KPI在首都機場動力能源公司的實踐

段加富

摘要：動力能源公司在KPI體系改革中，不僅強調KPI在績效考核中的作用，更強調其對于公司戰(zhàn)略目標實踐的引導性，進而形成戰(zhàn)略導向、自身成長、適度挑戰(zhàn)性的KPI體系。KPI實踐的結果不僅是與戰(zhàn)略目標高度相關，更重要的是，從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，以KPI形成職能部門與業(yè)務部門的協同紐帶。

關鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行；KPI；動力能源公司

中圖分類號：TU393.3 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）01-0101-02

沒有不好的戰(zhàn)略，只有不好的執(zhí)行。如何將既定的戰(zhàn)略落地執(zhí)行，能否有效地實現戰(zhàn)略實施，往往是戰(zhàn)略管理成功與否的關鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行力不足，所表現出來的問題就是：一方面：公司戰(zhàn)略對各部門工作導向作用不明顯，另一方面：各部門工作對戰(zhàn)略的支持程度弱。公司各項工作開展比較松散，資源調配不統(tǒng)一，沒有形成上下一盤棋的工作態(tài)勢。也就是“公司的戰(zhàn)略如何有效的調配有限的資源指導各部門工作”和“部門工作如何支持公司戰(zhàn)略落地”兩個問題。

首都機場動力能源公司是隸屬首都機場集團的二級自公司，管轄首都機場地區(qū)水、電、氣、暖、冷五大能源系統(tǒng)以及航空垃圾焚燒、污水處理、中水生產以及航站樓等用戶能源系統(tǒng)運維業(yè)務，不論業(yè)務種類還是業(yè)務規(guī)模在民航能源管理行業(yè)內均是首屈一指。規(guī)模大、種類多，各業(yè)務生產流程和工藝差別大，各分公司在業(yè)務性質、資源基礎、管理水平等方面均存在較大差距。帶來管理上的難度，指標難以相互借鑒和對接，KPI指標的個性化程度高。

作為一家有著相對久遠的大型國有企業(yè)，在企業(yè)改革和發(fā)展過程中，關鍵業(yè)績考核成為了企業(yè)發(fā)展中相當關鍵的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但當時的考核還比較原始，更多的是要解決如何分配薪酬和績效，隨著公司的發(fā)展和管理觀念的轉變，公司逐漸意識到，KPI應該作為戰(zhàn)略工具，而不是薪酬分配工具。

一、戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略是宏觀的目標，要做到可執(zhí)行，就要進行逐級分解，實現部門工作與公司戰(zhàn)略目標的契合。但事實是，在很多情況下，各部門“解碼”戰(zhàn)略的能力不同，與戰(zhàn)略執(zhí)行方向和執(zhí)行目標存在較大的差異。而KPI的整體考核目標過度關注了過程性行為，形成了單個“事件”導向的考核事項羅列，按時按量完成了單項事務，即形成績效考核的加分項，于是形成了更高的績效，更高的成本，更低的業(yè)務相關度。這種“形式化”的KPI不僅存在人力資源部，在各業(yè)務部門自身制定KPI考核體系時，甚至形成行政事項為主體過程即可能在績效考核中達標。KPI不能起到在績效考核中起到實質性的的作用。在考評中，KPI考核體系與業(yè)務發(fā)展目標的游離。

對公司戰(zhàn)略目標進行分解的過程，就是將宏觀的、不具操作性的戰(zhàn)略目標，逐級分解成為微觀的、可操作、可衡量的目標和指標。在分解進程中，分為戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標、指標四個級別并形成四層不同的KPI體系，在四級標的實踐中，列出了公司領導，經營規(guī)劃、業(yè)務部門的各自職責。

二、有效的分解，有力的執(zhí)行

KPI既然是要作為引導各部門公司為實現戰(zhàn)略目標的工具，那么KPI分解過程必然成為基于戰(zhàn)略流程而非功能。因此，那些能產生結果導向的流程必然是具體、可衡量、可達到、彼此相關，并在具體時間內執(zhí)行的。因此在“四級戰(zhàn)略分解”的基礎上，動力能源公司在確定KPI指標內容時，從不同維度進行綜合考慮，更加高效的分解，每個KPI都能使不同崗位、不同部門產生有效的行為指向。

一個例子是，為了加快戰(zhàn)略實踐進程，動力能源公司針對多能源公司建立個適用的KPI體系。為了通過KPI手段將不同種類、不同性質的各項業(yè)務統(tǒng)一到公司總體的戰(zhàn)略目標上來，動力能源公司的KPI體系和指標在設計時綜合考慮了各業(yè)務單位、職能部門之間的聯系，從分析公司內部流程入手，找出各類產品生產流程的關鍵節(jié)點和主要環(huán)節(jié)，以實現不同機構間的有效協同。

例如，首都機場供暖系統(tǒng)由首都機場集中供熱站、供暖站、航站樓熱力點和末端等用戶組成，能源流程涉及燃氣、暖通、航站樓三個分公司，最終的能源產品是航站樓夏季的制冷保障溫度。為了保證終端溫度的質量，KPI指標給予了明確的導向。航站樓分公司KPI指標為“樓內溫度合格率”，同時要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下實現節(jié)能，KPI同時考核“樓內溫度合格率”和“單位制冷能耗”兩個指標，為了完成溫度標準，有可能會損失一定的能耗。要求燃氣分公司保證天然氣的不間斷供應，KPI指標為“燃氣壓力合格率”。以此對能源產片鏈條上不同業(yè)務部門，根據公司總體的運行策略和部門職責，科學引導，實現不同部門間的有效協同。

三、不是為了考核而考核

KPI考核是一種管理工具和手段，而不是管理的目的，不能單純的將KPI作為兌現部門獎金的依據。最終目的是通過考核手段，實現公司戰(zhàn)略和經營目標的執(zhí)行，實現部門職責的落實和部門的成長。

據此，KPI指標的設計應遵循以下原則：一是戰(zhàn)略導向原則：公司戰(zhàn)略逐級分解，實現部門工作與公司戰(zhàn)略目標的契合；二是自身成長原則：以實現部門自身成長為目的，以KPI考核為手段；三是挑戰(zhàn)原則：部門KPI指標的設定指標應對部門工作具有挑戰(zhàn)性，目前完成有難度，通過努力能夠達到的。以下是KPI指標設計采用的模型。

四、強調“KEY”——關鍵

20%的改進能產生80%的效果，這樣的“二八定律”對于建立引導式的KPI體系非常適用。通過對比目標和現狀之間的差距找到關鍵的環(huán)節(jié)，動力能源公司針對性地制定相應的KPI指標，從而從整體上推進戰(zhàn)略實施。關鍵目標加速變革進程是通過兩方面實現的，一是縮減指標數量，使執(zhí)行指向更明確。 另一方面則是抓住公司級的關鍵目標。

針對前者，由于每個部門的精力都是有限的，KPI指標制定的目的就是要引導被考核部門將更多的精力集中到對實現公司戰(zhàn)略有重要影響的工作上來。為了能夠突出管理重點，各被考核部門的指標數量和權重都進行了相應的控制和限定。一般來講，職能部門指標數量為6—7個，分公司由于要完成公司安排的重點工作，具有3—4個共性（常規(guī)）指標，KPI指標總數一般為10個。每個指標權重不低于5%，最高不超過30%。

限制指標數量和權重的作用還表現在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數量保持一直，指標權重不會出現過大差距，每個被考核部門大權重和小權重的指標數量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業(yè)務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關，不同業(yè)務部門各異但具適應性的關鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰(zhàn)略和經營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結果。同時，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實現責權利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執(zhí)行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協同一致落實公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責權利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發(fā)管理權限，同時根據完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內部資源的調配，以保證KPI指標的持續(xù)改進和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構的執(zhí)行流程中。

強調目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標內容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰(zhàn)略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領先。公司遠愿、戰(zhàn)略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調整和內部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現了自我成長和自我發(fā)展。

[責任編輯：紀姿含]

限制指標數量和權重的作用還表現在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數量保持一直，指標權重不會出現過大差距，每個被考核部門大權重和小權重的指標數量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業(yè)務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關，不同業(yè)務部門各異但具適應性的關鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰(zhàn)略和經營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結果。同時，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實現責權利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執(zhí)行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協同一致落實公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責權利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發(fā)管理權限，同時根據完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內部資源的調配，以保證KPI指標的持續(xù)改進和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構的執(zhí)行流程中。

強調目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標內容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰(zhàn)略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領先。公司遠愿、戰(zhàn)略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調整和內部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現了自我成長和自我發(fā)展。

[責任編輯：紀姿含]

限制指標數量和權重的作用還表現在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數量保持一直，指標權重不會出現過大差距，每個被考核部門大權重和小權重的指標數量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業(yè)務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關，不同業(yè)務部門各異但具適應性的關鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰(zhàn)略和經營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結果。同時，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實現責權利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執(zhí)行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協同一致落實公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責權利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發(fā)管理權限，同時根據完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內部資源的調配，以保證KPI指標的持續(xù)改進和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構的執(zhí)行流程中。

強調目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標內容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰(zhàn)略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領先。公司遠愿、戰(zhàn)略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調整和內部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現了自我成長和自我發(fā)展。

[責任編輯：紀姿含]