民辦高校成長期的體制、機制變革與創(chuàng)新

周華瓊

(上海理工大學社會科學學院，上海200093)

一、初創(chuàng)期的體制機制優(yōu)勢和缺陷

與一個人的成長規(guī)律一樣，我國的民辦高教事業(yè)發(fā)展軌跡也必然由初創(chuàng)期、成長期再到成熟期。筆者認為，20世紀80年代改革開放之初，我國民辦高校開始重生，至2002年《民辦教育促進法》頒布，可視為民辦高校的初創(chuàng)期。2002年至今是成長期，在這個階段民辦教育的制度模式還不穩(wěn)定、不完善，還有許多“成長的煩惱”。再過若干年，我國民辦高教的基本制度穩(wěn)定了，學校的辦學條件、教育質(zhì)量基本達到了國家的要求，那么我國的民辦高校才可以說步入成熟發(fā)展期了。

在民辦高校初創(chuàng)期，學校像雨后春筍一樣，發(fā)展很快。究其原因除了外部環(huán)境 (教育市場供不應求，政府的大力扶持)之外，主要得益于充滿活力的民辦高校體制、機制優(yōu)勢。

(一)民辦高校的體制、機制優(yōu)勢

1.民辦、民有、民營的動力機制

民辦高校舉辦者主要有兩類，一類是由退休的教師、干部白手起家舉辦的;另一類是由民間資本出資舉辦的。他們的辦學動力有兩個，一個是經(jīng)濟利益驅(qū)動，一個是自我價值觀驅(qū)動。從利益考量，民辦、民有，產(chǎn)權(quán)清晰，受益主體清晰;民營，自籌資金，自主經(jīng)營，自負盈虧，所以對辦學者來說，是在做一件真正屬于自己當家作主的事。從自我價值體現(xiàn)考量，許多辦學者與私企老總不一樣，他們確有教育情結(jié)，熱愛教育這一行，也希望在民辦高校實現(xiàn)自己的教育理念。由于民辦教育是這樣一個利國利民利己的行業(yè)，所以他們的辦學動力足，干勁大，責任性強，在辦學過程中遇到再大的困難也能挺過去。

2.市場化的運作機制

民辦教育本身是市場的產(chǎn)物，依賴市場求得生存和發(fā)展，所以民辦高校天生就有特別強的市場意識，面對就業(yè)市場和生源市場的變化，敏感度高，反應迅速，應對及時，“船小好調(diào)頭”，主動調(diào)整自己的教育產(chǎn)品以貼近市場的需要。民辦高校的服務觀念也較強。這正如有作者在《市場的邏輯》中指出的那樣:“市場的邏輯就是你要獲得幸福，首先得給別人幸福。”在公辦學校，學生是被教育、被塑造、被管理的對象，而在民辦學校，學生還是“顧客”、“上帝”、“衣食父母”，所以非常在意家長、學生的擇校意向，努力為學生提供較好的學習條件和生活條件。民辦高校注重自我宣傳，善于自我包裝，舍得花錢做廣告，以此搶占生源的份額。有些民辦高校才辦幾年，靠自己的力量，學生數(shù)就達幾萬人，這是公辦學校做不到的，可見其市場運作功力。民辦教育對市場機制的充分利用，有效克服了對民間教育的歧視和資源約束，其成功實踐已經(jīng)深刻改變了教育運行的游戲規(guī)則［1］。

3.簡約高效的管理體制

與公辦學校相比，民辦高校沒有政府撥款，自收自支，自負盈虧，所以特別有經(jīng)濟頭腦，注重成本核算，講究辦事效率和效益。民辦高校實行扁平化管理，機構(gòu)精簡，人員精干，一人多崗，盡量避免機構(gòu)重疊，職責交叉，政出多門，這樣層次少，矛盾少、扯皮少、會議少，辦事效率就高，管理成本降低。往往一所萬人大學，公辦學校黨政管理人員有幾百號人，而在民辦學校只有幾十號人。精兵簡政講了這么多年，在民辦高校才真正得以實現(xiàn)。

4.靈活的用人機制

公辦高校一直在講要實行真正的聘任制，但始終做不到，所謂的聘任合同只是一個形式，但在民辦高校一開始就實行了貨真價實的聘任制，徹底打破了鐵飯碗，這樣一來，混的人少了，敬業(yè)的人多了，基本上做到了閑人少、懶人少、庸人少。民辦高校有完全的用人自主權(quán)，可以面向社會招聘能人，可以實行專、兼職的用人制度，可以不拘一格聘用人才，可以充分利用社會教育人力資源。在分配制度上很靈活，可以拉開差距，不搞平均主義大鍋飯，淡化行政級別和職稱高低，以能力、業(yè)績決定待遇高低。民辦高校的聘任制是雙向的，教職工可以自由跳槽，如果民辦高校要留住優(yōu)秀教師和員工，那就要在待遇、職業(yè)發(fā)展空間等方面做好相應改進和提高。

(二)民辦高校的體制、機制缺陷［2］

民辦高校的體制、機制，其實是把雙刃劍，運作好優(yōu)勢突出，運作不好缺陷盡現(xiàn)。初創(chuàng)期，民辦高校的體制、機制在發(fā)揮優(yōu)勢的同時，其先天性缺陷也明顯暴露。

1.投資辦學體制不完善，引發(fā)公益與私益沖突

為調(diào)動社會力量辦學積極性，《民辦教育促進法》規(guī)定，出資者舉辦公益性民辦教育，允許從辦學結(jié)余中提取一定比例的“合理回報”作為獎勵，這是一個在公益前提下兼顧私益的制度設計。但部分舉辦者對私益的期盼過高，在“合理回報”的名義下，他們拿走的過多，大大超過了“合理”這個“度”;有的甚至以為“學校是我出資辦的，或者雖無出資但是我憑本事辛辛苦苦辦起來的，所以這所學校理所當然是我的”，他們把民辦學校等同于私營企業(yè)，把學校資產(chǎn)視為自己的私產(chǎn);有的既想得民辦教育公益性的好處，包括免稅或稅收優(yōu)惠，政府財政資助，又想像私企那樣營利，占盡非營利性與營利性的雙重好處。這部分人的辦學動機和行為，引起了社會的非議。

2.市場化運作過渡，導致辦學行為不規(guī)范

生源是民辦高校的生命線，生源就是財源，所以很多學校注重的就是規(guī)模擴張，不注重內(nèi)涵建設，一窩蜂辦市場熱門專業(yè)，辦學的短期行為、功利性太強。招生各施奇招，虛假宣傳，過度承諾，甚至雇傭招生中介或動員師生以傳銷方式拉生源。最不能容忍的是開“學店”，亂辦學、亂收費、亂發(fā)證，這類辦學行為在社會上造成極壞影響。

3.運作成本過低，導致教育質(zhì)量不高

有些學校為降低管理成本，一味減少管理機構(gòu)和人員，這種粗放管理導致許多該做該管的事情沒人承擔。由于教學成本過低，教學質(zhì)量很受影響，為減少經(jīng)費開支，民辦高校教師的待遇普遍不高，難以留住優(yōu)秀教師。有的學校兼職教師過多，這些教師上課來，下課就走，師生缺乏溝通;有的學校開學晚，放假早，減少周學時、總課時;有的以加強實踐訓練為由，大幅度減少理論教學時間;有的以提高就業(yè)率為由，讓畢業(yè)生過早停課去找工作，致使專科三年縮為二年，本科四年縮為三年。教學上的縮水，導致教學質(zhì)量只能在低水平徘徊。

4.用人機制過活，導致教師隊伍不穩(wěn)

一些民辦高校片面理解聘任制，不按《勞動合同法》規(guī)定辦，對員工“召之即來，揮之即去”。致使民辦高校的教師缺乏工作安全感。一些學校對教師只使用不培養(yǎng)，教師工作量大，又無科研考核，教師職業(yè)發(fā)展前景暗淡，教師普遍缺乏成就感;一些舉辦者與教師之間只是雇傭關(guān)系，感情上對教師疏遠、冷漠，教師普遍缺乏歸屬感、認同感。因此很多教師在民辦學校從教只是權(quán)宜之計，一有機會就會跳到公辦學?；蚱渌殬I(yè)安全穩(wěn)定有發(fā)展前途的地方去。

5.法人治理體制不健全，導致管理失范

有的學校，舉辦者個人能力很強，學校靠他辦起來，但小有成就后，即看重個人權(quán)威，樹個人形象，董事長校長一人兼，搞一長制、家長制、終生制。雖有董事會但形同虛設。有的學校，起家時搞的是“合伙人”制，創(chuàng)業(yè)時尚能同甘共苦，但小有成功后，彼此計較權(quán)力、利益，內(nèi)斗不斷，內(nèi)耗嚴重，甚至對簿公堂。有的學校，起步時開的是“夫妻老婆店”，現(xiàn)在學校做大了，正規(guī)了，還堅持搞家族管理，影響了非家族員工的積極性。有的學校，董事長不懂教育還要瞎指揮，不信任校長，不充分授權(quán)，派親信把持學校要害部門，校長不能充分行使行政、教學管理權(quán)，當然也有校長自恃懂教育會管理，從心里看不起董事長?？傊@一對矛盾在不少學校普遍存在，結(jié)果不是董事長解聘校長就是校長辭職走人，造成學校領(lǐng)導層的不穩(wěn)定。

在公辦高校，黨委領(lǐng)導下的校長負責制比較健全，書記校長的分工比較明確，如果書記校長不稱職或彼此矛盾難解，上級部門可以采取行政手段予以調(diào)整。但在民辦學校，若是舉辦人辦學動機不純，或辦學能力和素質(zhì)不高，或?qū)W校搞一長制、終生制、家族制，上級部門就無法用行政手段予以干預。所以民辦體制、機制有靈活的一面，也有僵化的一面。

二、成長期的體制、機制變革與創(chuàng)新

目前的民辦高校已進入成長期，與初創(chuàng)期相比，發(fā)展背景變了。當年教育供不應求，只要批準辦學，條件再差，也不愁招不到學生。而現(xiàn)在政府給你的招生計劃指標都完不成，報到率也不高;當年公辦教育弱，現(xiàn)經(jīng)過合并、圈地、興建大學城，校園大了，設施新了，經(jīng)費足了，容量大了，民辦學校很難與其競爭。當年政府有求于民間辦學，因此支持民辦學校放開手腳大干，而現(xiàn)在在一些人的心里已認為民辦教育不那么重要了，甚至可有可無了，所以在態(tài)度上支持少了，限制多了，管理嚴了。在這樣的背景下，民辦高校為求生存和發(fā)展，首先必須意識到“大學的核心是公共利益，大學的世界就會越美好”［3］。必須在體制、機制上進行變革和創(chuàng)新，使其優(yōu)勢進一步發(fā)揮，缺陷得以克服。

1.管理體制的變革創(chuàng)新［4］

初創(chuàng)期，民辦高校規(guī)模小，像許多民營中小企業(yè)那樣，實行的是作坊式管理，創(chuàng)辦人兼任董事長、校長，既負責決策，又現(xiàn)場管理。現(xiàn)在學校規(guī)模大了，辦學要求高了，原有的管理體制必須向現(xiàn)代大學制度過渡。

(1)改變集權(quán)式領(lǐng)導體制，使董事會、黨委、校行政三套體系形成集體領(lǐng)導的合力［5］，實行管理民主化、科學化。事無巨細，均由一人拍板，這種管理看似速度快、效率高，但犯錯幾率非常大。實行集體化、民主化、程序化管理，看似速度慢、效率低、七嘴八舌，但能集思廣益、犯錯幾率小，認同感強，執(zhí)行順暢。

(2)提升董事會決策能力?，F(xiàn)在許多民辦高校董事會有的只是形式、擺設，充其量只能發(fā)揮審議職能，其實董事會的第一職能是決策，所以首先要提升董事會的決策能力，可考慮設立決策咨詢機構(gòu)，為學校的改革、發(fā)展提供決策性的參考建議。

(3)嘗試將民辦高校所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離，即舉辦者不再參與學校的管理事務，而是聘請職業(yè)校長全權(quán)管理學校。當然，為維護舉辦者的合法權(quán)益，保障學校的正常運作，有必要設立相應的監(jiān)督機構(gòu)，加強學校財務內(nèi)審。

(4)將學校的行政領(lǐng)導和學術(shù)領(lǐng)導相區(qū)分，明確學術(shù)委員會或教授團隊為學校的學術(shù)權(quán)力機構(gòu)，充分尊重教授、專家的意見，發(fā)揮他們在學科建設、教育教學、科學研究領(lǐng)域的重要作用。

2.經(jīng)營機制的變革創(chuàng)新

西安外事學院董事長認為，民辦高校的教育經(jīng)營方式應是“教育+企業(yè)”，即民辦學校教育活動具有與企業(yè)的雙重特征，既要遵循教育規(guī)律，又要遵循產(chǎn)業(yè)和市場規(guī)律［6］。生源市場、就業(yè)市場是民辦學校生存與發(fā)展的生命線。在現(xiàn)階段如何適應市場、駕馭市場，贏得足夠的市場份額比過去任何時候都重要。這就需要辦學者要更深刻地認識市場，更深入地調(diào)查市場、分析市場，切不可盲目地憑自己的感覺判斷市場。美國艾·里斯的《22條商規(guī)》［7］和彼得·圣吉的《第五項修煉》，雖講的是企業(yè)營銷但其原則亦適用于經(jīng)營學校。

(1)立足長期趨勢，確定學校目標。從艾·里斯的“不可預見法則”和“駕馭趨勢法則”［7］可知，辦學者不能具體正確預測幾年以后某類人才的實際需求，但可以把握未來人才需求、人才發(fā)展的趨勢，依據(jù)趨勢正確定位學校的發(fā)展目標，制定相應的規(guī)劃，并根據(jù)市場變化適時調(diào)整。

(2)確實把學校工作重心從外延擴張、規(guī)模擴張轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設上來，著重做品牌、創(chuàng)特色。與其他產(chǎn)品一樣，教育產(chǎn)品的生產(chǎn)切忌跟風、大家一擁而上，要依據(jù)“創(chuàng)新法則”、“市場領(lǐng)先法則”、“品種細分、延伸法則”等［7］，力避雷同。創(chuàng)品牌不必迷信宣傳，“過度宣傳法則”［7］向人們揭示，大肆宣傳的企業(yè)，一定是遇到了麻煩的企業(yè)，所以過多宣傳得不償失，要的是腳踏實地的實干精神。

(3)有所為，有所不為，收縮戰(zhàn)線，做精品。阿爾·里斯的“有所犧牲法則”告訴我們，“完整的產(chǎn)品系列是一種奢侈品。你若想成功，就必須縮短自己的產(chǎn)品系列，而不是擴展它”［7］?，F(xiàn)在大多數(shù)民辦高校專業(yè)門類跨度大，專業(yè)數(shù)量多，成為多系多科性、綜合性高校。但民辦學校財力有限，教育產(chǎn)品與其多而雜，不如精而專，因此要舍得割愛，多辦專門學院。

(4)去惡性競爭，尚合作共贏。民辦高校之間不應是你死我活的競爭對手，而應成為榮辱與共的利益共同體。一家出事，影響的是整個民辦教育界的社會聲譽。交流合作，資源共用，經(jīng)驗分享應該成為民辦高校之間相處原則。

3.用人機制的變革創(chuàng)新

學校的最大財富是人才，沒有優(yōu)秀教師，學校根本辦不好，這個道理誰都懂。現(xiàn)在民辦學校的最大憂慮是師資特別是優(yōu)秀教師的流失。要穩(wěn)住教師隊伍，在用人機制上必須變革創(chuàng)新。

(1)建立平等和諧的人際關(guān)系。舉辦者不應自恃“老板”，實際上他和教師之間是平等主體關(guān)系，你靠資本投入，他靠知識投入，都是為了一個共同的事業(yè)目標。知識分子最需要的是人格尊重，你越尊重教師，教師越會辛勤付出。

(2)著力解決教師的現(xiàn)實需要。一是要有職業(yè)保障，使教師有職業(yè)安全感;二是提高工資待遇，滿足教師的生存與生活需要;三是要使教師有事業(yè)發(fā)展空間，滿足自我價值需要。只有這樣，教師才會有歸屬感、認同感。

(3)改變家族制用人模式，海納百川用能人。民辦學校初創(chuàng)期，家族辦學曾經(jīng)發(fā)揮重要作用，但現(xiàn)在學校規(guī)模大了，更加正規(guī)了，家族力量單薄，難以擔當重任，不能再像過去那樣只信任只重用家族成員、親朋好友，一定要真正從“唯親是用”轉(zhuǎn)為“唯才是用”，否則難以引進和留住人才。

4.投融資機制的變革創(chuàng)新

創(chuàng)辦初期，我國的民辦學校舉辦者，從無本經(jīng)營、小本經(jīng)營、負債經(jīng)營，依靠做規(guī)模收學費，逐步滾動發(fā)展起來。但今日處境變了，辦學標準提高了，教育成本增加了，辦學結(jié)余少了，那么在資金匱乏的情況下，拿什么來支持學校的持續(xù)發(fā)展呢?一是爭取政府財政資助，積極承接由政府購買的教育服務;二是轉(zhuǎn)變不愿跟人合作投資的傳統(tǒng)觀念，積極引進新的戰(zhàn)略投資者，變單一資本為多元資本，以股份制形式共同出資辦學，改變分散落后勢單力薄格局;三是提升科研實力，增加科研收入;四是改變以學費為唯一收入的經(jīng)營模式，發(fā)展校辦產(chǎn)業(yè)，盤活教育資源，做大非學歷教育，開展社會有償服務。

5.風險管理機制創(chuàng)新

改革開放以來，民辦高校像雨后春筍一樣發(fā)展起來，但每年倒閉的數(shù)量也十分驚人?？梢姡褶k高校抵御風險的能力特別差，甚至一個小小的意外事故也會引來媒體和社會輿論的壓力從而搞垮一所學校，所以民辦高校必須事事小心，將風險降到最低限度。民辦高校的風險主要有:政策法律風險(如民辦教育政策變化)、生態(tài)環(huán)境風險 (如生源市場、畢業(yè)生就業(yè)市場變化、社會輿論導向)、決策風險 (如學校定位不準、投資失誤)、管理風險(如制度設計不當、工作方法不妥)、運作風險(如招生學生工作教學工作后勤保障工作失誤)、安全風險 (如學生的人身安全事故)、財務風險(如融資風險、經(jīng)濟合同風險、現(xiàn)金流風險、資產(chǎn)風險、財稅風險、貪污現(xiàn)象等)，其中最常見的是財務風險，一些學校資金鏈斷裂導致學校倒閉的案例時有發(fā)生。為防范風險要建立全校全員風險管理制度，提高風險防范意識和風險識別能力，做好風險預警、預控工作。學校要設立足夠額度的風險基金，單立賬戶，平時不能動用，只有到風險來臨時，才能請監(jiān)管部門批準動用風險基金。

人在成長期會有“成長的煩惱”，現(xiàn)在我國處于成長期的民辦高校也面臨諸多煩惱，但可以相信，民辦高校一定會通過自己的體制機制變革與創(chuàng)新，進一步發(fā)揮體制、機制優(yōu)勢，克服自身的體制性缺陷，早日迎來中國民辦教育的成熟期。

［1］胡衛(wèi)，何金輝，朱利霞.辦學體制改革:多元化的教育訴求［M］.北京:教育科學出版社，2010:157.

［2］董圣足.民辦院校良治之道——我國民辦高校法人治理問題研究［M］.北京:教育科學出版社，2010.

［3］大衛(wèi)·科伯.高等教育市場化的底線 ［M］.北京:北京大學出版社.2008:271－274.

［4］孫霄兵.中國民辦教育組織與制度研究 ［M］.北京:中國青年出版社.2003:119－143.

［5］支娜娜.如何創(chuàng)新民辦高校內(nèi)部管理體制 ［J］.文教資料，2009(31):160－161.

［6］黃藤，王冠.中國民辦學校經(jīng)營運作方式初探 ［J］.海淀走讀大學學報，2005(1):7－12.

［7］［美］艾·里斯，杰克·特勞特.雙條商規(guī) ［M］.壽雯，譯.太原:山西人民出版社.2009.