抓住市場(chǎng)進(jìn)入深水區(qū)的機(jī)會(huì)

王炳泉

抓住市場(chǎng)進(jìn)入深水區(qū)的機(jī)會(huì)

王炳泉

隨著市場(chǎng)粗放化增長(zhǎng)階段和渠道跑馬圈地?cái)U(kuò)張的漸趨尾聲，市場(chǎng)開始步入深水區(qū)。行業(yè)新一輪調(diào)整和升級(jí)即將啟幕，提示我們需要轉(zhuǎn)變過往的分析思維。

國(guó)內(nèi)車市粗放化增長(zhǎng)的階段正在逐漸完結(jié)

一方面，市場(chǎng)一邊倒的時(shí)代即將結(jié)束。新車型上市啞炮、新店開業(yè)慘淡無法延續(xù)而關(guān)門的現(xiàn)象越來越頻見，并已成為普遍性的風(fēng)險(xiǎn)。在錢荒、債壓夾擊下，地方政府也開始力不從心和逐漸抽身，日子難過的車企開始增多，退市整合也不再是空話。憑借著各級(jí)政府采購(gòu)的力挺以及母公司主導(dǎo)的技術(shù)輸血，一汽奔騰、北汽紳寶、上汽榮威、廣汽傳琪等集團(tuán)自主品牌開始迅速崛起，初步具備了和合資品牌、傳統(tǒng)自主品牌三分天下的實(shí)力。同時(shí)在全球大國(guó)間政經(jīng)格局“可沖突而無法對(duì)決”的制衡下，中日雙方對(duì)于動(dòng)武彼此都有顧忌，由此“政冷經(jīng)熱”將會(huì)是未來兩國(guó)間長(zhǎng)期延續(xù)的基調(diào)，而隨著2013年下半年日系新車型的密集投放市場(chǎng)，日系車的弱勢(shì)也在出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。上述兩重?cái)r阻下，一向在市場(chǎng)表現(xiàn)上處于領(lǐng)跑的歐美合資品牌，將面臨更多打擂者的挑戰(zhàn)。

另一方面，傳統(tǒng)靠規(guī)模擴(kuò)張的模式也正在遭遇天花板。首先，再擴(kuò)張已無本錢，無論是整車廠還是經(jīng)銷商集團(tuán)，擴(kuò)張都已經(jīng)達(dá)到極限，盈利和舉債的錯(cuò)位使得資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到上限，這一點(diǎn)在最近一些自主品牌的基地建設(shè)爛尾上表現(xiàn)得尤為突出。其次，低值項(xiàng)目的廣泛存在，使得擴(kuò)張的邊際收益越來越低。大批不上量車型、盈虧溫飽型網(wǎng)點(diǎn)沉積的巨額前期成本，進(jìn)一步惡化了“廣種薄收”商業(yè)模式的可延續(xù)性。最后，收益與體量倒掛開始凸顯，擴(kuò)張開始從正效應(yīng)蛻化成負(fù)效應(yīng)。從2013年上半年各大上市車企的半年報(bào)來看，“有規(guī)模、缺利潤(rùn)”已然成為前一輪快速擴(kuò)張企業(yè)的魔咒，在市場(chǎng)本身缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)時(shí)，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)路線不可避免地泥沙俱下，而當(dāng)掃進(jìn)來較多的負(fù)能量資產(chǎn)時(shí)，“大而不強(qiáng)”在利潤(rùn)率更高、手握更充?，F(xiàn)金流的“小而強(qiáng)”和“中而不弱”面前，規(guī)模的優(yōu)勢(shì)就變?yōu)橘Y產(chǎn)質(zhì)量的劣勢(shì)了。

跑馬圈地的渠道擴(kuò)張也漸趨尾聲

一方面，絕大部分主流品牌的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和滲透已經(jīng)度過“補(bǔ)鈣期”，多數(shù)主流品牌的網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)突破400家大關(guān)，更有多個(gè)品牌的一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)跨過600家大關(guān)?！?S店荒”在國(guó)內(nèi)已經(jīng)很少見，在絕大部分四五線城市都已有較為密集的網(wǎng)點(diǎn)，以云南蒙自為例，作為滇中的一個(gè)縣級(jí)市，人口不到42萬，目前已有4S店18家，囊括寶馬、廣汽本田、東風(fēng)本田、一汽豐田、廣汽豐田、長(zhǎng)安福特、東風(fēng)日產(chǎn)、長(zhǎng)城、長(zhǎng)安、力帆等眾多品牌。與此同時(shí)，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商集團(tuán)資源和經(jīng)營(yíng)人員儲(chǔ)備以及商圈地段資源在本輪渠道擴(kuò)張中已經(jīng)基本被稀釋透支殆盡。

另一方面，大批集中入市的新網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)開始成為一件不輕松的任務(wù)。首先是新開業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的盈利難度增加。新店初期，售后規(guī)模小、收入少，而隨著國(guó)內(nèi)汽車銷售價(jià)格的幾輪競(jìng)爭(zhēng)性的整體下調(diào)，新車銷售反哺的難度加大，燒錢周期明顯延長(zhǎng)。其次是投資回收年限延長(zhǎng)。由于網(wǎng)點(diǎn)密度的加大以及所屬區(qū)域市場(chǎng)級(jí)別的進(jìn)一步下推，新店?duì)I收規(guī)模較早期設(shè)立的網(wǎng)點(diǎn)而言明顯縮小，加之毛利率的下降，新設(shè)立店的投資回收年限普遍被推高到5～7年以上。最后是用工荒蔓延到汽車行業(yè)。尤為明顯地體現(xiàn)在售后維修，由于技術(shù)含量高、環(huán)節(jié)繁雜涉及眾多分工，人不滿崗或新兵上陣成為新網(wǎng)點(diǎn)的常態(tài)。

如何才能擺脫羈絆，涉水上岸

一方面，要建立面向靈活業(yè)態(tài)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展機(jī)制。由于更高的維持成本，非集團(tuán)型4S店逐步消亡，將是難以改變的趨勢(shì)，特別是在發(fā)達(dá)區(qū)域市場(chǎng)的一二線城市，將尤為迅速地實(shí)現(xiàn)。當(dāng)市場(chǎng)上只剩下隸屬于經(jīng)銷商集團(tuán)的4S店時(shí)，界定好定位為“綜合消費(fèi)類”的區(qū)域型經(jīng)銷商集團(tuán)和定位為“汽車生活專家”的全國(guó)型經(jīng)銷商集團(tuán)的各自角色，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的必由之路。因?yàn)榫C合消費(fèi)型經(jīng)銷商集團(tuán)僅在某一區(qū)域發(fā)展，但卻橫跨汽車、商業(yè)地產(chǎn)、房產(chǎn)開發(fā)、旅游、酒店運(yùn)營(yíng)、物流甚至移民咨詢等眾多行業(yè)，以滿足車主的所有生活消費(fèi)需求為商業(yè)價(jià)值起點(diǎn)。而全國(guó)發(fā)展型經(jīng)銷商集團(tuán)，則側(cè)重全國(guó)布局，但一般不涉足多個(gè)行業(yè)，以滿足車主在車輛消費(fèi)上的全系列品牌、全系列車型需求為商業(yè)價(jià)值起點(diǎn)。同時(shí)，由于市場(chǎng)的沖擊以及內(nèi)生的變革力量，“1+N”將是必然的發(fā)展潮流，即以4S店為中心的一拖幾的組合式汽車經(jīng)銷服務(wù)商戶群，將是實(shí)現(xiàn)4S店功能不足和過剩的有益出路。

另一方面，要建立面向?qū)嵭Ч芾淼慕?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)銷售管理任務(wù)化，售后管理要素化。即在銷售端，聚焦銷量提升和客戶體驗(yàn)改善，以任務(wù)管理為導(dǎo)向的銷售管理，涵蓋集客管理、產(chǎn)品話術(shù)管理、說服技巧管理和接待流程管理四個(gè)模塊；在售后端，聚焦維修質(zhì)量和回廠意愿保持，以技術(shù)管理為導(dǎo)向的售后管理，涵蓋資源準(zhǔn)備、技術(shù)解決和現(xiàn)場(chǎng)管理三個(gè)模塊。

〔作者單位:新華信國(guó)際信息咨詢（北京）有限公司〕