工程項(xiàng)目分包管理若干問題探索

劉院社

（中國水電建設(shè)集團(tuán)十五工程局有限公司三公司海外部 陜西 西安 710065）

隨著建筑市場的發(fā)展，工程建設(shè)的規(guī)模越來越大，施工程序和施工工藝也越來越復(fù)雜，在保證工程質(zhì)量和施工工期及提高經(jīng)濟(jì)效益的前提下，如何提高分包的科學(xué)管理水平是施工企業(yè)不斷探索和追求的重要課題。

項(xiàng)目分包是施工企業(yè)近年來在工程施工中經(jīng)常采用的一種管理方法。項(xiàng)目分包可以使工程總承包單位能夠揚(yáng)長避短、多管齊下、立體施工。這種管理方法取得了較好的管理成效，也積累了一定的分包經(jīng)驗(yàn)，但在項(xiàng)目分包管理過程中也出現(xiàn)了一些新問題和現(xiàn)象，有些問題是可控的，有些問題是不可控的，甚至發(fā)展成為項(xiàng)目管理的短板和瓶頸，成為需要破解和探索的難點(diǎn)問題。

1 工程項(xiàng)目分包概念、特點(diǎn)、模式

項(xiàng)目分包是指總承包單位承包工程后，除全部自行完成任務(wù)外，可以將其中的部分工程分包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)條件的施工單位完成，但只能是部分工程，且為非主體、非關(guān)健性工程項(xiàng)目，分包方式主要分為勞務(wù)承包和項(xiàng)目承包。

總承包單位如果將承包的工程進(jìn)行分包，應(yīng)當(dāng)依法告知建設(shè)單位并取得認(rèn)可。這種認(rèn)可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規(guī)定分包的內(nèi)容；（2）總承包合同中沒有規(guī)定分包內(nèi)容的，應(yīng)事先征得建設(shè)單位同意。至于勞務(wù)作業(yè)分包，則由勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人與承包人通過勞務(wù)合同約定，不必經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。分包工程須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，決不意味著建設(shè)單位可以直接指定分包單位。對于建設(shè)單位推薦的分包單位，總承包單位有權(quán)拒絕或采用。項(xiàng)目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責(zé)任和義務(wù)。

本文分包模式三類：清包、擴(kuò)大清包、專業(yè)分包。

2 工程項(xiàng)目分包的重要意義及內(nèi)容

研究和規(guī)范建筑施工企業(yè)項(xiàng)目分包存在的問題，對提高建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理質(zhì)量，降低項(xiàng)目成本；強(qiáng)化深化項(xiàng)目分包管理、嚴(yán)格分包流程控制、大膽整合社會資源、最大限度降低項(xiàng)目分包風(fēng)險；提升分包項(xiàng)目的盈利能力和經(jīng)營效益、提升企業(yè)自身施工能力和分包商的施工能力、避免思維固化和路徑依賴上起著現(xiàn)實(shí)可操作的指導(dǎo)意義。而且這項(xiàng)工作旨在更好規(guī)范建筑施工企業(yè)項(xiàng)目各種分包隊伍的履約、清算、退場管理,很好體現(xiàn)了該項(xiàng)工作也是施工企業(yè)項(xiàng)目管理與控制的一大核心內(nèi)容，使其走向規(guī)范化是施工企業(yè)面臨當(dāng)前低價中標(biāo)、保本微利經(jīng)營的必然要求，也是施工企業(yè)做大做強(qiáng)，走可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然要求。

3 工程項(xiàng)目分包存在的問題及對策

（1）某建筑施工企業(yè)所屬代表性A水電站工程項(xiàng)目部將引水隧洞主洞與支洞開挖及砼襯砌任務(wù)以專業(yè)分包形式分包給陜西一家隧道工程有限公司。

此隧道工程有限公司在隧道開挖與襯砌砼施工工序轉(zhuǎn)換期間，因砼施工利潤較小，不愿意再履行砼襯砌合同，并要求對本年開挖完成的部分業(yè)主與A項(xiàng)目部認(rèn)為不合格的工程量給予結(jié)算，A項(xiàng)目部不予辦理，這家隧道工程有限公司以開挖工程量未完全結(jié)算為由不進(jìn)行隧洞襯砌砼施工，導(dǎo)致隧洞襯砌施工工作面停滯10個月。對于在施工過程遇到利潤較薄的施工項(xiàng)目，在施工過程中制造多種隱患，比如安全或質(zhì)量隱患威脅A項(xiàng)目部，以達(dá)到解決前期存在的遺留問題為條件要求補(bǔ)償費(fèi)用后再進(jìn)行后續(xù)工程施工，嚴(yán)重違背合同條款要求。

（2）A項(xiàng)目解決問題對策

①A項(xiàng)目部應(yīng)從中受到啟發(fā)，建立分包分析考核評價機(jī)制。如能及早對此分包單位信譽(yù)度及履約能力差做出評價分析，就不會造成信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)損失。

②出現(xiàn)問題后應(yīng)按照合同約定組織退場談判工作，對于前期已完工程辦理清楚合格工程量的結(jié)算，對于停滯10個月、安全及質(zhì)量隱患損失分清責(zé)任按合同約定在結(jié)算中予以扣除，及時組織清退該分包單位。

③A項(xiàng)目及時向本企業(yè)主管部門提出將此分包單位列入不合格分包商名單。

（3）某建筑施工企業(yè)所屬代表性B南水北調(diào)項(xiàng)目部，標(biāo)段主要包括明渠近12km和20個建筑物兩類。87%采用勞務(wù)分包模式，13%采用專業(yè)分包模式。由于施工占線長、工作面分散等原因，在勞務(wù)分包過程中出現(xiàn)材料浪費(fèi)嚴(yán)重、項(xiàng)目對材料的領(lǐng)用和消耗缺乏過程控制，分包商利用管理漏洞導(dǎo)致項(xiàng)目資產(chǎn)流失。

（4）B項(xiàng)目解決問題對策

①完善項(xiàng)目材料管理制度及內(nèi)部控制流程，責(zé)任到人。

②勞務(wù)分包合同關(guān)于材料領(lǐng)用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責(zé)任與處理辦法。

③規(guī)范項(xiàng)目財務(wù)與物資的處理辦法，嚴(yán)禁“以領(lǐng)代耗、以購代耗”現(xiàn)象。

④定期對勞務(wù)分包工隊領(lǐng)用的材料進(jìn)行清算與核銷。

（5）某建筑施工企業(yè)所屬代表性C項(xiàng)目，標(biāo)段包括引水系統(tǒng)（調(diào)壓井、壓力管道）土建工程、發(fā)電廠房及開關(guān)站土建工程、業(yè)主營地土建工程（含普通裝修）、部分金屬結(jié)構(gòu)設(shè)備安裝工程、部分機(jī)電設(shè)備安裝工程、建筑裝修工程，永久交通工程等施工任務(wù)。對引水系統(tǒng)招標(biāo)，采用甘肅一家金結(jié)公司對壓力管道實(shí)行專業(yè)分包。由于對此公司缺乏一定的考察，項(xiàng)目金結(jié)中標(biāo)價低、項(xiàng)目缺乏金結(jié)方面的管理人員及管理不到位等原因，造成壓力管道岔管基本型式、尺寸、焊縫達(dá)不到設(shè)計規(guī)范要求，出現(xiàn)全面返工的質(zhì)量缺陷問題。

（6）C項(xiàng)目解決問題對策

①要重視專業(yè)分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質(zhì)、固有機(jī)械設(shè)備,固有技術(shù)力量,基本技工,善長施工的工程項(xiàng)目,曾經(jīng)參建的項(xiàng)目履約信譽(yù)度等主要方面進(jìn)行考察。

②重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質(zhì)量問題。

③制作安裝過程項(xiàng)目缺乏金結(jié)技術(shù)人員，項(xiàng)目應(yīng)提請本企業(yè)及時從內(nèi)部專業(yè)公司協(xié)調(diào)技術(shù)力量加大管理力度，特別是前期的制作無監(jiān)制人員、不要求分包隊伍按要求報審施工方案，制作完成后也沒有有效進(jìn)行查驗(yàn)導(dǎo)致問題積少成多。

④分包隊伍出現(xiàn)問題應(yīng)及時解決，某種程度C項(xiàng)目形成“以包代管”的思想，導(dǎo)致質(zhì)量隱患時常出現(xiàn)，給項(xiàng)目造成信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)損失。

⑤出現(xiàn)問題進(jìn)行整改時，項(xiàng)目技術(shù)人員和技術(shù)負(fù)責(zé)人以自己不懂金結(jié)為由推卸責(zé)任，應(yīng)加強(qiáng)分包項(xiàng)目技術(shù)責(zé)任方面的制度建設(shè)，明確責(zé)任。

⑥C項(xiàng)目與分包單位沒有很好形成“雙贏”的發(fā)展思維，處理問題固性化。

（7）某建筑施工企業(yè)所屬代表性D項(xiàng)目,屬于南水北調(diào)中線一個標(biāo)段明渠項(xiàng)目，其間有五座跨渠橋、一座排倒虹吸工程。該項(xiàng)目最早投標(biāo)單價低加之施工期間物價及人工費(fèi)用的大幅上漲，雖然后期有調(diào)差款項(xiàng)，但在施工期間造成了分包隊伍在選擇上存在很大的局限性；在選擇分包商時考慮分包成本、當(dāng)?shù)仃P(guān)系的協(xié)調(diào)上傾向于考慮當(dāng)?shù)氐姆职犖榛蛘叻职~較低的隊伍；由于施工項(xiàng)目進(jìn)度要求，分包單價一直處于協(xié)商不下狀態(tài)，出現(xiàn)個別分包隊伍先施工以實(shí)際了解自身發(fā)生成本等原因而造成了分包合同簽訂的滯后性，所以在分包合同的簽訂方面存在先進(jìn)場施工后簽訂合同現(xiàn)象；因?yàn)榉职鼤r傾向于成本較低而選擇分包隊伍，同時造成施工期管理的難度。

（8）D項(xiàng)目解決問題對策

①項(xiàng)目應(yīng)盡量采用異地分包商，嚴(yán)格考察并謹(jǐn)慎使用當(dāng)?shù)胤职犖?。一是異地施?分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設(shè)備和技術(shù)力量及勞動力,具備一定的實(shí)力；二是異地分包單位的負(fù)責(zé)人,因離家較遠(yuǎn),不會經(jīng)常不在崗位；三是帶去的異地農(nóng)民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。采用當(dāng)?shù)胤职犖闀r，可能在征地協(xié)調(diào)方面好些，解決當(dāng)?shù)刈钄r情況下算個辦法，分包成本低方面有一定的優(yōu)勢，但在發(fā)生糾紛時當(dāng)?shù)胤职逃械氖菚r間,可以經(jīng)常性到項(xiàng)目部來鬧一下并有一定的地方勢力,有的項(xiàng)目甚至有地方黑勢力參與,不達(dá)到他們的無理要求,誓不罷休。

②先進(jìn)場施工后簽訂合同首先是屬于違背某施工企業(yè)的分包管理辦法，甚至沒有走分包招標(biāo)程序，其次是會造成施工結(jié)算的扯皮現(xiàn)象，禁止采用。

③D項(xiàng)目部分包應(yīng)以誠相待，信守合同，及時結(jié)算，按業(yè)績適當(dāng)讓利，尋求共贏的經(jīng)營理念。

④分包單價中要標(biāo)明分包商的費(fèi)用種類及構(gòu)成，一旦出現(xiàn)新增項(xiàng)目，確定單價時參照分包商的投標(biāo)單價水平，同時，變更項(xiàng)目的處理原則與主合同保持一致。

⑤D項(xiàng)目對施工日志要詳實(shí)編寫，必要時要求分包商確認(rèn)。

（9）某建筑施工企業(yè)所屬代表性E項(xiàng)目，本標(biāo)段包括水電站首部樞紐、引水明渠、電站廠房及輔助工程。E項(xiàng)目基本采用勞務(wù)分包模式，分包單位共11家。項(xiàng)目部沒有按規(guī)定建立《合格分包單位名冊》,有的雖按規(guī)定建立了《合格分包單位名冊》,但未按要求在企業(yè)備案，管理不規(guī)范，有個別不合格分包商。

（10）E項(xiàng)目解決問題對策

①E項(xiàng)目部應(yīng)按本企業(yè)規(guī)定加強(qiáng)和建立《合格分包單位名冊》，便于在企業(yè)內(nèi)部各單位之間,項(xiàng)目部之間加強(qiáng)信息溝通,形成企業(yè)總部牽頭協(xié)調(diào)，內(nèi)部單位相互推薦有實(shí)力、講信譽(yù)的分包單位,做到擇優(yōu)使用。對于有劣跡的分包單位上企業(yè)黑名單按期發(fā)布,堅決不使用，達(dá)到資源共享。

②個別分包隊伍由于人員雜亂，且分包負(fù)責(zé)人的能力低下，分包方拖欠、克扣工資，再把拖欠問題矛盾轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目部，指使和欺騙農(nóng)民工到項(xiàng)目部要錢，不但造成了較壞的影響，且造成了項(xiàng)目施工的滯后。E項(xiàng)目部一方面按企業(yè)規(guī)定加強(qiáng)《合格分包單位名冊》的管理與刷新，同時按本企業(yè)勞務(wù)分包辦法要求勞務(wù)分包單位提供與農(nóng)民工的用工合同，并且平時嚴(yán)控農(nóng)民工工資的按期發(fā)放情況。

（11）某建筑施工企業(yè)所屬代表性F項(xiàng)目,屬于國家南水北調(diào)中線一期總干渠，標(biāo)段包括渠道工程、5個倒虹吸、1個排洪涵洞、4個渡槽及輔助工程。采用的勞務(wù)工隊在實(shí)施工程時出現(xiàn)有實(shí)力的分包隊伍偏少，業(yè)主在質(zhì)量、進(jìn)度方面要求高時，經(jīng)常遇到臨時尋找分包單位和自然人分包情形,造成自營與分包混亂、無資質(zhì)、退場困難等問題直接影響工程進(jìn)度和效益。

（12）F項(xiàng)目解決問題對策

①在前期對工程項(xiàng)目規(guī)劃、策劃時,要重點(diǎn)研究分包規(guī)劃問題,明確工程項(xiàng)目中哪些項(xiàng)目需要分包,哪些項(xiàng)目屬于自營,要利用多少家分包單位,以及需求分包單位人員和設(shè)備配置的數(shù)量，做到心中有數(shù)，避免臨時尋找分包商或造成自營與分包混亂。

②現(xiàn)成的、讓施工單位完全滿意的分包隊伍幾乎沒有，F(xiàn)項(xiàng)目在前期一是通過本企業(yè)合格分包商名冊選擇所需的各類分包隊伍，二是加強(qiáng)管理及服務(wù)分包單位，積極幫助分包隊伍科學(xué)管理，節(jié)約成本并尋找利潤點(diǎn)，創(chuàng)造積極的合作氛圍，促進(jìn)分包隊伍各方面水平的提高，起到為本項(xiàng)目或后續(xù)項(xiàng)目培育優(yōu)秀分包隊伍的效用來進(jìn)一步解決出現(xiàn)有實(shí)力分包隊伍偏少局面。

③F項(xiàng)目應(yīng)制定出分包項(xiàng)目實(shí)施完成后具體的清算退場管理辦法作為各類分包結(jié)束時的一個指導(dǎo)文件，以免清算退場不清楚導(dǎo)致的扯皮或訴諸法律。

④項(xiàng)目盡管由于特定任務(wù)原因采用自然人、無資質(zhì)或掛靠資質(zhì)進(jìn)行分包，但會存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包的風(fēng)險，給F項(xiàng)目從工期、質(zhì)量、安全等方面帶來很大的風(fēng)險。F項(xiàng)目應(yīng)通過公開、公平競爭機(jī)制，嚴(yán)控準(zhǔn)入關(guān)，選擇合格分包商避免發(fā)生分包糾紛，承擔(dān)法律責(zé)任。

4 結(jié)語

通過對某建筑施工企業(yè)代表性項(xiàng)目問題及辦法的梳理，可以看出項(xiàng)目分包貫穿項(xiàng)目管理目標(biāo)各個環(huán)節(jié)，只要建筑施工總包單位和其項(xiàng)目部嚴(yán)格履行分包合同中自身的權(quán)力義務(wù)，在前期準(zhǔn)備、過程實(shí)施及分包結(jié)束退場各個環(huán)節(jié)加強(qiáng)分包項(xiàng)目的管理水平，相信在提升企業(yè)自身施工能力和分包商的施工能力上將會起到重要意義。