埃塞俄比亞屬地化分包管理淺析

袁 明 國， 鐘 雪 妮

(中國水利水電第五工程局有限公司 海外事業(yè)部，四川 成都 610066)

隨著中國建筑企業(yè)競爭力的提升，越來越多的企業(yè)走向國際承包市場，推行國際優(yōu)先戰(zhàn)略。2012年中國對外承包工程業(yè)務(wù)新簽合同額達(dá)到1 565億美元。中國建筑企業(yè)已經(jīng)“走出去”了，但是如何“走下去”，如何提升項目管理水平，如何從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)移已成為我們必須考慮的問題。筆者以埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目為例，提出了屬地化分包管理的一些思路，供參考。

1 概 述

埃塞俄比亞地處非洲高原，是唯一沒有被殖民過的兩個非洲國家之一，具有3 000多年的歷史，當(dāng)?shù)鼐用裰饕欧畎Ｈ?即東正教)和伊斯蘭教。 常年平均溫度為16 ℃，全年2～3月和6～9月為小雨季和大雨季，其他季節(jié)為旱季。埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC 項目位于埃塞俄比亞阿達(dá)瑪市，距其首都95 km，總裝機(jī)容量為153 MW，安裝102臺機(jī)組，項目總投資3.46億美元，是埃塞俄比亞目前最大的國家級風(fēng)電場，亦是首個引入中國風(fēng)力發(fā)電、建設(shè)技術(shù)和電力入網(wǎng)檢驗標(biāo)準(zhǔn)的項目，帶動了中國風(fēng)電制造產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移，改善了當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)面貌，形成了埃塞俄比亞民族風(fēng)電工業(yè)。

2 分包管理趨勢

在埃塞俄比亞的中國企業(yè)有400多家，從1997年至2010年間，建筑承包合同額達(dá)到64.6億美元，埃塞俄比亞已成為中國在非洲直接投資的“第一大”承包市場。但隨著國際市場條件的變化、國際承包領(lǐng)域價格競爭的加劇和企業(yè)改革的深化，國際建筑企業(yè)為謀求做大做強(qiáng)，已逐漸走向規(guī)模效益型，謀求高附加值的管理效益，向著專業(yè)分包商協(xié)助的方向發(fā)展，從而可以減少承包商的投入，降低成本，減少稅務(wù)等風(fēng)險,獲得項目利益最大化。

國際上傳統(tǒng)的中國分包模式主要為勞務(wù)輸出和進(jìn)駐國內(nèi)分包商，從國內(nèi)采購大批重型設(shè)備、車輛、大宗原材料的模式，而此種模式的項目機(jī)構(gòu)過于龐大臃腫，如蘇丹麥洛維大壩，上萬中國人投入了建設(shè)，雖然減小了協(xié)調(diào)溝通難度，但是加大了項目成本支出，增加了當(dāng)?shù)囟悇?wù)風(fēng)險，效益最大化未能充分體現(xiàn)。隨著國際市場競爭的加劇，當(dāng)?shù)囟惙ǖ膰?yán)謹(jǐn)，工程施工盈利空間的縮小，傳統(tǒng)粗放式的分包模式漸漸不適應(yīng)新形勢的項目管理。

分包商屬地化、本土化已成為國際承包的趨勢，國際建筑企業(yè)雇傭具備相應(yīng)資質(zhì)的當(dāng)?shù)胤职?，充分利用?dāng)?shù)貏趧映杀镜土鹊膬?yōu)勢，發(fā)揮屬地分包隊伍的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移承包商施工風(fēng)險，減少設(shè)備、人員的投入，避免由于經(jīng)濟(jì)落后、物價不穩(wěn)定等不可預(yù)見性因素帶來的風(fēng)險，進(jìn)而使承包商項目管理獲得利益最大化。

分包屬地化是國際稅務(wù)發(fā)展的必然趨勢，非洲國家由于受到歐美法律體系的影響，當(dāng)?shù)囟惙▏?yán)謹(jǐn)，稅負(fù)較高，承包商盈利不高或虧損的個中原因就有進(jìn)入外帳的成本不足，從而造成繳納企業(yè)所得稅等原因。屬地化分包能增加進(jìn)入外帳的成本，化解承包商的設(shè)備折舊費、管理人員薪酬、生活開支等不能全部進(jìn)入外帳成本的風(fēng)險，從而減小繳納企業(yè)所得稅(埃塞俄比亞為外帳盈利所得的30%)的風(fēng)險，減少承包商當(dāng)?shù)囟悇?wù)壓力。

目前非洲國家為保護(hù)當(dāng)?shù)亟ㄖ?，提高?dāng)?shù)亟ㄖ痰墓芾?、技術(shù)能力，提高當(dāng)?shù)厝藛T的就業(yè)能力，一般都會在主合同中規(guī)定使用一定比例的當(dāng)?shù)胤职袒虍?dāng)?shù)毓蛦T，以滿足當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龅陌l(fā)展。埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目的主合同中也同樣明示或暗示了使用當(dāng)?shù)胤职毯彤?dāng)?shù)毓蛦T(中國人員∶當(dāng)?shù)毓蛦T=2∶8)，從而促使了項目屬地化分包管理模式的實施。

3 屬地化分包管理

屬地化分包管理是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力，實現(xiàn)規(guī)模效益的需要，是規(guī)避和轉(zhuǎn)移國際風(fēng)險的需要，是規(guī)避當(dāng)?shù)囟悇?wù)風(fēng)險的需要，任何國際承包企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模效益化，勢必強(qiáng)化屬地化分包管理，以謀取更大的市場發(fā)展空間和成效。但是，屬地化分包管理不是輕而易舉的事，而且中國企業(yè)面對當(dāng)?shù)厥袌觥⒄Z言、文化和法律法規(guī)的差異，帶來了不可預(yù)見的風(fēng)險，甚至引起合同法律糾紛。由于持續(xù)高峰強(qiáng)度的特殊性，埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目采取了減少中國人員、設(shè)備和分包商的投入，引進(jìn)當(dāng)?shù)刂付ǚ职?家，中國人參與的當(dāng)?shù)胤职?家，當(dāng)?shù)胤职?8家的方式，并以此為例，提出了屬地化分包管理的注意事宜，以供大家參考。

3.1 適當(dāng)引進(jìn)當(dāng)?shù)胤职?/h3>

埃塞俄比亞經(jīng)濟(jì)落后，建筑市場規(guī)范性較差，在埃塞俄比亞只需2 500美元即可注冊建筑公司。不少當(dāng)?shù)胤职滩痪邆渥銐虻募夹g(shù)能力,管理水平差、合同行為不規(guī)范、缺乏工程經(jīng)驗，而且對工作盲目樂觀、虛報自身能力等因素增加了屬地分包的風(fēng)險。鑒于當(dāng)?shù)亟ㄖ镜奶攸c，許多中國人參與在當(dāng)?shù)鬲毩?、合資或者以當(dāng)?shù)厝说拿x注冊了建筑公司，以緩解埃塞俄比亞分包建筑市場的困境和中國承包商面臨的外帳風(fēng)險。筆者建議，在埃塞俄比亞引進(jìn)分包商需要注意以下幾點：

(1)合理選擇不同類型的分包商，為實現(xiàn)管理效益的最優(yōu)化，建議首先考慮選擇有中國人參與的當(dāng)?shù)亟ㄖ荆浞职l(fā)揮中國人勤勞樸素、能吃苦、團(tuán)隊精神強(qiáng)的特點，以減少當(dāng)?shù)胤职坦ぷ魍侠瓚猩?、效率低下的影響；對于專業(yè)性比較強(qiáng)或主合同、雇主明示或暗示的指定分包商，在承包商能夠把控商務(wù)合同管理的情況下，建議考慮選擇指定分包商或國際分包商；在盈利空間比較小的情況下，則需考慮引進(jìn)當(dāng)?shù)胤职?充分發(fā)揮勞務(wù)分包和專業(yè)分包的特長。

(2)考察當(dāng)?shù)胤职痰馁Y質(zhì)能力，主要考察資質(zhì)證書(Certificate Of Competence)的等級，營業(yè)執(zhí)照(Business License)和商業(yè)登記證明(Commercial Registration Certificate)的法人、施工范圍和注冊資金，注冊證明(Registration Certificate)、稅務(wù)注冊證明(Taxpayer Registration Certificate)的VAT、TIN等稅務(wù)號和年度更新情況等。

(3)了解當(dāng)?shù)胤职痰募夹g(shù)、財務(wù)能力，看其是否有足夠的、能配置到分包項目中的人員、材料、設(shè)備等資源，是否具備一定的財務(wù)抗風(fēng)險能力，由于埃塞俄比亞人存在自吹自擂、虛報自身能力的情況，因此，最好實地核實其施工能力，盡量選擇具有類似工作經(jīng)驗或與中國建筑商合作過的、具有一定信譽度的分包商。

(4)考慮施工報價的合理性。審查分包商的報價合理性的關(guān)鍵是能否使承包商和分包商都能獲得適當(dāng)?shù)氖找?，承包商選擇分包商時需要均衡報價和施工能力兩者之間的關(guān)系，考慮承包商和分包商合作雙贏的局面。

3.2 謹(jǐn)慎簽訂分包合同

埃塞俄比亞和其他非洲大多數(shù)項目一樣，大部分都是以FIDIC 合同系列為主合同條件，分包合同的編制可以參考項目各方均認(rèn)可的FIDIC《土木工程施工分包合同條件》，也可以參照總承包合同進(jìn)行編制。面對當(dāng)?shù)胤职塘驾积R的狀況，作為承包商，應(yīng)謹(jǐn)慎簽訂一份范圍清晰、職責(zé)明確的合同，以避免不必要的理解偏差和爭議，重點應(yīng)注意以下幾點：

(1)一般而言， 國際項目的工程量分解詳細(xì)和準(zhǔn)確程度不夠，為均衡風(fēng)險，大部分國際承包商均傾向于單價分包合同；對于控制風(fēng)險能力比較強(qiáng)的分包商可以實行總價分包合同，甚至可以以背靠背的方式轉(zhuǎn)移主合同風(fēng)險；對于工期比較緊張，工程量和單價無法核算的項目也可采取成本加酬金的辦法。如埃塞俄比亞阿達(dá)瑪二期風(fēng)電EPC項目對雇主指定分包商采取總價合同的策略轉(zhuǎn)移風(fēng)險；為力保發(fā)電目標(biāo)，趕工、搶工期間采取成本加酬金的方式簽訂了分包合同引進(jìn)分包商。

(2) 確定詳細(xì)的分包內(nèi)容，準(zhǔn)確劃清責(zé)任范圍，完整表述合同條款，順向、逆向思維表達(dá)重點條款，強(qiáng)調(diào)各方比較敏感的責(zé)任義務(wù)、風(fēng)險分擔(dān)、支付和延期懲罰等條款，增加接受主合同約束的責(zé)任條款。

(3) 謹(jǐn)慎對待附加條款。承包商應(yīng)盡量約定分包工程所需的資源配置，明確各種獎罰條款，要求購買設(shè)備和人員保險，以降低承包商的合同風(fēng)險。

(4) 嚴(yán)格控制費用條款。當(dāng)?shù)胤职毯贤募s意識差，預(yù)付款的支付會讓合同管理陷入被動，建議取消預(yù)付款支付，即便需要支付，也需要相應(yīng)額度和有效期限的擔(dān)保作為條件；對工期尤其緊張、初次合作或者對其能力了解不夠的分包商、指定分包商，需要其提供履約擔(dān)保；支付條款應(yīng)盡量與主合同付款條件保持一致，建議增加保留金扣款項，以防提前支付風(fēng)險，增加滯后付款利率條款，以備嚴(yán)重滯后付款而影響施工進(jìn)度；增加代扣代繳的條款，避免違反當(dāng)?shù)囟惙ㄒ?guī)定。

(5) 增加合同終止條款。由于無法預(yù)估當(dāng)?shù)胤职痰哪芰?，合同中需要增加合同終止條款，約定一定工程量或者日歷天數(shù)的試用期限，在規(guī)定時間不能完成甲方安排的任務(wù)或者不能滿足甲方的要求，甲方有權(quán)單方面終止合同，乙方不得因此提出任何補(bǔ)償。明確分包商單方面終止合同和違約終止合同應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。由于埃塞俄比亞當(dāng)?shù)胤职棠芰ζ?，合同履約意識差，此條款在埃塞俄比亞分包管理中就顯得尤為重要。

3.3 介入式管理屬地分包

承包商在對分包商的過程管理中應(yīng)有的放矢，不能單純依賴經(jīng)驗或偏信分包商的承諾，不能放任不管或者以包帶管，需要介入式地掌控分包商的人員、材料和設(shè)備等資源狀況，介入式地指導(dǎo)培訓(xùn)管理技術(shù)能力，提供力所能及的材料、設(shè)備等服務(wù)協(xié)助，協(xié)調(diào)內(nèi)部、外部各方的關(guān)系，降低分包商的成本，讓其適應(yīng)并追隨中國承包商的管理節(jié)奏。

(1)對國際分包商的管理。

有中國人參與的當(dāng)?shù)胤职獭H分包商，其施工經(jīng)驗和管理技術(shù)能力較高，合同意識較強(qiáng)，在承包商加強(qiáng)管理的同時，需重點介入分包進(jìn)度控制、設(shè)備物資投入、對外協(xié)調(diào)和變更索賠等方面的管理。

承包商應(yīng)介入審查國際分包商的施工安排是否控制在總體施工計劃之下，關(guān)鍵工期上是否留有一定富裕，幫助分包商分析進(jìn)度偏差的原因并及時糾偏；指導(dǎo)分包商的設(shè)備物資投入，避免海運清關(guān)等方面的影響；主動協(xié)調(diào)外圍關(guān)系，及時解決征地等承包商應(yīng)盡的義務(wù)；積極參與分包商的變更管理，全面記錄分包商的索賠違約行為。為滿足當(dāng)?shù)囟悇?wù)的需要，部分承包商要求分包商必須以承包商的名義處理一切事務(wù)，承包商還要重點審核分包商以承包商的名義對外一切事務(wù)是否對承包商構(gòu)成潛在的風(fēng)險和威脅。

(2)對指定分包商的管理。

國際工程遵循FIDIC合同系列的規(guī)定，由承包商統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理和承擔(dān)指定分包商的行為和過失。但是，指定分包商與雇主存在特殊的關(guān)系，承包商協(xié)調(diào)和管理難度較大，無法對指定分包商進(jìn)行有效的管理，致使整體進(jìn)度延誤、主合同違約等情況時有發(fā)生。承包商在選擇分包商時，應(yīng)收集指定分包商在技術(shù)、經(jīng)驗、能力等方面不能滿足施工要求的充分理由，并指定分包商拒絕承擔(dān)承包商轉(zhuǎn)嫁的分包責(zé)任和義務(wù)，特別是違約罰則的轉(zhuǎn)嫁，承包商可以告知雇主更換指定分包商。

承包商應(yīng)重點介入指定分包商的進(jìn)度控制和索賠管理，在滿足總進(jìn)度計劃的前提下，分解進(jìn)度目標(biāo)，制定進(jìn)度節(jié)點獎罰措施，嚴(yán)格監(jiān)控其進(jìn)度是否滿足進(jìn)度目標(biāo)和分節(jié)點目標(biāo)的要求；要求指定分包商提供履約擔(dān)保，暫扣保留金，增加誤期罰款額度和比例(主合同罰款金額應(yīng)盡量轉(zhuǎn)嫁給指定分包商)，以避免由于指定分包商進(jìn)度滯后而造成承包商承擔(dān)巨額罰款的風(fēng)險；記錄指定分包商管理過程的行為并及時抄送雇主和工程師，以轉(zhuǎn)嫁指定分包商嚴(yán)重違約的合同風(fēng)險。

(3)對當(dāng)?shù)胤职痰墓芾怼?/p>

鑒于當(dāng)?shù)胤职坦芾砑夹g(shù)水平普遍較低的現(xiàn)狀，對當(dāng)?shù)胤职绦枰卣蛊涞慕槿牍芾砩疃群蛷V度，承包商需要不斷灌輸先進(jìn)的管理經(jīng)驗和模式，培養(yǎng)分包商的管理技能、方法，培訓(xùn)施工程序和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)分包商的施工管理、技術(shù)能力，介入配置分包商的人員、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料等資源，允許以廉價的形式租賃承包商的資源，從而達(dá)到提高分包商的管理能力和效率的目的，最大限度地節(jié)約成本。

介入進(jìn)度管理，幫助分包商制定詳細(xì)的進(jìn)度計劃并監(jiān)督落實，制定進(jìn)度獎罰措施以激勵分包商的行為，避免關(guān)鍵工序滯后；介入資源配置，監(jiān)控分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)是否到位，能否滿足施工需要，幫助分包商優(yōu)化資源，減少窩工閑置，協(xié)調(diào)一切可利用的資源，以確保降低分包商的成本；介入分包商的體系管理，深入分包商的質(zhì)量管理體系和項目安全管理體系，幫助分包商制定和落實質(zhì)量安全措施，減少施工過程中存在的隱患和風(fēng)險。

埃塞俄比亞阿達(dá)瑪風(fēng)電二期EPC項目根據(jù)當(dāng)?shù)胤职痰哪芰?，不斷調(diào)整和優(yōu)化屬地化管理，以工序為單位肢解分包，實行中國員工配置當(dāng)?shù)毓蛦T以工長的形式介入管理分包商，培訓(xùn)承包商和分包商的關(guān)鍵技術(shù)雇員，以將承包商的關(guān)鍵雇員配置到分包隊伍的方式指導(dǎo)分包商施工，優(yōu)化施工方案，協(xié)調(diào)進(jìn)度控制，實行中國員工和當(dāng)?shù)毓蛦T負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分包商的外部溝通和驗收情況，實行分包商周、月度評比獎勵等機(jī)制，不斷介入屬地化分包管理，組建測量分包隊、開挖分包隊、澆筑分包隊和回填分包隊等，實現(xiàn)了以少量的中國人帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓蛦T管理分包商的局面，實現(xiàn)了效益最大化。

4 屬地化分包管理的建議

(1)建立區(qū)域化分包模式。

為適應(yīng)國際市場區(qū)域化、屬地化的國際經(jīng)營管理模式，建議研究區(qū)域、國別類似的合同特點，建立區(qū)域化的分包資源，簽訂區(qū)域戰(zhàn)略合作框架，擁有一定數(shù)量的區(qū)域分包商共同參與國際化競爭行列， 充分發(fā)揮屬地化分包商的優(yōu)勢，加快項目啟動應(yīng)變周期，以屬地分包的模式拓展市場營銷，占領(lǐng)區(qū)域市場，謀求高附加值的效益。

(2)以屬地文化視角管理分包。

屬地分包管理的關(guān)鍵在于文化差異導(dǎo)致的溝通困難。建議主動深入了解工程所在國的風(fēng)俗人情、宗教信仰等文化，分析和研究他們的行為，主動融入當(dāng)?shù)匚幕?，不斷提升本地化程度，以文化的視角尋求溝通的有效性，減少差異隔膜障礙，主動融入分包團(tuán)隊，從而有利于整個項目的推進(jìn)。

(3)以共贏的理念處理分包。

與當(dāng)?shù)胤职痰暮献鲬?yīng)始終秉承誠信、公平和負(fù)責(zé)的態(tài)度，確立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，把共贏的理念永遠(yuǎn)擺在合作的首位，做到合作整體效益最大化。

(4)以法律、合同為管理邊界。

合同管理貫穿分包管理的全過程，分包活動要遵守所在國的法律和合同要求，以法律和合同為邊界，以履行合同的責(zé)任義務(wù)為綱領(lǐng)，以合同的形式及時提醒配置資源、保障進(jìn)度，獎罰分明，及時公平公正地處理合同違約糾紛。

5 結(jié) 語

綜上所述，國際建筑企業(yè)在非洲市場的激烈價格競爭，要求承包商轉(zhuǎn)變管理模式，以屬地化分包管理為主線，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶俚胤职芾眢w系，強(qiáng)化管控，降低成本，減少風(fēng)險,追求項目管理效益最大化，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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