對(duì)優(yōu)化煤炭企業(yè)成本管理體系的思考

◇田 喆

一、煤炭企業(yè)產(chǎn)品成本特點(diǎn)

（一）煤炭產(chǎn)品成本可比性低

煤炭企業(yè)作業(yè)地點(diǎn)的地質(zhì)構(gòu)造、儲(chǔ)存、儲(chǔ)量、品位、礦井服務(wù)年限等條件都具有極為明顯的個(gè)性特征，與其他煤炭企業(yè)往往存在巨大的差異；煤炭企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)條件、開(kāi)采方式、機(jī)械化程度等也與其他企業(yè)不完全相同。因此，不同煤炭企業(yè)的產(chǎn)品成本水平會(huì)存在很大的差異，這就為企業(yè)進(jìn)行成本管理帶來(lái)了不便。

（二）煤炭生產(chǎn)過(guò)程不可控因素多

煤田地質(zhì)條件的復(fù)雜性和不確定性，導(dǎo)致煤炭生產(chǎn)過(guò)程中不可控的因素較多，成本計(jì)劃指標(biāo)和材料消耗定額有很大的隨機(jī)性，為企業(yè)完善定額基礎(chǔ)工作、進(jìn)行成本預(yù)算管理帶來(lái)了很大的不便。

在礦井使用年限內(nèi)，煤炭成本呈現(xiàn)總體上升趨勢(shì)。礦井投入生產(chǎn)后，隨著工作面、采區(qū)的接替和礦井的延深，煤炭生產(chǎn)中提升、運(yùn)輸、排水、通風(fēng)、供電、巷道維修等費(fèi)用越來(lái)越高；地面塌陷賠償?shù)荣M(fèi)用逐年增加。煤炭企業(yè)產(chǎn)品成本的這一特征，也為煤炭企業(yè)實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略帶來(lái)了很大的不便。

二、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）成本管理缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，成本管理目標(biāo)貫徹不一致

企業(yè)成本管理由企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)，但是相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有提出清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，或者雖然有發(fā)展戰(zhàn)略卻沒(méi)有一定的機(jī)制將其轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)。例如，有些本來(lái)采取的是低成本發(fā)展戰(zhàn)略，但是研發(fā)部門(mén)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中卻體現(xiàn)的是差異化戰(zhàn)略。由于缺乏戰(zhàn)略的引領(lǐng)，成本管理顧此失彼。

（二）成本責(zé)任主體與成本發(fā)生不匹配，成本控制范圍狹隘

長(zhǎng)期以來(lái)把成本控制的任務(wù)當(dāng)作財(cái)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)人員的事情，而構(gòu)成成本重要組成部分的生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)和一線操作人員沒(méi)有納入和參與到成本控制中來(lái)，成本管理層層弱化，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過(guò)窄，形成生產(chǎn)運(yùn)行與成本管理“兩張皮”，無(wú)法實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)，成本管理效率低下。開(kāi)發(fā)人員不承擔(dān)成本控制職責(zé)。成本管理只局限于生產(chǎn)過(guò)程成本管理，系統(tǒng)性差，效果不好。研發(fā)過(guò)程成本損失被忽略，浪費(fèi)嚴(yán)重。只注重生產(chǎn)成本管理，忽視研究階段成本控制。

（三）信息化程度低，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要

企業(yè)信息系統(tǒng)沒(méi)有全面覆蓋成本管理的全過(guò)程，定額成本管理、全面預(yù)算管理、變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法等現(xiàn)代成本管理工具得不到應(yīng)用。

（四）成本管理不閉環(huán)，重核算輕管理

重核算、輕管理，重分析、輕考核，成本核算不細(xì)，指標(biāo)分解不徹底，責(zé)任不明確，成本考核不到位，獎(jiǎng)懲不兌現(xiàn)，成本管理流于形式。

（五）成本核算方法落后，無(wú)力支持成本決策

有些企業(yè)財(cái)務(wù)人員向領(lǐng)導(dǎo)建議停止生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，但是由于沒(méi)有采用變動(dòng)成本法，拿不出證據(jù)說(shuō)明哪些產(chǎn)品虧損，使財(cái)務(wù)人員難以影響管理層的決策。

（六）人力資源素質(zhì)下降，生產(chǎn)損失嚴(yán)重

煤炭企業(yè)生產(chǎn)條件惡劣，再加上某些企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)減員增效和降低人工成本，人員流失嚴(yán)重，技術(shù)型和熟練員工尤其如此，企業(yè)不得不頻繁地招聘員工。新入職員工需要經(jīng)過(guò)“學(xué)習(xí)曲線”才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求，在此之前會(huì)造成大量的生產(chǎn)損耗，甚至?xí)霈F(xiàn)生產(chǎn)事故，影響整個(gè)目標(biāo)成本任務(wù)的完成。

三、煤炭企業(yè)成本管理體系的優(yōu)化

（一）充分發(fā)揮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在成本管理中的引領(lǐng)作用

首先，企業(yè)管理層要根據(jù)行業(yè)特征和企業(yè)特點(diǎn)，提出明確的發(fā)展戰(zhàn)略。其次，管理層還要設(shè)法讓每位員工都認(rèn)知和理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，管理層要設(shè)法使每一名員工認(rèn)識(shí)到自身的活動(dòng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，從而自覺(jué)地承擔(dān)起成本管理責(zé)任。

（二）領(lǐng)導(dǎo)重視，財(cái)務(wù)部門(mén)推動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)重視是成本管理成功的保證。成本是創(chuàng)造利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有不重視成本的，然而觀念上重視成本不等于行動(dòng)上也重視成本。要想使領(lǐng)導(dǎo)人從行動(dòng)上重視成本，財(cái)務(wù)部門(mén)一定要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，可以采用管理建議書(shū)的方式，向領(lǐng)導(dǎo)解釋成本管理對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。例如，如果財(cái)務(wù)人員能夠測(cè)算“定額管理”為企業(yè)降低多少成本，成本預(yù)算管理能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多少利潤(rùn)，只要有理有據(jù)，有可行方案，那么這些成本管理工作一定會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)人的支持。

（三）實(shí)施全面成本管理，拓展成本降低空間

相對(duì)于大型煤炭企業(yè)，小型煤炭企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平很低、設(shè)備裝備也十分落后，但是它們卻能夠在大型煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的情況下實(shí)現(xiàn)贏利，說(shuō)明了大型煤炭企業(yè)成本降低空間還是很大的。所以，從某種意義上講，成本降低是沒(méi)有止境的。例如，企業(yè)的生產(chǎn)工藝措施是不是已經(jīng)達(dá)到最優(yōu)，操作技能是不是還需要改進(jìn)，生產(chǎn)損耗是不是還有待于進(jìn)一步降低？為此，要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的操作技能；鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)多種技能，能夠勝任多種工作，為柔性生產(chǎn)創(chuàng)造條件，同時(shí)可以緩解員工結(jié)構(gòu)性數(shù)量不足的矛盾。

（四）以全面預(yù)算為工具，建立全面成本管理體系

全面預(yù)算是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核組成的一個(gè)完整的管理體系，它可以實(shí)現(xiàn)成本管理系統(tǒng)的閉合管理。全面預(yù)算可以倒逼企業(yè)完善成本管理基礎(chǔ)工作，如定額管理、統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬等，拉動(dòng)績(jī)效管理工作，推動(dòng)會(huì)計(jì)工作。同時(shí)，全面預(yù)算還是一個(gè)整合的工具，它可以與平衡記分卡、目標(biāo)成本等管理工具融合，提升成本管理的層次。既然預(yù)算是每一個(gè)人都必須完成的最低目標(biāo)任務(wù)，那么企業(yè)一定要將其納入績(jī)效考核和薪酬體系。否則，系統(tǒng)不閉合，預(yù)算的權(quán)威性就會(huì)失去保障。

（五）實(shí)施PDCA循環(huán)，實(shí)現(xiàn)成本管理的持續(xù)改善

PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明于20世紀(jì)50年代初提出的全面質(zhì)量管理體系，所以又稱為“戴明循環(huán)”，它由Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（整理）四個(gè)階段構(gòu)成。其中計(jì)劃是一個(gè)循環(huán)的開(kāi)始階段，執(zhí)行是計(jì)劃實(shí)施階段，檢查是循環(huán)中的計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋階段，整理是對(duì)循環(huán)的總結(jié)和提高階段。PDCA循環(huán)是有效執(zhí)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，它每循環(huán)一次工作質(zhì)量都會(huì)得到改善，從而推動(dòng)工作的持續(xù)改進(jìn)。PDCA循環(huán)是用來(lái)提升和改善管理活動(dòng)的一種工具，它不是人人必須遵循的最低工作標(biāo)準(zhǔn)，所以PDCA循環(huán)雖然也要引入保障機(jī)制，但是應(yīng)當(dāng)以激勵(lì)為主。

（六）改進(jìn)成本管理方法，發(fā)現(xiàn)降本空間

盈利模式重在發(fā)現(xiàn)盈利區(qū)，然后將資源投放于盈利區(qū)。成本管理也是如此，重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)成本降低的途徑。其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都存在成本壓縮空間，只要我們?cè)敢鈸Q一個(gè)視角，或者改變一下思路轉(zhuǎn)換一種成本管理方法，就立即可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)降低成本的空間之所在。例如，產(chǎn)品成本的高低從很大程度上講是由設(shè)計(jì)決定的，它自然是成本管理的源頭。但是，傳統(tǒng)的生產(chǎn)過(guò)程成本管理自然會(huì)忽視它的存在以及其對(duì)生產(chǎn)成本的決定性作用。如果企業(yè)實(shí)施全成本管理，則會(huì)發(fā)現(xiàn)成本管理的重點(diǎn)在設(shè)計(jì)。因此，成本管理應(yīng)當(dāng)從源頭著手，這就要求財(cái)務(wù)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要介入成本管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定目標(biāo)成本，然后根據(jù)目標(biāo)成本的要求確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本。例如，如果企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，那么財(cái)務(wù)人員則應(yīng)當(dāng)要求設(shè)計(jì)人員盡可能降低設(shè)計(jì)成本，如果能夠采用國(guó)產(chǎn)件，就不采用進(jìn)口件。

（七）創(chuàng)新人力資源管理，控制生產(chǎn)損失

企業(yè)要善于創(chuàng)新人力資源管理，采取激勵(lì)機(jī)制穩(wěn)定員工隊(duì)伍，防止技術(shù)人員和熟練員工的流失。由于人工成本管理不同于材料等非人工成本的管理，人對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度是要靠工資福利和精神滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此企業(yè)不能盲目地壓縮人工成本，相反還要保證員工工資成本的適度上漲。其實(shí)，企業(yè)成本降低的空間是很大的，可以通過(guò)其他非人工成本的降低，消化人工成本的上升，這是其一。其二，如果對(duì)人工成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，即通過(guò)加大培訓(xùn)支出，提升員工技能和素質(zhì)，增加技術(shù)型或者熟練型員工的比重，使每一位員工都能夠勝任多種工作，是可以相對(duì)減少員工總量，從而使人工成本總量得以下降。需要強(qiáng)調(diào)的是，員工數(shù)量的裁減是以加大員工培訓(xùn)，改善員工技術(shù)水準(zhǔn)為前提的，單純強(qiáng)調(diào)人工成本降低，反而會(huì)使成本上升。

（八）發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)和監(jiān)督作用，提高成本管理制度的執(zhí)行力

主要是審查制度的合理性及落實(shí)情況，是否建立成本責(zé)任制度，責(zé)任落實(shí)是否到位；是否有預(yù)算外支出；超支和節(jié)約是否有獎(jiǎng)懲。保證成本管理體系的完整性，成本管理是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的異常情況，下達(dá)預(yù)警通知書(shū)，限定時(shí)間進(jìn)行整改。