高校后勤財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

●張友昌

高校后勤財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

●張友昌

高校后勤社會(huì)化改革已走過(guò)十多年的歷程。經(jīng)過(guò)了十多年的改革與發(fā)展，高校后勤服務(wù)業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，確保我國(guó)高等教育實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。與此同時(shí)，作為人、財(cái)、物最為集中的高校后勤部門(mén)，其管理體制也發(fā)生了巨大變化，出現(xiàn)了“百花齊放，因校制宜”的局面。文章在研究高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的同時(shí)，針對(duì)我國(guó)高校后勤財(cái)務(wù)管理工作的現(xiàn)狀，提出改革與創(chuàng)新的觀點(diǎn)和思路。

高校后勤社會(huì)化改革 后勤 二級(jí)財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)管理模式

一、引言

上世紀(jì)90年代末至今，高校后勤社會(huì)化改革在全國(guó)范圍內(nèi)展開(kāi)，各種后勤改革模式應(yīng)運(yùn)而生?！靶C(jī)關(guān)、多實(shí)體”模式、“小機(jī)關(guān)、無(wú)實(shí)體”模式、“主體乙方”模式、“學(xué)校絕對(duì)控股，員工參股”模式、“民營(yíng)化”模式、“新校區(qū)、新辦法”模式、“學(xué)校相對(duì)控股，全校員工參股”模式等等。各種后勤管理模式相繼出現(xiàn)，形成了“百花齊放，因校制宜”局面。與之相適應(yīng)的是，高校后勤財(cái)務(wù)管理模式也呈現(xiàn)出多樣化的格局。有的是后勤集團(tuán)成立財(cái)務(wù)部（或結(jié)算中心），并下設(shè)自己的下級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)；有的是后勤管理處內(nèi)部設(shè)財(cái)務(wù)科，核算下屬各中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，中心不設(shè)專門(mén)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)；有的是后勤集團(tuán)（或后勤管理處）所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，全部納入學(xué)校財(cái)務(wù)處統(tǒng)一核算，后勤集團(tuán)（或后勤管理處）不設(shè)專門(mén)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。各種財(cái)務(wù)管理模式不同，相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制也不盡相同，遇到的問(wèn)題亦是多種多樣?？傊?，各種后勤財(cái)務(wù)管理模式均圍繞一個(gè)中心問(wèn)題展開(kāi)，即后勤財(cái)權(quán)是集中，還是分散？是基于學(xué)校層面的集中還是基于后勤管理處（或后勤集團(tuán)）的集中？

高校后勤社會(huì)化改革伊始，財(cái)務(wù)管理專家們對(duì)此核心問(wèn)題在理論上展開(kāi)了深入的研究，在實(shí)踐中進(jìn)行了大膽的探索。一部分人認(rèn)為，高等學(xué)校的后勤財(cái)務(wù)工作（不論是后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)還是后勤管理處的財(cái)務(wù)）都是學(xué)校的二級(jí)財(cái)務(wù)，是高等學(xué)校財(cái)務(wù)工作的重要組成部分，應(yīng)在學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理之下，保持相對(duì)的獨(dú)立性；一部分人認(rèn)為，既然是后勤社會(huì)化改革，后勤集團(tuán)（或后勤各中心實(shí)體）就應(yīng)有絕對(duì)的財(cái)務(wù)自主權(quán)，完全獨(dú)立于學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)管理之外；還有一部分人認(rèn)為，后勤是學(xué)校的后勤，既然是學(xué)校的一個(gè)部門(mén)，就不應(yīng)該有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)，而應(yīng)全部集中在學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)處）。本文通過(guò)分析我國(guó)目前高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀，對(duì)財(cái)務(wù)集中與分散的利弊進(jìn)行分析，提出一種理念，結(jié)合典型案例，給出我們的觀點(diǎn)和思路。

二、文獻(xiàn)綜述

張友昌①（2001年）認(rèn)為，既然高校后勤管理模式有多種模式，那么高校后勤財(cái)務(wù)管理模式也可以根據(jù)學(xué)校的具體情況進(jìn)行多樣化的選擇。只要這種選擇在學(xué)校的掌控范圍之內(nèi)，且有利于學(xué)校后勤的改革與發(fā)展，就不失為一種好的模式。

張孟軍②（2008年）認(rèn)為，高校后勤社會(huì)化改革對(duì)傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)管理體制產(chǎn)生了重大的影響。探索建立既適應(yīng)高校未來(lái)發(fā)展需要，又符合后勤社會(huì)化改革要求的財(cái)務(wù)管理模式，是高校財(cái)務(wù)工作一項(xiàng)緊迫的任務(wù)。主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容，一要理順學(xué)校與后勤集團(tuán)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，二要加強(qiáng)后勤集團(tuán)的內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)水平，三要完善監(jiān)督制約機(jī)制。

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)后勤服務(wù)總公司課題組③（2009年）認(rèn)為，雖然高校后勤在實(shí)體形式和政策關(guān)系上還有事業(yè)單位的痕跡，但建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也是高校后勤體制改革的首選。財(cái)務(wù)管理的所有內(nèi)容，都必須圍繞現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)中心，絕不能脫離現(xiàn)代企業(yè)制度這根主心骨。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式建設(shè)時(shí)，要注意考慮現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

錢(qián)酉山④（2010年）認(rèn)為，自高校后勤社會(huì)化改革以來(lái)，高校后勤實(shí)體呈規(guī)?；?、集團(tuán)化、多行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，加強(qiáng)高校后勤會(huì)計(jì)工作管理是非常有必要的。在高校后勤實(shí)體建立會(huì)計(jì)工作管理小組是一種可行的管理方法。并對(duì)浙江大學(xué)實(shí)施會(huì)計(jì)工作管理小組幾年來(lái)，取得的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮的作用進(jìn)行了較為系統(tǒng)的總結(jié)。

專家們對(duì)高校后勤財(cái)務(wù)管理模式都進(jìn)行了比較深入的分析和研究，盡管所站的角度不同，研究的前提假設(shè)不同，所得出的結(jié)論也不盡相同，但有一點(diǎn)值得肯定，這些研究來(lái)源于實(shí)踐又應(yīng)用于實(shí)踐，且具有很強(qiáng)的實(shí)操性。

三、我國(guó)高校后勤財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀的描述

經(jīng)過(guò)十多年的改革與探索，各高校都在積極尋找符合本校實(shí)際情況的后勤財(cái)務(wù)管理模式。也許實(shí)務(wù)中有些操作辦法還不盡如人意，但是現(xiàn)有的管理模式無(wú)疑是更趨于理性，更符合學(xué)校的實(shí)際情況。目前，不論是在理論上還是在實(shí)務(wù)中都基本達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，即高等學(xué)校的后勤財(cái)務(wù)工作是高等學(xué)校財(cái)務(wù)工作的重要組成部分，是學(xué)校的二級(jí)財(cái)務(wù)，學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)財(cái)務(wù)具有不容置疑的管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)，不論后勤財(cái)務(wù)工作地點(diǎn)在哪里，分為幾級(jí)核算，均要接受學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理。以下將國(guó)內(nèi)各高校較流行的幾種后勤財(cái)務(wù)管理模式分述如下。

1.后勤集團(tuán)（或后勤管理處）內(nèi)設(shè)自己的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，作為學(xué)校的二級(jí)財(cái)務(wù)，保持相對(duì)的獨(dú)立職能。后勤集團(tuán)根據(jù)實(shí)際需要再下設(shè)的核算機(jī)構(gòu)，也就是三級(jí)財(cái)務(wù)。如中山大學(xué)、華南理工大學(xué)、華中科技大學(xué)。

2.后勤集團(tuán)（或后勤管理處）不設(shè)自己的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，學(xué)校不設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)，后勤所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全部納入學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理。如華南農(nóng)業(yè)大學(xué)、暨南大學(xué)、廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)。

3.成立法人的后勤集團(tuán)公司具有獨(dú)立的民事行為能力，與社會(huì)上的企業(yè)法人一樣，其所屬財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不作為學(xué)校的二級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。如蘇州大學(xué)、河北大學(xué)。

前兩種情況比較普遍，基本上涵蓋了大多數(shù)高等院校。由于目前大多數(shù)高校的后勤集團(tuán)還沒(méi)有注冊(cè)為企業(yè)法人，屬于校內(nèi)的非法人單位，不具有獨(dú)立的民事行為能力，只是在集團(tuán)的日常管理中，參考公司制企業(yè)，模擬企業(yè)化管理。第三種情況并不多見(jiàn)，也不在本文的討論范圍。

四、財(cái)務(wù)管理模式選擇前提：集中還是分散

高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的選擇無(wú)疑體現(xiàn)了高校財(cái)務(wù)管理理念的取向。由于各高校的實(shí)際情況不盡相同，如隸屬部門(mén)、辦學(xué)性質(zhì)、辦學(xué)特色、財(cái)務(wù)管理水平、校區(qū)分布，甚至社會(huì)聲譽(yù)等等，都會(huì)影響到學(xué)校的財(cái)務(wù)管理模式的選擇。但是萬(wàn)變不離其宗，高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的選擇歸根結(jié)底都是圍繞“集中抑或分散”進(jìn)行的。那么，集中抑或分散到底有怎樣的區(qū)別和作用呢？高校后勤集團(tuán)與社會(huì)上的企業(yè)是否有區(qū)別呢？從企業(yè)財(cái)務(wù)管理角度看，高校后勤集團(tuán)與社會(huì)上的企業(yè)并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)過(guò)度集中會(huì)使所屬企業(yè)缺乏主動(dòng)性、積極性和活力；過(guò)度分權(quán)又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)缺乏必要的控制力。實(shí)際上，集權(quán)與分權(quán)不是絕對(duì)的、一成不變的，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)的。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，集團(tuán)與成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)權(quán)限按照分配比例的不同，可以大致分為以下三種類型：

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程控制的觀念。在這種管理模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)(包括資金或資本預(yù)算、收入及支出的控制權(quán)限)高度集中于集團(tuán)；下屬企業(yè)沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只能執(zhí)行集團(tuán)的決策，其成本費(fèi)用的支出范圍也都需要按照集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)安排使用。

（1）集權(quán)型管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一是在財(cái)權(quán)高度集中的情況下，集團(tuán)能全面控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，財(cái)務(wù)管理效率較高；二是便于集團(tuán)統(tǒng)一制定、實(shí)施財(cái)務(wù)政策，降低集團(tuán)的管理、運(yùn)營(yíng)成本；三是有利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；四是集團(tuán)可發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對(duì)下屬企業(yè)的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)一致，同時(shí)降低下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化。

這種模式的缺點(diǎn)是：一是財(cái)權(quán)的高度集中，會(huì)抑制內(nèi)部成員企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性，不利于成員企業(yè)積極性的發(fā)揮；二是由于集團(tuán)的每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要以下屬企業(yè)提供的信息為基礎(chǔ)，受信息掌握的充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；三是決策低效會(huì)使下屬企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力大大降低。

（2）集權(quán)型管理模式下的財(cái)務(wù)權(quán)限配置。在這種管理模式下，集團(tuán)不僅參與決策的制定還直接參與決策的執(zhí)行。而下屬企業(yè)只能對(duì)集團(tuán)的決策內(nèi)容進(jìn)行具體實(shí)施，其財(cái)務(wù)管理部門(mén)不僅在經(jīng)營(yíng)上受集團(tuán)控制，在業(yè)務(wù)上也完全受集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)。

（3）集權(quán)型管理模式的適用范圍及當(dāng)前運(yùn)行情況。作為一種極端的財(cái)務(wù)管理模式，集權(quán)型管理模式主要適用于組建初期、規(guī)模不大的企業(yè)。當(dāng)下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)有重要影響或下屬企業(yè)管理自身效能較差時(shí)，集權(quán)管理也不失為一種較好的選擇。

在目前高校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)程中，部分高校就選用了集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。這是由于，在后勤社會(huì)化改革的初期，后勤實(shí)體有很多關(guān)系(特別是財(cái)務(wù)關(guān)系)需要理順，而后勤實(shí)體也需要統(tǒng)一政策、集中有限的財(cái)力去辦大事。只有在財(cái)權(quán)集中的情況下，集團(tuán)的各種政策才能得以有效地貫徹實(shí)施。加之高校后勤實(shí)體最初是從學(xué)校機(jī)關(guān)部處剝離轉(zhuǎn)制而來(lái)，后勤實(shí)體原有的會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)也較為薄弱，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)相對(duì)較低，這就從客觀上要求后勤集團(tuán)應(yīng)實(shí)行集權(quán)型管理。

從實(shí)際運(yùn)行效果來(lái)看，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式在后勤社會(huì)化改革的初期取得了較好的效果，不僅整合了有限的資源辦大事，更是克服了各中心分散核算、各自為政的小打小鬧、低水平重復(fù)建設(shè)的弊端，為高校后勤的進(jìn)一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但當(dāng)后勤社會(huì)化改革進(jìn)入新的階段時(shí)，這種極端的集權(quán)管理模式的弊端就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。相應(yīng)地，也會(huì)制約中心實(shí)體的積極性。

2.分權(quán)型管理模式。與集權(quán)型管理模式不同，采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)把日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)全部分散到各下屬企業(yè)中，集團(tuán)只保留了重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。分權(quán)模式下的下屬企業(yè)相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)不干預(yù)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是通過(guò)宏觀控制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。在利益分配上，母公司往往傾向于下屬企業(yè)，使之有更多的積累。

（1）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一是能夠充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性；二是提高了決策效率，分散了集團(tuán)的決策壓力，使其根據(jù)市場(chǎng)的變化迅速做出反應(yīng)，從而保證了其財(cái)務(wù)決策的及時(shí)性和合理性。三是分權(quán)有助于培養(yǎng)下屬企業(yè)的資金成本意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更謹(jǐn)慎地分配和使用資金。

這種模式的缺點(diǎn)是：集團(tuán)分權(quán)后，下屬企業(yè)往往會(huì)陷入“一放就亂”的怪圈。由于各下屬企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，以至于形成了各自為政的局面。有的下屬企業(yè)還可能會(huì)因追求自身利益而損害集團(tuán)利益；同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部的資源調(diào)動(dòng)也會(huì)受到限制，這樣一來(lái)，集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)就難以發(fā)揮。

（2）分權(quán)型管理模式下的財(cái)務(wù)權(quán)限配置。在分權(quán)管理模式下，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)僅擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，而下屬企業(yè)不僅有充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，還可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況隨時(shí)做出決策。與集權(quán)模式相比，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)限有了大幅增加。

（3）分權(quán)型管理模式的適用范圍及當(dāng)前運(yùn)行情況。分權(quán)管理型模式適用于規(guī)模較大、成員單位數(shù)量較多，與集團(tuán)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)且具備較強(qiáng)獨(dú)立管理能力的企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，由于管理幅度過(guò)寬，集團(tuán)公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，這使得分權(quán)成為一種必然而無(wú)奈的選擇。

目前也有不少高校都采用了此種財(cái)務(wù)管理模式。但由于分散型財(cái)務(wù)管理對(duì)中心的自我約束能力、集團(tuán)的駕馭能力等方面要求很高，從實(shí)際運(yùn)行效果看，這種模式運(yùn)行的效果并不理想。在這種極端的管理模式下，后勤集團(tuán)對(duì)下屬各中心難以實(shí)施有效的、全方位的監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度相對(duì)困難，還容易造成人力、物力的浪費(fèi)，甚至還會(huì)引發(fā)一些矛盾。

3.混合型管理模式。所謂混合型管理模式，是介于集權(quán)型管理模式與分權(quán)型管理模式之間的管理模式。由于集權(quán)與分權(quán)都存在比較明顯的缺陷，所以出現(xiàn)了將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，即混合型管理模式。根據(jù)財(cái)權(quán)集中程度的不同，這種管理模式又可分為“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”和“以分權(quán)為主、集權(quán)為輔”兩種形式。

（1）混合型管理模式的特點(diǎn)及適用范圍。集權(quán)為主、分權(quán)為輔的模式主要體現(xiàn)了集權(quán)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)還能部分避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的下屬成員企業(yè)缺乏積極性和活力的現(xiàn)象。它有利于集團(tuán)對(duì)各下屬企業(yè)實(shí)施有效的控制，尤其適用于處于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)。而分權(quán)為主、集權(quán)為輔的模式則是發(fā)展已相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)的選擇，這種模式不但體現(xiàn)了分權(quán)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。

（2）混合型管理模式的當(dāng)前運(yùn)行情況。針對(duì)后勤各中心的基礎(chǔ)工作參差不齊的情況，同時(shí)結(jié)合各院校后勤實(shí)體自身的特點(diǎn)，也有部分高校選擇了混合型管理模式。

具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于改革起步較早，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作做得比較扎實(shí)的中心，可以考慮適當(dāng)放權(quán)。而對(duì)于那些改革剛剛起步，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作相對(duì)比較薄弱的中心則應(yīng)實(shí)行集權(quán)管理，由后勤財(cái)務(wù)部門(mén)提供專業(yè)化的服務(wù)。

五、高校的理性選擇：集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)

隨著我國(guó)高等教育實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，高校后勤改革中一些深層次的新問(wèn)題開(kāi)始呈現(xiàn)出來(lái)。既有國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，也有學(xué)校自身因素。比如近幾年來(lái)高校預(yù)算撥款形式改革、預(yù)算管理體制改革、政府采購(gòu)、高校債務(wù)問(wèn)題等等，使很多高校的財(cái)務(wù)管理面臨很多新的問(wèn)題，自主安排財(cái)務(wù)預(yù)算的空間越來(lái)越小，高校的財(cái)務(wù)狀況越來(lái)越嚴(yán)峻，現(xiàn)金流量也越來(lái)越凸顯季節(jié)性，學(xué)校的財(cái)務(wù)預(yù)算缺口也越來(lái)越大。在很多人看來(lái)，后勤是人財(cái)物集中的部門(mén)，尚有很多“潛力”可挖，于是，強(qiáng)調(diào)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的理念一度很盛行。從學(xué)校層面看，有時(shí)集權(quán)也是不得已而為之，即使學(xué)校發(fā)展的需要，也是學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)監(jiān)管的需要。以廣東省為例，2008年以來(lái)，一些高校先后取消了學(xué)校后勤部門(mén)的二級(jí)財(cái)務(wù)，將后勤所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全部納入到學(xué)校財(cái)務(wù)處統(tǒng)一核算。如華南農(nóng)業(yè)大學(xué)、暨南大學(xué)、廣州中醫(yī)藥大學(xué)、韶關(guān)學(xué)院、肇慶學(xué)院等。近期，華南理工大學(xué)也在醞釀這一調(diào)整。

從實(shí)際運(yùn)行效果來(lái)看，學(xué)校進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)管也遇到了一些實(shí)際問(wèn)題。比如審批效率問(wèn)題、預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題、成本核算問(wèn)題、管理幅度問(wèn)題等等。有時(shí)甚至出現(xiàn)的一些難以協(xié)調(diào)的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，這些問(wèn)題都是局部與整體矛盾，是小集體利益與學(xué)校整體利益的沖突，是學(xué)校的內(nèi)部矛盾，是可以調(diào)和、可以化解的矛盾。解決問(wèn)題的出路在于高校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理機(jī)制需要?jiǎng)?chuàng)新，管理手段需要?jiǎng)?chuàng)新，在確保管理效果的基礎(chǔ)上降低管理成本。提高財(cái)務(wù)管理效率成為了高校財(cái)務(wù)管理的新課題。

六、一種理念的提出：財(cái)務(wù)人員調(diào)派制度

上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，會(huì)計(jì)委派制已經(jīng)為人們所熟知。會(huì)計(jì)委派制給我國(guó)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域帶來(lái)的積極效果為人們所認(rèn)可。高等學(xué)校實(shí)行會(huì)計(jì)委派制也不是什么新鮮事，有些學(xué)校還系統(tǒng)地總結(jié)了會(huì)計(jì)委派制的一些做法和經(jīng)驗(yàn)（如武漢大學(xué)⑤、華中師范大學(xué)⑥），在業(yè)界反響強(qiáng)烈，會(huì)計(jì)委派制的優(yōu)點(diǎn)在此不展開(kāi)論述。從學(xué)校層面來(lái)講，會(huì)計(jì)委派制確實(shí)可以發(fā)揮一些意想不到的作用，取得較好的效果。但是從學(xué)校財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化、底層化來(lái)講，有時(shí)還顯得不盡如人意。特別是對(duì)后勤的財(cái)務(wù)管理而言，如何進(jìn)行成本控制，如何將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分解，如何引導(dǎo)后勤各中心按制度辦事等等，都還有很多詳細(xì)具體的工作要做。因此，在會(huì)計(jì)委派制的基礎(chǔ)上，北京大學(xué)財(cái)務(wù)部最早提出了后勤財(cái)務(wù)人員調(diào)派制的思路⑦。

所謂財(cái)務(wù)人員調(diào)派制，是指在財(cái)務(wù)人員（報(bào)賬員）委派制的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大了委派的范圍，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員的“流動(dòng)性”，并突出強(qiáng)調(diào)委派制的剛性，“流動(dòng)性”的主動(dòng)權(quán)由財(cái)務(wù)部門(mén)掌握。實(shí)際上，財(cái)務(wù)人員調(diào)派制本質(zhì)上是一種制度安排，目的是建立一個(gè)有效的內(nèi)部控制制度，防止和堵塞中心在經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)上的漏洞，控制成本，監(jiān)督經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，華南師范大學(xué)對(duì)財(cái)務(wù)人員調(diào)派制進(jìn)行了非常有益的探索和實(shí)踐，取得了比較突出的效果⑧。2007年，華南師范大學(xué)在深化后勤改革的文件中，第一次將財(cái)務(wù)人員調(diào)派制作為重要內(nèi)容寫(xiě)入學(xué)校的文件中，并在實(shí)踐中將后勤各中心的報(bào)賬員、核算員、倉(cāng)管員、錄單員、收銀員等37人全部納入財(cái)務(wù)人員范圍，由后勤財(cái)務(wù)科統(tǒng)一調(diào)派，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一發(fā)放工資。后勤財(cái)務(wù)科作為學(xué)校的二級(jí)財(cái)務(wù)，不僅與學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)進(jìn)行了較好的銜接，還充分考慮到了中心的需求，做到財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化、精細(xì)化、底層化。例如將后勤所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全部納入財(cái)務(wù)科統(tǒng)一核算，各中心不再設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，只設(shè)報(bào)賬員，且報(bào)賬員全部由財(cái)務(wù)科統(tǒng)一調(diào)派；中心的核算、倉(cāng)管、錄單、收銀等人員也全部由財(cái)務(wù)科統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)派。財(cái)務(wù)人員調(diào)派制的實(shí)行，大大減少了財(cái)務(wù)人員違規(guī)和舞弊現(xiàn)象。

財(cái)務(wù)人員調(diào)派制作為一種新的思路，是在會(huì)計(jì)委派制的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善和創(chuàng)新。在保證會(huì)計(jì)委派制效果的基礎(chǔ)上，把高校財(cái)務(wù)管理工作和中心的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)，使財(cái)務(wù)管理工作向科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、底層化方向延伸，將后勤的內(nèi)部控制制度具體化，不流于形式，能夠真正地達(dá)到控制成本的作用。從實(shí)施的效果來(lái)看，財(cái)務(wù)人員調(diào)派制首先是把住了用人關(guān)，純凈了會(huì)計(jì)隊(duì)伍；其次是理順了在財(cái)務(wù)管理關(guān)系，營(yíng)造了良好的理財(cái)氛圍；再次是規(guī)范了業(yè)務(wù)處理程序，規(guī)范了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。

七、對(duì)高?，F(xiàn)行后勤財(cái)務(wù)管理模式的評(píng)論

目前，從全國(guó)范圍來(lái)看，盡管各個(gè)學(xué)校的做法不盡相同，但是都集中在集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題上。從學(xué)校層面上看，把財(cái)權(quán)集中到什么程度更有利于學(xué)?？刂凭瓦m合采用哪種管理模式。把后勤的財(cái)權(quán)集中到學(xué)校，學(xué)校就能夠統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一調(diào)配校內(nèi)經(jīng)濟(jì)資源；從后勤管理處（或后勤集團(tuán)）層面來(lái)講，也需要財(cái)權(quán)集中，只有財(cái)權(quán)集中了，才便于后勤（集團(tuán)）內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理和資源調(diào)配。從實(shí)際情況看，有些學(xué)校即使是后勤集團(tuán)內(nèi)部也存在著資源分配不均、貧富差異較大的情況。因?yàn)橛行┲行膶儆诒Ｕ闲偷姆?wù)單位（如房屋水電維修中心、園林綠化服務(wù)中心）；有的中心屬于經(jīng)營(yíng)服務(wù)型的服務(wù)單位（如生活服務(wù)中心、飲食服務(wù)中心、交通客運(yùn)服務(wù)中心）；還有的中心屬于管理型的服務(wù)單位（如學(xué)生宿舍管理服務(wù)中心、物業(yè)管理服務(wù)中心）。由于行業(yè)差異較大，經(jīng)濟(jì)資源分布不均，后勤（集團(tuán)）作為一個(gè)整體，將所有資源整合起來(lái)，實(shí)行統(tǒng)一管理，顯得十分必要。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，財(cái)權(quán)集中也是高校后勤改革與發(fā)展的內(nèi)在要求。鑒于目前大部分高校還處于后勤社會(huì)化改革的初級(jí)階段，后勤所面臨的諸多關(guān)系都尚未理順，各中心在資金配置和市場(chǎng)定位等方面尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，采用分權(quán)管理的條件還顯得不夠成熟；此外，各中心暫時(shí)還不具備高水平管理的能力。因此，筆者認(rèn)為，學(xué)校有必要對(duì)后勤財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)管理。

前已述及，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)也是必要的，但是必須要把握一個(gè)度的問(wèn)題。分權(quán)要有限度，要把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，沒(méi)有節(jié)制、盲目的權(quán)利下放往往會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用，會(huì)損害集團(tuán)的整體利益，進(jìn)而損害學(xué)校的利益。當(dāng)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大、日益走向成熟，中心要求分權(quán)呼聲越來(lái)越高的時(shí)候，集團(tuán)就可以考慮選擇一個(gè)合適的時(shí)機(jī)，將中心的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)限下放給中心，但要將涉及中心發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的決策權(quán)仍集中于集團(tuán)。實(shí)務(wù)中我們也看到，有些高校的后勤集團(tuán)由于權(quán)力過(guò)于下放，有些中心難以控制，管理風(fēng)險(xiǎn)加大，對(duì)后勤的改革與發(fā)展造成很大傷害。

八、高校后勤財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的典型案例

江澤民同志曾指出：“創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂”。我們?cè)趯?shí)際工作中經(jīng)常面臨著如何創(chuàng)新的問(wèn)題，高校后勤財(cái)務(wù)管理工作也是如此。我們認(rèn)為，高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的方方面面，不僅包括管理理念的創(chuàng)新，也包括管理方式、管理手段的創(chuàng)新，還包括對(duì)一些具體做法的改良和創(chuàng)新。可喜的是，近些年來(lái)，一些高校在實(shí)務(wù)中敢于創(chuàng)新，大膽實(shí)踐，探索出很多具有現(xiàn)實(shí)意義的做法，大大豐富了高校財(cái)務(wù)管理工作的理論與實(shí)踐。比如華南師范大學(xué)后勤實(shí)行的財(cái)務(wù)人員調(diào)派制的做法，浙江大學(xué)在后勤實(shí)體實(shí)施會(huì)計(jì)工作管理小組的做法，韶關(guān)學(xué)院后勤集團(tuán)實(shí)行預(yù)算剛性控制的做法等等，無(wú)不凝聚著廣大后勤財(cái)務(wù)工作者的智慧和汗水。

案例一：華南師范大學(xué)后勤實(shí)行的財(cái)務(wù)人員調(diào)派制。

華南師范大學(xué)是一所廣東省屬211工程重點(diǎn)大學(xué)。2000年學(xué)校實(shí)行后勤社會(huì)化改革以來(lái)，一直采用“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”的管理體制。后勤管理處下設(shè)七個(gè)中心，分別是飲食服務(wù)中心、學(xué)生宿舍管理服務(wù)中心、物業(yè)管理服務(wù)中心、交通客運(yùn)服務(wù)中心、房屋水電維修中心、園林綠化服務(wù)中心、生活服務(wù)中心。后勤管理處下設(shè)財(cái)務(wù)科，作為學(xué)校的二級(jí)財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)科設(shè)4個(gè)崗位，屬于機(jī)關(guān)編制，獎(jiǎng)酬金由學(xué)校統(tǒng)一發(fā)放，業(yè)務(wù)上受財(cái)務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)后勤七個(gè)中心的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理工作。后勤黨委、后勤管理處非常重視后勤財(cái)務(wù)工作，始終不遺余力的推進(jìn)后勤財(cái)務(wù)改革，特別是在后勤財(cái)務(wù)管理體制上，敢于大膽創(chuàng)新，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和財(cái)務(wù)人員調(diào)派制度。2003年6月，學(xué)校后勤首次實(shí)行了財(cái)務(wù)人員競(jìng)爭(zhēng)上崗和報(bào)賬員委派制度，在全校范圍內(nèi)開(kāi)創(chuàng)了會(huì)計(jì)人員委派制的先河。2007年6月，后勤管理處在會(huì)計(jì)人員委派制的基礎(chǔ)上，又實(shí)行了財(cái)務(wù)人員調(diào)派制。除了財(cái)務(wù)科14名工作人員外，還將七個(gè)中心的報(bào)賬員、核算員、倉(cāng)管員、錄單員、收銀員全部納入財(cái)務(wù)科統(tǒng)一管理，由財(cái)務(wù)科派到各中心，定期或不定期進(jìn)行流動(dòng)換崗，并且“流動(dòng)性”的主動(dòng)權(quán)由財(cái)務(wù)科掌握。這樣，既可以有效預(yù)防和監(jiān)督各中心的違規(guī)現(xiàn)象，防止各中心在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上的漏洞，也可以有效地保護(hù)后勤干部隊(duì)伍。

此外，財(cái)務(wù)科還在成本控制方面不遺余力，采取多種措施，努力降低成本。近年來(lái)，財(cái)務(wù)科結(jié)合財(cái)務(wù)人員調(diào)派制度，狠抓各中心成本控制工作，特別是狠抓了飲食服務(wù)中心物流管理工作，理順物流管理程序，重新編排設(shè)計(jì)進(jìn)倉(cāng)單、出倉(cāng)單，建立嚴(yán)格的簽名制度，明確簽字審批程序，并根據(jù)實(shí)際工作的需要，增設(shè)了兩個(gè)物流會(huì)計(jì)崗位，對(duì)飲食服務(wù)中心進(jìn)倉(cāng)、出倉(cāng)的數(shù)量、單價(jià)、金額進(jìn)行嚴(yán)格的審核，緊密跟蹤監(jiān)控物資的流向，規(guī)范進(jìn)倉(cāng)、出倉(cāng)流程，按程序傳遞相關(guān)單據(jù)，及時(shí)辦理入庫(kù)、出庫(kù)手續(xù)，物流會(huì)計(jì)在后臺(tái)嚴(yán)格復(fù)核，把差錯(cuò)控制在最小范圍。財(cái)務(wù)科還進(jìn)一步規(guī)范了與供應(yīng)商的貨款結(jié)算手續(xù)，進(jìn)一步堵塞漏洞。

以財(cái)務(wù)人員調(diào)派制為主要特征，狠抓物流管理，追求科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、底層化的財(cái)務(wù)管理理念，彰顯了華南師范大學(xué)后勤財(cái)務(wù)管理特色，創(chuàng)建了新型高校后勤財(cái)務(wù)管理模式，在業(yè)界產(chǎn)生了很大影響，被廣東省高校后勤研究會(huì)認(rèn)為“具有很強(qiáng)的示范性”。

案例二：浙江大學(xué)后勤集團(tuán)會(huì)計(jì)工作管理小組的實(shí)踐。

浙江大學(xué)后勤集團(tuán)于1999年1月組建成立。根據(jù)高校后勤社會(huì)化改革的需要，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常重視集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算,為加強(qiáng)后勤集團(tuán)會(huì)計(jì)工作的管理,于同年4月組建成立了后勤集團(tuán)會(huì)計(jì)工作管理小組。十年來(lái),根據(jù)人員變動(dòng)和實(shí)際情況，先后數(shù)次進(jìn)行了小組成員的調(diào)整。如今,浙大后勤集團(tuán)會(huì)計(jì)工作管理小組組成人員為11人，組長(zhǎng)由集團(tuán)總裁擔(dān)任,副組長(zhǎng)由集團(tuán)黨委書(shū)記和會(huì)計(jì)主管擔(dān)任，成員由集團(tuán)財(cái)務(wù)投資部主任及有關(guān)下屬單位財(cái)務(wù)主管8人擔(dān)任。其中，高級(jí)職稱6人(副教授2人、高級(jí)會(huì)計(jì)師4人)、會(huì)計(jì)師5人。幾年來(lái)，浙大后勤集團(tuán)會(huì)計(jì)工作管理小組開(kāi)展了許多方面的工作。從而使浙大后勤集團(tuán)會(huì)計(jì)工作邁上一個(gè)新的臺(tái)階,加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理和會(huì)計(jì)核算工作，學(xué)校職能部門(mén)如審計(jì)、財(cái)務(wù)處對(duì)會(huì)計(jì)工作管理給予了充分的肯定，提高了后勤財(cái)會(huì)人員的整體素質(zhì)，適應(yīng)了集團(tuán)發(fā)展的需要。

案例三：韶關(guān)學(xué)院后勤集團(tuán)實(shí)行預(yù)算剛性控制。

韶關(guān)學(xué)院是一所地處粵北的省屬本科院校。該校后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)工作由學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，在財(cái)務(wù)處設(shè)后勤財(cái)務(wù)科，專門(mén)負(fù)責(zé)后勤集團(tuán)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。多年以來(lái)，后勤集團(tuán)在財(cái)務(wù)預(yù)算控制上采取“年初預(yù)算、剛性控制、超支不補(bǔ)”的做法。每年年初，由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各中心上一年的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、凈利潤(rùn)等情況，編制各中心新一年的財(cái)務(wù)預(yù)算。新的財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，由中心與后勤集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)簽訂后，各中心制定自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到班組。各中心在每月月中開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，詳細(xì)分析在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題并提出應(yīng)對(duì)措施。財(cái)務(wù)預(yù)算層層下達(dá)后，各項(xiàng)開(kāi)支基本上不會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的情況。此外，后勤集團(tuán)還制定了以凈利潤(rùn)為導(dǎo)向的分配制度，員工的待遇和利潤(rùn)直接掛鉤。這樣一來(lái)，后勤每個(gè)員工都會(huì)密切關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況，主動(dòng)控制成本，節(jié)約開(kāi)支。這一辦法實(shí)施后，各中心的人員經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、辦公費(fèi)等開(kāi)支就完全控制在預(yù)算額度以內(nèi)。

各學(xué)校進(jìn)行財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的優(yōu)秀案例還有很多，限于篇幅，在此不一一列舉。通過(guò)這些案例我們可以得到以下一些啟示。

啟示一：高校后勤財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新必須要結(jié)合本校的實(shí)際。理論來(lái)源于實(shí)踐，又應(yīng)用于實(shí)踐，且財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新必須要與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)時(shí)代要求。

啟示二：高校后勤財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新必須要有學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的支持和相關(guān)部門(mén)的配合。后勤部門(mén)不是孤立存在的，應(yīng)建立與其他部門(mén)的和諧、通暢的工作關(guān)系。

啟示三：高校后勤財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新不僅要依靠后勤財(cái)務(wù)人員，同時(shí)也要依靠業(yè)務(wù)主管部門(mén)，即財(cái)務(wù)處。

啟示四：高校后勤財(cái)務(wù)人員要不斷學(xué)習(xí)，不斷積累總結(jié)，才能有所創(chuàng)新。不能固步自封，也不能閉門(mén)造車。

九、結(jié)束語(yǔ)

高校后勤財(cái)務(wù)工作是高等學(xué)校財(cái)務(wù)工作的重要組成部分，后勤財(cái)務(wù)工作的創(chuàng)新也是高等學(xué)校財(cái)務(wù)工作的創(chuàng)新。高校后勤財(cái)務(wù)工作無(wú)論是在后勤集團(tuán)（或中心）內(nèi)部，還是納入了學(xué)校一級(jí)財(cái)務(wù)，都要發(fā)揮為學(xué)校后勤保障提供服務(wù)的基本作用。高校財(cái)務(wù)工作的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)將是以集權(quán)管理為主，適當(dāng)下放財(cái)權(quán)，后勤的財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)也將是以集中為主。高等學(xué)校財(cái)務(wù)管理工作將向科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、底層化方向發(fā)展。在今后的一段時(shí)期內(nèi)，高校后勤財(cái)務(wù)管理工作還會(huì)遇到很多新問(wèn)題、新矛盾。我們深信，創(chuàng)新沒(méi)有止境，廣大高校財(cái)務(wù)工作者仍能一如既往，與時(shí)俱進(jìn)，探索出更多切實(shí)可行的做法。

注釋：

①?gòu)堄巡?高校后勤社會(huì)化改革財(cái)務(wù)管理模式的選擇[J].事業(yè)財(cái)會(huì), 2001(5)

②張孟軍.高校后勤社會(huì)化改革財(cái)務(wù)管理模式初探[J].中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校chinaacc.com，2008.7.21

③西南財(cái)經(jīng)大學(xué)后勤服務(wù)總公司課題組.高校后勤實(shí)體新型財(cái)務(wù)管理模式研究.新時(shí)期中國(guó)高校后勤社會(huì)化改革的實(shí)踐與探索[C].第五部分，理論專題，2009，P351.

④錢(qián)酉山.加強(qiáng)高校后勤實(shí)體會(huì)計(jì)工作管理模式的研究[J].中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校chinaacc.com，2010.4.18

⑤武漢大學(xué)財(cái)務(wù)處.實(shí)行財(cái)會(huì)人員委派制，強(qiáng)化高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督[J].教育財(cái)會(huì)研究1999(2)

⑥李志明，方同慶.推行財(cái)會(huì)人員委派制，切實(shí)完善學(xué)校財(cái)務(wù)監(jiān)管體制[J].教育財(cái)會(huì)研究，2011(3)

⑦北京大學(xué)財(cái)務(wù)部.后勤社會(huì)化財(cái)務(wù)管理體制改革的思考[J].教育財(cái)會(huì)研究，2000(5)

⑧張友昌.做好高校后勤二級(jí)財(cái)務(wù)工作的幾點(diǎn)體會(huì)[J].高校后勤研究，2011(3)阿

（責(zé)編：若佳）

G647，F(xiàn)234.3

A

1004-4914（2014）01-175-04

本文系華南師范大學(xué)社會(huì)科學(xué)項(xiàng)目2011年一般課題“高校后勤運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新研究”結(jié)題成果（項(xiàng)目編號(hào)：2011HQ006）]

張友昌，華南師范大學(xué)財(cái)務(wù)處副處長(zhǎng)，高級(jí)會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，主要研究方向：高校財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 廣東廣州 510631）