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    全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

    2014-03-29 19:50:31申萌
    當(dāng)代經(jīng)濟(jì) 2014年10期
    關(guān)鍵詞:預(yù)算編制年度經(jīng)營(yíng)

    ○申萌

    (山東勝利股份有限公司 山東 濟(jì)南 250101)

    全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

    ○申萌

    (山東勝利股份有限公司 山東 濟(jì)南 250101)

    全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代公司重要的管理工具,在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,在多元化經(jīng)營(yíng)的公司中預(yù)算管理的難度加大。本文立足單一公司,研究其預(yù)算管理中存在的問題,并提出了對(duì)策建議。

    全面預(yù)算管理 多元化經(jīng)營(yíng) 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

    一、全面預(yù)算管理的定位

    進(jìn)入90年代,中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新階段。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步形成,現(xiàn)代公司制度隨之建立和完善。不論公司管理理論如何發(fā)展,公司管理的基本職能還是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。在這四大職能中,計(jì)劃職能至關(guān)重要,計(jì)劃又與決策緊密相連。公司決策層通過分析內(nèi)部資源與外部環(huán)境,經(jīng)過科學(xué)分析與預(yù)測(cè),提出一定時(shí)期內(nèi)公司達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑與方法,這個(gè)過程就是戰(zhàn)略決策。依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體化,就是全面預(yù)算。因此,戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度全面預(yù)算,前者統(tǒng)領(lǐng)后者,后者服務(wù)于前者。多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)各有利弊。多元化經(jīng)營(yíng)所具有的資源分配分散、行業(yè)的選擇與進(jìn)入時(shí)機(jī)上易失誤、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用高等風(fēng)險(xiǎn),也增加全面預(yù)算的難度。

    二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與全面預(yù)算的制訂

    公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略,制訂各經(jīng)營(yíng)單位的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;公司依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解制訂年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),這方面涉及到目標(biāo)管理范疇。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃,制訂的年度整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),又分為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo),如銷售量與銷售收入、毛利率、期間費(fèi)用和利潤(rùn)率等;而管理目標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、質(zhì)量與成本和安全與社會(huì)責(zé)任等。

    制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以采取由上到下與自下到上相結(jié)合方式。不單純是定任務(wù)、下指標(biāo),是一個(gè)全面溝通,認(rèn)可一致的過程。公司要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標(biāo),在各職能部室管理責(zé)任明晰、職權(quán)明確得前提下,向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細(xì)解重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo),使得部門與員工認(rèn)同管理目標(biāo),形成部門之間相互分工合作的合力,確保公司管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解要兼顧成長(zhǎng)性和可行性。過高的不切合實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo),會(huì)挫傷經(jīng)營(yíng)單位的積極性,使經(jīng)營(yíng)單位看不到經(jīng)營(yíng)預(yù)期,難以從實(shí)現(xiàn)合理的經(jīng)營(yíng)結(jié)果中獲得相應(yīng)的利益;過于保守的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同樣不可取,不利用激發(fā)經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)骨干的潛能。確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后,公司在年末編制下年度的全面預(yù)算。年度預(yù)算編制是一個(gè)自下而上、幾上幾下的過程,要經(jīng)過經(jīng)營(yíng)單位提報(bào)、公司審核、經(jīng)營(yíng)單位修訂、公司批復(fù)的流程。

    三、全部預(yù)算編制中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

    1、信息不對(duì)稱對(duì)預(yù)算編制具有較大影響

    信息不對(duì)稱程度對(duì)預(yù)算編制程序有較大的影響。采取自下而上的預(yù)算編制模式,其信息不對(duì)稱的影響程度最高;相反,自上而下的預(yù)算編制模式,信息不對(duì)稱的影響程度相對(duì)較低。所以,上下結(jié)合的預(yù)算編制模式,可以有效地降低信息不對(duì)稱的影響。因此,公司確定明確的預(yù)算編制原則,選擇合理的預(yù)算編制程序至關(guān)重要。信息不對(duì)稱主要體現(xiàn)在:公司對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的外部環(huán)境缺乏了解。

    公司對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融形勢(shì)的缺乏研判,提出不切合實(shí)際的過高的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在自上而下分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)環(huán)節(jié),公司管理層缺乏經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析,僅憑主觀判斷,提出了過高的經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。在集權(quán)管理的公司,這種情況時(shí)有發(fā)生。經(jīng)營(yíng)單位從自身利益考慮,向公司提報(bào)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)“嚴(yán)重打折”的預(yù)算草案,試圖通過與公司“討價(jià)還價(jià)”,贏得預(yù)算執(zhí)行的空間。解決這一對(duì)矛盾的方法是,充分分析經(jīng)營(yíng)單位的外部環(huán)境,主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手:分析行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì),判定經(jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)的空間;分析主要原材料價(jià)格走勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),提出合理的預(yù)算價(jià)格;分析經(jīng)營(yíng)單位產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,了解產(chǎn)品的平均成本,避免片面增加銷售帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì);分析產(chǎn)品價(jià)格彈性、差異化程度,了解上一年度促銷手段的效果,提出合理的銷售費(fèi)用;從定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)入手,分析管理費(fèi)用,嚴(yán)格控制可控費(fèi)用費(fèi)用;分析經(jīng)營(yíng)單位的營(yíng)運(yùn)資金,制訂融資計(jì)劃,控制財(cái)務(wù)費(fèi)用。建立在外邊環(huán)境分析基礎(chǔ)之上的預(yù)算編制與審批,就是用數(shù)據(jù)說話,避免“拍腦袋”和“討價(jià)還價(jià)”,保障全面預(yù)算指標(biāo)的合理性。

    2、忽視基礎(chǔ)管理,一味強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新

    在預(yù)算管理上片面強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新,將基礎(chǔ)管理薄弱和預(yù)算執(zhí)行“軟約束”,造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的較大差異和未達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),歸結(jié)于預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新,是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。預(yù)算管理的基石是經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)工作的規(guī)范化,強(qiáng)有力的執(zhí)行力是預(yù)算實(shí)施的保障;過程的控制、分析與滾動(dòng)調(diào)整,是預(yù)算管理的重要措施與手段。

    3、年度預(yù)算同戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃脫節(jié),預(yù)算指標(biāo)與公司資源供應(yīng)不匹配

    多元化經(jīng)營(yíng)的公司在進(jìn)入新行業(yè)后,未提出明確的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,無法為行業(yè)預(yù)算的編制提供科學(xué)的指引。在這種情況下編制的行業(yè)預(yù)算,只是為了控制成本費(fèi)用支出,銷售預(yù)算僅憑估計(jì),不能保證行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出,在資源配置上缺乏明確的指導(dǎo)思想,公司在資源配置上缺乏平衡,缺乏資源保障的公司全面預(yù)算將有落空的危險(xiǎn)。公司編制整體預(yù)算時(shí),只是各經(jīng)營(yíng)單位和部門預(yù)算的匯總,預(yù)算的綜合平衡不能充分考慮各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的實(shí)際資源需求,不能圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來統(tǒng)籌分配資源。筆者認(rèn)為,存在這種問題造成的風(fēng)險(xiǎn)是致命的,與一般預(yù)算編制的錯(cuò)誤不同,這種風(fēng)險(xiǎn)必須予以避免。解決問題可以從以下幾方面入手。

    (1)預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)圍繞落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提出,通過合理配置公司現(xiàn)有資源,內(nèi)部權(quán)利和責(zé)任的整合與重新分配,形成有效內(nèi)控和監(jiān)督,建立激勵(lì)機(jī)制,來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)要把預(yù)算編制作為落實(shí)戰(zhàn)略的工具。通過預(yù)算編制,統(tǒng)一各部門對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的認(rèn)識(shí),產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。(3)要引入戰(zhàn)略預(yù)算的理念。戰(zhàn)略預(yù)算可采用滾動(dòng)預(yù)算的方式,在年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)上,編制三年期滾動(dòng)預(yù)算,一方面以更好地發(fā)揮預(yù)算在資源配置中的作用,另一方面,應(yīng)將預(yù)算與績(jī)效考評(píng)緊密掛鉤,以避免“短期行為”。

    4、預(yù)算編制中重視利潤(rùn),忽視“現(xiàn)金流”

    這種情況,在多元化經(jīng)營(yíng)的公司中常有發(fā)生。過于重視銷售規(guī)模、收入和利潤(rùn)指標(biāo),忽視存貨、應(yīng)收賬款等指標(biāo),易造成“有利潤(rùn),無現(xiàn)金流入”的反差,如果存貨和應(yīng)收賬款的流動(dòng)性不佳,極易造成潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),缺少現(xiàn)金流,如同失去“造血”功能,會(huì)危及公司財(cái)務(wù)狀況。筆者認(rèn)為,公司在編制預(yù)算時(shí),以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為重點(diǎn),以現(xiàn)金流量表為核心。把影響價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要因素分解為成本和現(xiàn)金流等主要要素,并細(xì)化分解為相關(guān)責(zé)任主體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。

    公司上層作為投資中心以凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流為控制重點(diǎn);各經(jīng)營(yíng)單位作為利潤(rùn)中心以資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流為主;具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門是成本中心,以成本控制為控制重點(diǎn);各級(jí)職能管理部門,作為管理部門是費(fèi)用中心。在職能定位下,通過強(qiáng)化執(zhí)行和基礎(chǔ)管理工作,保證預(yù)算編制結(jié)果的執(zhí)行與有效落實(shí)。

    5、預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主,業(yè)務(wù)部門參與度較低

    這種情況會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制不合理,預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配;編制的預(yù)算報(bào)表中,指標(biāo)好看,但缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持,容易造成預(yù)算執(zhí)行落空;還可能造成重視費(fèi)用預(yù)算,輕視收入和成本,本末倒置;編制范圍和項(xiàng)目不全面,各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合,可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。預(yù)算編制是項(xiàng)全局性的工作,公司高級(jí)管理人員、職能部門和經(jīng)營(yíng)單位要全面參與。要分工負(fù)責(zé),各司其職,建立一套完整有效的預(yù)算編制與審核體系。

    四、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施

    1、月度、季度預(yù)算執(zhí)行發(fā)生較大差異,未及時(shí)分析問題,進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整

    公司的經(jīng)營(yíng)單位,在市場(chǎng)未發(fā)生重大變化的情況下,月度預(yù)算未完成,累計(jì)預(yù)算差異較大。公司職能部門不能及時(shí)預(yù)警,管理層未采取應(yīng)急措施,在經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)指標(biāo)出現(xiàn)惡化時(shí),為時(shí)已晚,進(jìn)而影響公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為,預(yù)算管理是目標(biāo)管理的主要工具,公司應(yīng)建立指標(biāo)預(yù)警體系。月度主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí),予以充分關(guān)注,及時(shí)分析原因;季度終了,主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)出現(xiàn)較大偏差時(shí),應(yīng)果斷采取措施,進(jìn)行預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整。

    2、重視費(fèi)用預(yù)算,輕視銷售預(yù)算

    忽視銷售毛利率的變化,一味關(guān)注銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用,容易造成顧此失彼。公司職能部門和管理層,應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)單位的盈利能力的指標(biāo),如銷售收入、毛利率等,同時(shí),密切跟蹤存貨和應(yīng)收賬款等反映經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)。

    3、收入與費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不配比

    造成這種現(xiàn)象的原因主要是經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算執(zhí)行不利,經(jīng)營(yíng)單位的管理部門預(yù)算管理與監(jiān)督不到位。公司應(yīng)建立可控費(fèi)用的定額化管理,核算萬元銷售收入的費(fèi)用率,輔以預(yù)算管理軟件等工具,控制可控費(fèi)用支出,做到收入成本費(fèi)用配比。

    4、經(jīng)營(yíng)單位“擺爛”,為下一年度經(jīng)營(yíng)“留后手”

    經(jīng)營(yíng)單位處于經(jīng)營(yíng)考核的考慮,在完成年度目標(biāo)無望的形式下,發(fā)生“擺爛”行為,不發(fā)貨或者少發(fā)貨,提前列支費(fèi)用,以便于下一年度預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行。推行戰(zhàn)略預(yù)算,實(shí)現(xiàn)三年滾動(dòng)考核可以有效避免此類問題的發(fā)生。預(yù)算管理部門,應(yīng)根據(jù)指標(biāo)對(duì)比分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種苗條,通過“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)度令”的形式予以節(jié)制,維護(hù)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

    5、預(yù)算管理手段單一,信息滯后

    筆者認(rèn)為,預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)信息化,使用預(yù)算管理軟件,建立預(yù)算管理平臺(tái)。不斷適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,形成一套嚴(yán)密的信息生成與傳遞系統(tǒng),是不可能保證預(yù)算編執(zhí)行的有效性。因此,公司需要保持內(nèi)部信息暢通,保證信息在公司內(nèi)部各相關(guān)主體之間及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞,避免形成信息“孤島”。同時(shí),嚴(yán)格預(yù)算追加流程,切實(shí)做到“先預(yù)算后支出”。

    五、預(yù)算管理與目標(biāo)考核及內(nèi)部監(jiān)督

    從年度目標(biāo)和全面預(yù)算的關(guān)系看,全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的工具,建立在全面預(yù)算管理之上的目標(biāo)管理,是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的措施與手段。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)的考核數(shù)量來源于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。在靜態(tài)考核指標(biāo)下,根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,修正考核指標(biāo)數(shù)值,從而全面實(shí)現(xiàn)考核的客觀性、公正性與嚴(yán)肅性。全面預(yù)算執(zhí)行離不開內(nèi)部監(jiān)督。公司內(nèi)控部門應(yīng)定期審計(jì)經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算執(zhí)行情況,更多地在銷售管理、物資采購(gòu)、審批權(quán)限以及費(fèi)用支出的合理性等方面,發(fā)表獨(dú)立意見;對(duì)違反預(yù)算管理制度的行為,按照公司制度進(jìn)行處理,維護(hù)預(yù)算管理制度的嚴(yán)肅性。公司內(nèi)部監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算執(zhí)行情況與結(jié)果,發(fā)表獨(dú)立意見,審核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核結(jié)果,從加強(qiáng)內(nèi)部控制方面充分發(fā)揮作用。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制的變化,而從計(jì)劃管理變成預(yù)算管理,則是企業(yè)管理方式的改變。用好全面預(yù)算管理這一工具,將有效提升公司經(jīng)營(yíng)管理水平。

    [1]貢華章、于增彪、劉強(qiáng)、衣應(yīng)儉、張雙才:我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理的引進(jìn)與發(fā)展[J].會(huì)計(jì)研究,2008(9).

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