duì)外的品牌形象也會(huì)因相互牽動(dòng)而大大提升。壞的并購(gòu)難免會(huì)因各種潛性原因，對(duì)原形公司的利益發(fā)生蠶食鯨吞的化學(xué)變化，想必這也是經(jīng)營(yíng)者不愿看到的。