高校分配制度改革若干問題的經(jīng)濟學分析

魏一鳴

（南京師范大學 人事處，江蘇 南京 210023）

隨著高校分配制度改革的深化，出現(xiàn)了越來越多新問題。認識與解決這些問題，不僅需要實踐經(jīng)驗的積累，同時也需要從理論高度以多維視角予以剖析。本文運用經(jīng)濟學的相關(guān)思路與方法，對高校分配制度改革過程中的激勵問題，包括機制設計、激勵措施、激勵的公平性等方面進行分析，以期能在豐富高校人事管理工作思路的同時，找到一些解決實際問題的有效方法。

一、經(jīng)費約束與激勵機制設計

（一）現(xiàn)行“計件式”分配制度必然帶來的問題

目前，很多高校都在進行分配制度改革，建立崗位績效工資制度，[1]即在科學設崗的基礎上，將教職工的收入與其工作的績效掛鉤，通過拉大收入差距的方式，打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，充分地調(diào)動起教職工的積極性。就總的思路而言，這種激勵機制和企業(yè)薪酬管理中利潤分享制的思路有很大的相似之處，兩者都試圖建立起報酬與業(yè)績之間的線性激勵契約，來實現(xiàn)對代理人的有效激勵。[2][3]

但必須指出的是，高校不像企業(yè)那樣存在著業(yè)績與利潤之間的對應關(guān)系，大多數(shù)公辦高校的經(jīng)費來源主要依賴財政撥款和學雜費，財政撥款絕對數(shù)額最大，但是所占比重逐年下降。所以高校辦學水平的提高也并不必然帶來可支配經(jīng)費的增加。

“計件式”的激勵機制設計，在教師成果數(shù)量逐步增多，水平逐步增高的情況下，必然會帶來激勵成本增大的問題。面對這一問題，學校管理者有兩個可供選擇的解決方案，一種方式是維持原來的報酬率，加大內(nèi)部分配的經(jīng)費總量，通過“做大蛋糕”的方式來解決問題；另一種方式是維持原來的經(jīng)費總量，通過調(diào)整激勵重點或降低獎勵標準，即通過“重切蛋糕”的方式來解決問題。[4]

第一種方式對學校的經(jīng)濟條件要求較高，同時，對激勵成本也難以控制。除了一些創(chuàng)收能力比較好或者可以得到政府持續(xù)資助的學校，大多數(shù)學校受制于自身的資金壓力，難以長久采取這樣的方式來維持激勵水平。而第二種方式雖然可以很好的控制激勵成本，但在教師成果總量提升的情況下，單位成果的激勵力度反而在下降，這樣又難免不會對激勵的效果產(chǎn)生影響。[5]

（二）激勵機制再設計：相對業(yè)績比較的“錦標制度”

那么有沒有一種方法，可以既保證良好的激勵效果，又能夠很好地控制激勵成本？現(xiàn)代激勵理論中的委托代理模型的研究表明，“相對業(yè)績比較（relative performance evaluation）”是解決這一問題的有效途徑。

相對業(yè)績比較是現(xiàn)代激勵理論的一個重要研究領域，是指如果幾個代理人從事相關(guān)的工作，即一個代理人的工作能夠提供另一個代理人工作的信息。那么，代理人的工資不僅要依賴自己的產(chǎn)出，還要考慮其它代理人的產(chǎn)出。相對業(yè)績比較一個很重要的方法是 “錦標制度”（rank-order tournaments）。它最早由拉齊爾(Lazear)和羅森(Rosen)（1981）提出，并由Green and Stokey（1983）進一步發(fā)展。它是指這樣的一種制度安排：代理人的收入與其絕對產(chǎn)出并沒有關(guān)系，而是取決于每個代理人在團隊中的排名。[2]

在這種相對業(yè)績比較機制下，如果高校設置了比較合理完善的考核指標和方法，那么在考核結(jié)果中，某一教師的考核指標（如科研成果、教學工作量等）較自己本人往年有較大幅度提高，并不一定帶來本人收益的提高。因為在設置的的同一團隊中，如果整體的考核指標都有提升，那么其在團隊中的排名并不一定能夠上升。這樣，如果要獲得收益的提升，則教師只能努力工作以實現(xiàn)本人在團隊中的排名上升；而團隊成員內(nèi)部的競爭氛圍也得以實現(xiàn)，整個團隊的業(yè)績在總體上也獲得提升。

霍姆斯特姆（Holmstrom）、拉齊爾（Lazear）和羅森（Rosen）等人的研究也證明，在代理人業(yè)績相關(guān)的情況下，錦標制度使委托人對代理人努力水平的判斷更為準確，從而既降低風險成本，又強化激勵機制。

（三）相對業(yè)績比較可供借鑒之處

這樣的一種激勵機制設計思路能較好地解決上述高校分配制度改革所面臨的經(jīng)費約束問題。如上文所述，“計件式”的激勵機制設計，在教師成果數(shù)量逐步增多，水平逐步增高的情況下，必然會帶來激勵成本增大的問題。而在相對業(yè)績比較機制下，教師個體業(yè)績水平的提高并不必然帶來收益水平的提高，只有當他在團隊中的排名上升后收益水平才會提高。這樣，即使整個團隊的業(yè)績水平持續(xù)提高，相對業(yè)績比較也可以在不增加激勵成本的情況下，通過團隊成員內(nèi)部的競爭來實現(xiàn)對團隊成員的有效激勵。[6]

二、延期分配制度與長期激勵

（一）延期分配與長期激勵機制存在的意義

高校之間的競爭就其實質(zhì)來講是人才的競爭，擁有一支高質(zhì)量的教學科研與管理人才隊伍是一所高校取得良好發(fā)展的根本保障。如何吸引人才、留住人才也是高校內(nèi)部分配制度改革所要關(guān)注的重點問題之一。近年來，很多高校在制訂本校分配制度的時候，出臺了一些對優(yōu)秀高層次人才的激勵措施。比如，通過突出成果獎勵制度、提供住房或安家費、科研啟動費等措施吸引高層次人才等。

這些措施一方面極大地激發(fā)了人才的積極性，提升了優(yōu)秀人才的價值，促進了高校人才戰(zhàn)略的落實與深化；但從另一個方面，這樣的一種激勵方式也帶來了一系列問題。

首先，在信息不對稱的情況下，學校加大人才引進力度的同時也加大了學校經(jīng)費使用的風險。由于存在著學校無法了解的私人信息，如果學?；ê艽蟠鷥r引進的人才不能做出預期的貢獻或短期內(nèi)“跳槽”，都將帶給學校無法挽回的損失。

其次，以上短期激勵大多是對過去工作成績的獎勵，或是對將來可能績效的預支，無法對被激勵對象的未來行為給予直接刺激，對其未來的違規(guī)行為也無法給予有效約束。同時，短期激勵還有可能造成對教師價值評判的扭曲，對教師行為產(chǎn)生誤導，助長學術(shù)腐敗等違規(guī)逐利行為。

第三，在我國高校人才市場尚不發(fā)達，人才流動尚未有序規(guī)范的情況下，高校在人才引進過程中過分強調(diào)物質(zhì)刺激，難免不會造成人才的過度炒作。同時，也容易造成學校原有人才與引進人才待遇上的不平等，挫傷原有人才的積極性。

之所以會出現(xiàn)以上問題，與當前大多數(shù)高校的內(nèi)部分配制度缺乏長期激勵機制有關(guān)，被激勵者在獲取短期收益后，缺乏與組織保持穩(wěn)定勞動關(guān)系并長期努力的積極性，而延期報酬制度則為解決這一問題提供了有益的啟示。

（二）延期報酬理論及可供借鑒之處

延期報酬理論（Delayed Payments或Deferred Compensation）是由美國著名人事管理經(jīng)濟學家拉齊爾(Lazear)提出的，也被稱為報酬后置理論，其基本原理是通過將員工的當期收入延期支付，提高員工的偷懶和退出成本，進而在保持穩(wěn)定雇傭關(guān)系的同時強化長期激勵。延期報酬具有兩個顯著特征：一是報酬支付的延遲性，即員工當期的收益雖然可以被記在自己名下，但只有在一定時期后，滿足一定條件的情況下才能兌現(xiàn)；二是具有可終止性，即一旦員工出現(xiàn)了違背事先約定的薪酬契約的情況，組織可以終止延期報酬的支付，從而在保持對員工長期激勵的前提下，強化薪酬分配的約束功能。[2]

就當前高校的薪酬結(jié)構(gòu)而言，當期報酬包括工資、各類津貼和獎金等，這是對教師勞動的補償，也是教師再生產(chǎn)的保障；而延期報酬主要包括各種社會保險、福利待遇等。由于我國長期以來執(zhí)行的都是全國統(tǒng)一的高校工資制度，因此，各高校在國家政策對應的分配部分差別不大，主要的差別來源于地方分配和校內(nèi)分配部分，在有限理性的“經(jīng)濟人”假設下，這種差別也是高校人才在地區(qū)和校際流動的主要原因。[7]

面臨這種流動，很多高校為留住優(yōu)秀人才，往往采取提高人才待遇或收取高額違約金的辦法來提高人才流動的成本。但以上方法要么成本過高，要么實施難度過大，尤其是收取違約金的做法，不但對優(yōu)秀人才難以起到挽留的作用，而且還會傷害教師的感情，人為造成教師和學校的對立。如果從延期報酬的思路出發(fā)，可以在維持一定當期報酬的基礎上，加強延期報酬的激勵力度，比如，在解決引進人才的住房問題時，采取暫扣房屋產(chǎn)權(quán)或分期發(fā)放購房補貼的辦法，與引進人才約定一定的服務期限和業(yè)績要求。這樣，即使引進人才在服務期限內(nèi)違約，學校也不會承擔過大的風險，同時也避免了繁瑣的違約責任的追究。

（三）運用延期分配理論要注意的問題

但必須指出的是，在運用延期分配理論進行分配制度設計時，應注意以下兩個問題：第一，延期報酬必須具有合理的激勵強度。合理的激勵強度不但與學校的資金約束條件有關(guān)，同時還受到外部勞動力市場同類人員工資水平、教師預期的折現(xiàn)率等因素有關(guān)。延期分配的激勵強度過小，難以達到預期的效果；力度過大，學校的激勵成本又太高，應該在學校的經(jīng)濟能力與延期激勵強度之間取得平衡。第二，延期報酬還應當防止逆向激勵。延期報酬制度如果設計不當，有可能會成為部分優(yōu)秀人才加速流動的助推器。在存在延期支付機制的前提下，當流動的預期收益高于流動成本時，從個人收益帕累托最優(yōu)出發(fā)，優(yōu)秀人才會選擇盡早流動，因為越早流動損失越小，這是高校在運用延期報酬理論設計分配制度過程中必須重點注意的問題。

三、教師績效評價與公平激勵

（一）當前高校教師績效評價存在的問題及原因

在高校分配制度改革過程中，如何建立合理的教師績效評價體系是一個備受關(guān)注同時也是爭議頗多的焦點問題。公平、公正地評價教師績效，不僅僅是高校分配制度改革的基礎，同時也是改革能否取得預期效果的決定性因素。如果績效評估被認為是不公平的，那么以此為基礎的績效工資也必然是不公平的。目前，對高校教師評價工作的反思主要集中在這樣幾個方面：過分重視科研而忽視教學工作；過分重視數(shù)量而忽視質(zhì)量；過分重視一致性而忽視不同學科不同專業(yè)的特殊要求；過分重視量化手段的使用而忽視量化的合理性等等。[8]

就宏觀層面而言，之所以會出現(xiàn)這些問題與我國高等教育資源長期面臨緊缺的現(xiàn)實基礎密切相關(guān)。在這一前提下，力爭在有限的資源中謀取更大的占有份額就成為高校間競爭的主要內(nèi)容?；诖?，高校實現(xiàn)自身利益最大化的理性行為就必然是按照政府制定的“游戲規(guī)則”來選擇自己的行動策略。這樣，在教師評價問題上，單個高校也就不可能超脫國家宏觀政策的框架來構(gòu)建自己的教師績效評價體系。甚至極端一點說，即使我國現(xiàn)行教師評價體系存在這樣或那樣的不足，在目前這種利益分配模式之下，高校也不會有足夠的積極性在國家政策發(fā)生重大變化之前，率先對校內(nèi)的教師評價工作做結(jié)構(gòu)性、根本性的調(diào)整。

就高校管理的微觀層面而言，管理者在制定教師評價的規(guī)則時，除了要考慮價值層面的問題外，還必須考慮工具層面的問題。換言之，管理者確定的教師績效評價方法必須有可操作性，教師績效評價制度的交易成本必須處在一個可以接受的區(qū)間之內(nèi)。以教師教學工作評價為例，由于教師教學工作的特殊性，其教學教育成果的體現(xiàn)需要很長的周期，而教學質(zhì)量又與受教育對象的主觀體驗和客觀條件相關(guān)，要對如此長周期的復雜教學活動進行全面評價其成本無疑極其高昂。在這種情況下，側(cè)重教學活動的數(shù)量評價兼顧質(zhì)量評價的方法無疑是最為經(jīng)濟的選擇?；谕瑯拥睦碛?，建立量化的教師績效評價體系、通過期刊級別評價學術(shù)成果水平等方式無疑都會極大地降低教師績效評價的成本，進而取得其在可操作性方面的優(yōu)勢。

（二）獎懲性評價制度和發(fā)展性評價制度

以上分析，并不是為了粉飾當前高?？冃гu價的不足與缺陷，僅是為了更為全面地認識和剖析這一工作中的復雜性。長期以來如何恰當?shù)卦u價教師工作，一直是個理論和實踐上的難題。有的學者將教師評價制度分為獎懲性評價制度和發(fā)展性評價制度，并認為由于獎懲性評價制度與教師個人收益掛鉤，“這種教師評價制度勢必影響教師的坦誠態(tài)度，很難指望全體教師的積極參與”，主張教師評價應著眼于教師未來發(fā)展，與教師的個人收益脫鉤，“推廣發(fā)展性教師評價制度必須將評價結(jié)果與獎懲制度嚴格分開，否則無法獲得預期的評價效果”。

而無論是發(fā)展性評價還是獎懲性評價都是評價的手段，簡單地將兩者對立并不妥當。在教師評價的博弈過程中，如果作為參與方的教師觀察到管理者的評價結(jié)果并不與自身的收益有直接聯(lián)系時，換句話說，無論教師是偷懶或勤奮其收益均不變時，為使自身的福利函數(shù)最大化，教師的占優(yōu)策略必將是選擇偷懶。事實上，這也是“大鍋飯”不能實現(xiàn)有效激勵的原因。

（三）教師績效評價的關(guān)鍵：價值觀

可見，解決教師績效評價問題的關(guān)鍵不在于要不要進行教師績效評價，而在于所進行的評價是否公平合理。目前探討公平合理高校教師績效評價方法的論述很多，限于篇幅，本文在具體評價方法上不做展開論述，僅對教師績效評價過程中的價值觀問題進行簡要探討。美國新制度經(jīng)濟學家諾思在論述制度變遷問題時指出，意識形態(tài)也是制度變遷過程中的重要因素之一，當人們認為一項制度是合理的時候，會自覺地維護這項制度，而當人們不這樣認為的時候，不管這項制度后來被證明合理與否，制度的運行成本都將十分高昂。意識形態(tài)的力量如此之大以至于行為主體有時甚至會選擇或接受不利自身利益最大化的制度安排。這樣，在制度變遷的過程中，就存在一個人們的價值觀和思想不斷變化的過程。

如果將當前高校分配制度改革過程中的教師績效評價問題也看作是制度變遷問題的話，以上諾思所討論的問題同樣存在于高校教師的績效評價制度改革中。長期以來，在計劃經(jīng)濟的管理體制下，高校教師普遍缺乏危機意識和競爭意識。當高校分配制度改革過程中引入績效評價與在此基礎上的收益分配機制后，難免不與傳統(tǒng)的平均主義認識發(fā)生沖突。因此，在高校內(nèi)部分配制度改革過程中，價值觀轉(zhuǎn)型與重塑的問題顯得尤為關(guān)鍵。正如美國學者羅伯特·欽、貝尼斯和貝恩三人歸納出的教育改革的規(guī)范——再教育策略所認為的那樣，通過宣傳、培訓等再教育手段，使人們形成與改革相適應的態(tài)度和價值體系同樣也是改革的重要任務之一[9]。

總之，建立公平合理的教師績效評價體系不僅僅是個通過制度構(gòu)建實現(xiàn)“客觀公平”的問題，同樣也是一個觀念轉(zhuǎn)換實現(xiàn)“主觀公平”的過程。一個公平合理的教師評價體系必須充分考慮目前高校管理的現(xiàn)實基礎和制度的可操作性，必須在價值與工具、效率與公平之間取得均衡。

[1]教育部國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010年～2020年）.

[2][美]愛德華·拉齊爾.人事管理經(jīng)濟學[M].北京大學出版社，2000.281-291.

[3]吳新珍.高校教師績效工資模式與特點[J].江蘇高教，2010，（1）.

[4]袁本芳.高等學校績效工資改革實施策略分析[J].華中師范大學學報（人文社會科學版），2011，（6）.

[5]丹聆.合理調(diào)整收入分配關(guān)系大局中的高校收入分配制度改革[J].中國高等教育，2011，（11）.

[6]徐貴伍.論高校科研團隊的建設[J].教育理論與實踐，2012，（21）.

[7]宋莉芳.引入延期分配機制,實現(xiàn)最優(yōu)薪酬分配[J].經(jīng)營管理者,2013，（1）.

[8]徐建挺.從二級包干看高校崗位績效工資分配制度改革[J].廣州大學學報（社會科學版），2009，（9）.

[9]羅伯特·G·歐文斯.教育組織行為學（第7版）[M].竇衛(wèi)霖，溫建平，王越，譯.華東師范大學出版社，2001.