完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的思考

張伯奇

摘要：目前，我國大部分集團(tuán)公司普遍推行資金集中管理模式，目的是為充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，提高資金的使用效率。本文從經(jīng)濟(jì)效益、融資能力、對成員企業(yè)的管控等多個角度分析了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性，同時(shí)針對目前資金集中管理提出管理建議和實(shí)施的策略，用以制訂出科學(xué)合理的資金集中管理體系，達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 必要性 策略

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，推動了一大批同類型企業(yè)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組建了多個大型的集團(tuán)公司，集團(tuán)公司的成立也為資金管理提出了新的要求。這些集團(tuán)公司是先有子公司再有母公司，造成了集團(tuán)公司控制力偏弱，各成員公司各自為政，嚴(yán)重制約集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)原則，不能有效地發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢。同時(shí)各成員公司多頭開戶，資金存放分散，一些公司資金結(jié)余沉淀無法有效利用，導(dǎo)致存款和貸款雙增，提高了資金成本，削弱了企業(yè)的經(jīng)營效益。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理必要性

企業(yè)集團(tuán)指的是由若干具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶形成的一個有機(jī)的整體。在我國，企業(yè)集團(tuán)采用多級法人制，法人交叉持股集團(tuán)，產(chǎn)權(quán)鏈條呈多層次的現(xiàn)象。所以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是十分必要的，具體體現(xiàn)以下幾個方面。

（一）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升

集團(tuán)資金通過集中管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢，集團(tuán)母公司在各成員公司之間啟到橋梁的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源共享。各成員公司之間相互調(diào)劑資金，形成借貸關(guān)系，在集團(tuán)公司的層面上節(jié)約了大量的資金成本，提高了資金的使用效率，能充分發(fā)揮集團(tuán)公司的管理效益。

（二）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)融資實(shí)力的提升

隨著企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，資產(chǎn)的不斷投入，僅利用股東的自有資金明顯不足，企業(yè)為利用財(cái)務(wù)杠桿，或多或少的需要通過外部籌集資金。推行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，向內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金接濟(jì)，向外可以充分體現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢，提高談判籌碼，有效地降低融資難度。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)公司對成員企業(yè)的管控力度

通過企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，能利用各成員企業(yè)收支行為和融資情況，及時(shí)掌握各成員公司的資金動態(tài)，通過大額的資金流向，掌握成員公司重大的投融資事項(xiàng)，強(qiáng)化了資金的過程管理，大大提升了對成員子公司的管控力度。同時(shí)也能有效降低企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)與擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

（四）實(shí)現(xiàn)母子公司管理戰(zhàn)略上的一致

資金是企業(yè)的血液，資金管理尤為重要，集團(tuán)母公司可以通過對其子公司的資金控制，提高子公司對母公司的依賴性，從而使各成員公司的高層領(lǐng)導(dǎo)同樣充分依附于母公司，確保了母子公司資金投放、管理決策等領(lǐng)域上的一致。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)層對資金管理的忽視

資金對于企業(yè)來說是重中之重，但集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往只關(guān)注對資金的審批使用等事項(xiàng)，認(rèn)為資金管理只是財(cái)務(wù)人員的工作，資金管理不能被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視，會造成資金集中管理工作流于形式。

（二）與內(nèi)部考核制度不相容

集團(tuán)公司主要是通過內(nèi)部考核來實(shí)施對各成員公司的管控，來確保各項(xiàng)管理制度的推行。集團(tuán)公司有關(guān)資金方面的考核往往只關(guān)注各成員公司的資金結(jié)余、資金管理手續(xù)和流程的合理性，忽略了各成員公司的資金集中度和參與貢獻(xiàn)度等指標(biāo)的考慮，降低了各成員公司的參與積極性，特別是制度的推行會受到各成員公司高層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，造成制度執(zhí)行很難到位。

（三）資金管理模式不恰當(dāng)

集團(tuán)公司往往忽略對現(xiàn)有的管理模式研究參照，有些企業(yè)喜歡創(chuàng)新，結(jié)果繞了很大的彎路，造成成本浪費(fèi)。有些企業(yè)喜歡攀高，直接選取了更先進(jìn)的管理模式，忽略了企業(yè)的人員素質(zhì)、管理能力等因素，造成制度的推行舉步維艱。

（四）未能建立一套適合本企業(yè)的科學(xué)合理的管理體系

第一，各成員企業(yè)分別選用不同的財(cái)務(wù)核算辦法，并結(jié)合自身情況制訂了各自的財(cái)務(wù)核算體系，致使在集團(tuán)層面不能達(dá)成統(tǒng)一，不利于集團(tuán)母公司有效的開展資金的監(jiān)管和指導(dǎo)。第二，有些集團(tuán)企業(yè)不能有效的運(yùn)用現(xiàn)代化管理技術(shù)，各管理制度相對孤立，不能與企業(yè)的相關(guān)制度相融合，造成各項(xiàng)制度實(shí)施各自為政，不能形成一個有效的管理體系。第三，集團(tuán)公司資金集中管理制度的推行，使各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層對于資金的管理和決策處于茫然的狀態(tài)，例如：如何使用自己的貨幣資金、應(yīng)對重要的資金管理決策自己處于何等角色等。第四，管理流程不能得以明確，內(nèi)部監(jiān)控不到位，造成工作效率低下，不利于企業(yè)制度的管理閉合。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的實(shí)施建議和管理策略

（一）強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層對資金管理的重視程度

推行集團(tuán)公司資金的集中管理，必須得到企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，高層領(lǐng)導(dǎo)的意見必須一致，有必要強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)“一把手”負(fù)責(zé)，引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)對資金集中管理的重要性和必要性的認(rèn)識，確保該項(xiàng)管理取得實(shí)效。

（二）集團(tuán)資金集中管理要與內(nèi)部考核緊密相結(jié)合

首先要重視對應(yīng)收賬款指標(biāo)、存貨指標(biāo)的考核，確保成員公司款項(xiàng)回籠及時(shí)，最大限度的減少企業(yè)資金被占用。對資金集中度的考核，以各個期末時(shí)點(diǎn)的結(jié)余，平均資金余額，分析計(jì)算資金存放的集中程度，減少各成員公司分散各自的閑散資金的存放。適當(dāng)考慮對資金有結(jié)余的成員子公司的獎勵力度，計(jì)算期間的貢獻(xiàn)度，按制度約定及時(shí)補(bǔ)償資金收益。特別是對于一直有大量結(jié)余的成員子公司要給予特殊獎勵，充分體現(xiàn)多勞多得，提高成員公司參與管理的積極性。

（三）合理選擇資金集中管理模式

集團(tuán)資金集中管理模式主要分為結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司三種模式，這些模式從操作上看，在企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理的各個發(fā)展階段發(fā)揮著相應(yīng)的作用。所以要求各集團(tuán)企業(yè)要對各管理模式充分學(xué)習(xí)了解，并結(jié)合自身情況、特點(diǎn)做合理選擇。endprint

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理實(shí)施的初期階段可以選擇結(jié)算中心模式，該種是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中采用較多的一種管理模式。在該模式下，結(jié)算中心通常設(shè)在企業(yè)集團(tuán)的母公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)，統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金收付及往來結(jié)算等業(yè)務(wù)，意在強(qiáng)化資金的集中運(yùn)作，成員企業(yè)仍然執(zhí)行自主融資。成員企業(yè)通過在結(jié)算中心開立內(nèi)部虛擬賬戶，實(shí)現(xiàn)資金的集中收支，收支兩條線管理，這樣使整個集團(tuán)公司的資金沉淀降到最低。

隨著企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的長時(shí)間的實(shí)施，管理逐步進(jìn)入了成熟期，管理模式也隨之深入。可以開始推行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理。財(cái)務(wù)公司是經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的企業(yè)財(cái)務(wù)管理中心，是可以經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，同時(shí)兼有管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的職能。目前，國內(nèi)已成立的財(cái)務(wù)公司約上百家，多數(shù)是由央企集團(tuán)和地方特大型國有企業(yè)發(fā)起設(shè)立的。財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人，屬于集團(tuán)的子公司設(shè)置。財(cái)務(wù)公司不但解決了資金的集中運(yùn)作的問題，而且還承擔(dān)著集團(tuán)公司的籌集資金、供應(yīng)資金和投資的功能。同時(shí)代表集團(tuán)公司對所屬成員企業(yè)資金使用監(jiān)控，參照開展部分銀行同類業(yè)務(wù)，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)資金創(chuàng)收的目的。

（四）建立一套適合本企業(yè)的科學(xué)合理的資金集中管理體系

具體如下：推行財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理。在會計(jì)核算方面做到三統(tǒng)一，即“統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算辦法、統(tǒng)一會計(jì)制度、統(tǒng)一會計(jì)核算科目”；搭建集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)管理平臺。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，全面實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，全面實(shí)施會計(jì)電算化管理，做到兩統(tǒng)一，即“統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算軟件、統(tǒng)一會計(jì)核算科目代碼”。同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)貨幣資金管理系統(tǒng)與會計(jì)核算系統(tǒng)的鏈接、會計(jì)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的鏈接，建立一套以會計(jì)核算為核心的管理網(wǎng)絡(luò)體系。從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對資金的合理調(diào)度、使用、監(jiān)督和指導(dǎo)的職能；建立統(tǒng)一的資金管理制度，集團(tuán)公司要制訂相應(yīng)的資金集中管理辦法，明確各成員公司的管理權(quán)限，如《企業(yè)集團(tuán)貨幣資金管理辦法》，《企業(yè)集團(tuán)授權(quán)審批管理辦法》等。同時(shí)還要特別明確重大資金投向決策權(quán)、信貸決策權(quán)、擔(dān)保決策權(quán)等重要事項(xiàng)；制訂資金集中管理流程，建立集團(tuán)公司的“現(xiàn)金池”，通過對各成員公司資金的統(tǒng)一上劃，在集團(tuán)母公司層面形成一個資金的蓄水池，進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分利用現(xiàn)金池內(nèi)資金平衡各成員公司資金。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)，通過內(nèi)部審計(jì)工作，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，確保各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行、各項(xiàng)政策的落地。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)的資金集中化管理是現(xiàn)代資金管理的趨勢，是為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“做大、做強(qiáng)”目標(biāo)的一項(xiàng)重要舉措，是不斷追求增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力、防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要工程，所以建立和完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理需要一個長期的、不斷探討的過程，我們應(yīng)在實(shí)踐過程中不斷總結(jié)，在總結(jié)中不斷完善，最終實(shí)現(xiàn)資金使用效益的最大化和企業(yè)融資成本的最小化，提升企業(yè)集團(tuán)價(jià)值，從而帶動企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)管理水平的不斷提升。

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