淺析某工程建設單位項目成本控制

卿小麗

廈門聯(lián)發(fā)（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（361002）

淺析某工程建設單位項目成本控制

卿小麗

廈門聯(lián)發(fā)（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（361002）

項目成本控制作為企業(yè)決策的基礎，對于企業(yè)發(fā)展有著重大的意義。這里結合工程實例，介紹建設單位在項目實施階段具體成本控制管理措施。分析結果表明，成本控制能給企業(yè)帶來了良好的社會、經(jīng)濟效益。

成本控制；集中采購；信息化

建設單位成本控制是從立項到?jīng)Q算的全過程控制，只有在項目建設的各個階段采用科學的計價方法和切合實際的計價依據(jù)，挖掘潛力，降低成本，努力將各項費用控制在目標成本內(nèi)，才能取得最佳的投資效益和社會效益。

1 項目概況

1）某住宅工程位于廈門市，總用地面積:30 844 m2,總建筑面積：130 435 m2，其中1層地下室，2幢41層，1幢17層，1幢3層會所，5幢3層聯(lián)排別墅。小區(qū)園林綠化面積為:24 813 m2。本項目開工時間2010年11月，工程竣工備案時間2013年8月。

2）工程特點:工期緊，體量大，參建單位多，協(xié)調(diào)工作煩瑣。

3）成本管理難點:項目土地成本高，購地時周邊樓盤市場銷售價格不高。成本管理工作的難點就是在保證工期、質(zhì)量、安全的前提下做好成本控制管理，達到企業(yè)預期的社會、經(jīng)濟效益。

2 項目成本控制管理措施

2.1 設計階段成本控制管理

建設單位往往對設計階段的工程造價管理工作重視程度不夠，造成許多投資浪費。本項目設計階段從以下兩個方面進行成本控制:

1）推行設計招標，優(yōu)化設計方案。設計單位需經(jīng)過設計招投標，競爭獲取設計任務，這就要求他們對工程設計必須從質(zhì)量到造價進行全面優(yōu)化，拿出最優(yōu)秀的設計方案同其他競爭者展開競爭。這樣既能節(jié)約設計費用，又能降低工程造價。

2）推行限額設計。建設單位的造價人員要與設計人員積極配合，從項目開始就要對建設標準、功能定位、裝修檔次、設備選型等建立比選程序，反復推敲，不斷地優(yōu)化設計方案，盡可能地節(jié)約成本。完善的設計是保證總投資限額不被突破、減少設計變更的重要因素。

2.2 目標成本管理

項目實施方案定案之后一個月內(nèi)編制項目目標成本。經(jīng)批準的目標成本原則上不得隨意變更。如在實施過程中,由于市場或其他不可抗力因素，導致方案進行重大變更或其他造成工程成本大幅增加的情況，須做專題匯報，報請企業(yè)決策層批準同意后，方可調(diào)整目標成本。本項目實施過程進行了一次目標成本調(diào)整:提升項目的園林景觀及公共裝修部分品質(zhì)。建設單位造價管理人員應按月、季度、年對實施的目標成本進行分析、總結。

2.3 招標及工程預算管理

項目勘察、設計、監(jiān)理、施工及重要設備、園林綠化工程招標工作嚴格遵守《中國人民共和國招投標法》、《中華人民共和國招投標法實施條例》及政府相關規(guī)定。

本項目招標前成本管理部門根據(jù)企業(yè)預算管理規(guī)定，委托兩家具有資質(zhì)的工程造價咨詢單位編制項目招標預算（招標控制價），并將其預算成果進行比對，確認工程量無誤及價格后，作為招標預算價，預算價嚴格控制在工程目標成本內(nèi)。項目招標前成立招標工作小組，牽頭擬訂符合項目的技術要求和商務要求的招標文件、評標標準和辦法。招標工作小組完成上述有關審批手續(xù)后，對外發(fā)布招標文件，進行招標、開標、評標、定標。整個招標過程做到公開透明，這樣縮短了招標時間，同時也合理地在有經(jīng)驗、實力的投標單位中選定了設計單位、監(jiān)理單位、施工單位，有效地控制了成本。

2.3 合同管理

2.3.1 施工合同管理

本項目采用施工總承包模式（智能化、電梯、環(huán)境綠化等專業(yè)項目除外），工程量清單招標，合同采用固定總價合同即風險范圍內(nèi)工程造價包干，施工過程和竣工結算時不再調(diào)整，風險范圍以外的工作內(nèi)容采取按實結算的方式。采用總包模式，建設單位通常只進行一次招標工作，建設單位的招標及合同管理的工作量大大減少，有利于縮短工期。同時總承包單位對分包單位的質(zhì)量、進度進行管理,減少了建設單位工作量，但是在實踐中也存在以下問題:

建設單位對現(xiàn)場、對專業(yè)分包商的管理難度較大。業(yè)主與分包商之間沒有合同關系，無法直接對其做出指示，特別是設計變更、加緊施工等重要環(huán)節(jié)上，必須通過總承包單位來協(xié)調(diào)分包商。分包商工程款付款流程關節(jié)多，使得工程進度款無法及時到達分包商，造成了工程進度的拖延等。本項目考慮到工期緊張，施工過程中將消防、鋁合金門窗專業(yè)分包合同變更為三方協(xié)議，建設單位作為第三方加強對消防、鋁合金門窗專業(yè)分包進度及工程款的有效控制。

2.3.2 專業(yè)發(fā)包項目合同管理

相對獨立的專業(yè)項目（通風空調(diào)工程、電梯工程、綠化工程、柴油發(fā)電機組、智能化工程、停車場設備工程和其他必須由公共事業(yè)部門承建的工程）均采用專業(yè)發(fā)包方式確定施工單位。建設單位在總承包合同及單獨專業(yè)發(fā)包項目合同中明確規(guī)定總承包單位的總承包服務費用及各專項工程與總承包單位的配合費（通常按分包的專業(yè)工程造價的3%～5%計算總承包管理費及配合服務費）。合同內(nèi)容中明確規(guī)定，總承包單位應為所有專業(yè)承包人提供塔吊運輸、腳手架、施工作業(yè)面、干凈清潔的施工場地、專業(yè)承包人的材料及設備的堆放場地、工具房和臨時生活用房的場地、施工用水用電的接入點等；總承包單位還必須提供施工安裝條件(包括預留孔洞，準確的預埋件、預留套管等)，并在安裝后修補孔洞；完成門窗等各分部的塞縫、預埋及竣工資料匯總整理服務等，從而避免施工過程中出現(xiàn)各參建單位異議導致進度延誤、成本增加。

2.4 材料的成本管理

本項目常用的主要材料（鋼材、水泥、商品混凝土、鋁型材、玻璃、門窗五金、高檔裝飾材料、防水材料、涂料、面磚、線纜、管材、配電箱及元器件等）由建設單位、設計單位根據(jù)設計圖確定材料規(guī)格、型號、品牌，由施工單位采購。

招標小組在編制招標文件前需要做大量的市場調(diào)研工作，使招標文件中選擇的同等檔次的三家品牌的產(chǎn)品規(guī)格型號能滿足項目的需求，避免中標后出現(xiàn)材料選型或者品牌變更,造成成本的增加。施工過程中未經(jīng)建設單位書面同意，承包商不得擅自使用其投標選定外的設備、材料品牌。

2.5 工程變更管理

工程變更往往帶來投資的增加，影響項目的成本控制目標，甚至引起爭議和索賠。但是對于大型的建設工程完全避免工程變更幾乎是不可能的。實踐中，對于變更管理應遵循兩條基本原則:一是盡量避免不必要的工程變更，二是必須的工程變更,應合理確定變更的經(jīng)濟結果。

施工階段，在變更過程中往往簽證內(nèi)容模棱兩可，缺乏可操作性；簽證的內(nèi)容前后矛盾或重復；變更工程量遠大于實際完成的數(shù)量；材料簽證價格明顯高于市場價格；事后補簽，與實際情況不符。如此變更直接導致建設資金流失，嚴重影響施工合同正常履行。因此，建設單位工程變更管理需要加強設計變更及簽證管理。

2.5.1 加強設計變更管理

設計變更的多少直接決定了施工階段工程造價的變化數(shù)量。在施工過程中不可避免會發(fā)生設計變更，不論是哪一方提出設計變更，造價人員都要先做出預算，最終經(jīng)建設單位同意后方可變更。變更過程中，設計變更方案要經(jīng)過施工單位、設計單位、監(jiān)理單位、建設單位共同研究確定。何時提出變更、怎樣變更經(jīng)濟合理，這些問題需要各方群策群力協(xié)作解決。只有正確認識設計變更對項目造價控制的重要性，才能將設計變更工作做到位，從而節(jié)約投資，加快建設進度，有效控制工程造價。

2.5.2 加強現(xiàn)場簽證管理

在施工過程中,建設單位要加強現(xiàn)場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制來自施工方的工程變更、材料代用、額外用工及各種預算外費用。建設單位的現(xiàn)場代表要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作。由于隱蔽工程占工程造價的比重較大，建成后基礎以下部分不能看到，如缺乏完備的現(xiàn)場簽證手續(xù)，勢必增加工程結算的難度。因此，一定要制定完備的隱蔽工程現(xiàn)場簽證制度，認真做好隱蔽工程驗收記錄。

2.6 工程結算管理

施工單位的最終合同價款是在工程結算時確定，在結算時施工單位勢必采用多計工程量、高套定額單價、巧立名目爭取較高的費用索賠等方法提高工程結算，開展工程結算審核不僅要嚴格，而且要準確。本項目工程結算主要從以下幾個方面控制成本:

1）利用合同對竣工結算送審金額進行專款約定，建設單位在合同中約定送審金額不得超過審定金額的3%～5%,否則產(chǎn)生的審計費由施工單位承擔。

2）利用合同對結算送審資料進行?？罴s定，所提供的資料完整、真實、合法、規(guī)范。所有資料必須在結算前準備齊全，嚴禁出現(xiàn)“倒簽證”現(xiàn)象。

3）堅持建設單位內(nèi)部審計和委托中介機構審計相結合的制度。內(nèi)部審核人員熟悉施工過程，中介機構對審計結果進行復核,以保護甲方利益。

4）抓住竣工結算審計重點，確定工程量計算是否準確，定額套用是否合規(guī)，設備及材料價格是否符合市場行情，各項費用計取標準是否符合現(xiàn)行規(guī)定。

3 本項目成本控制管理成效

1）本項目實際發(fā)生成本超出目標成本3.66%，但控制在集團批復金額的＋5%之內(nèi)。實現(xiàn)了企業(yè)的預期經(jīng)濟、社會效益。造成目標成本增加的原因大致有以下幾點:對地質(zhì)情況預估不足導致樁基部分結算超預算14.63%；施工圖設計階段時間短，施工階段發(fā)生的設計修改、變更較多；因市場變化、政策性調(diào)整等導致鋼筋、混凝土、水泥及及人工費的上漲，尤其是鋼材及人工費上漲幅度較大；隨著項目銷售形勢好轉(zhuǎn)，公司決策提升項目的檔次和形象，對樣板房、公共部位裝修、園林景觀工程等增加了投入。

2）該項目電梯設備采用集團集中采購模式，節(jié)約成本明顯。分散采購時，選擇的品牌不一，質(zhì)量、安裝及售后服務良莠不齊。實行集中采購后，與中標廠家建立了長期戰(zhàn)略合作關系，統(tǒng)一品牌，不但獲得產(chǎn)品的優(yōu)惠價格，又能在質(zhì)保期得到優(yōu)質(zhì)的服務和保障。該項目電梯設備造價4 000萬元，電梯采購采用一次性的招投標，按照出廠價優(yōu)惠20%,但建立合作協(xié)議后,享受到29%的優(yōu)惠，節(jié)約成本360萬元，成效顯著。

3）隨著經(jīng)濟一體化進程的加快，地產(chǎn)企業(yè)呈規(guī)?；?、區(qū)域開化發(fā)展。原來人工借助辦公軟件及預算軟件進行項目成本管理的模式，已經(jīng)不能滿足管理者的需求。項目的實施過程中，企業(yè)推行成本管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)目標成本、合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等，以提高工程項目的可控度，為項目實現(xiàn)良好的經(jīng)濟、社會效益保駕護航。

4 結語

建設單位的成本控制是一項集管理、技術、質(zhì)量、施工于一體的綜合性系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)的管理過程。建設單位除在制度上建立適合企業(yè)及項目特點的成本管理責任機制，從組織、技術、經(jīng)濟、合同等方面采取有效的措施外，在具體實施過程中還要求全員參與，樹立經(jīng)濟意識，理順項目內(nèi)部經(jīng)濟關系，狠抓落實，只有這樣才能真正地實現(xiàn)全過程成本控制,提高企業(yè)市場競爭力。

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