基于自我激勵模型的企業(yè)高管人員激勵研究

上海理工大學(xué) 劉嬌 周石鵬

隨著科技的突飛猛進，企業(yè)之間的競爭逐漸演化為人才資源的爭奪戰(zhàn)，而且這場無硝煙的戰(zhàn)爭愈演愈烈。對于企業(yè)而言，誰擁有了優(yōu)秀的管理人才，誰就能在競爭中占據(jù)主動，誰就能獲得更好的發(fā)展。所謂“千軍易得，一帥難求”，企業(yè)所面臨的環(huán)境是變幻莫測的，組織的管理與發(fā)展不斷遇到新的挑戰(zhàn)，管理問題層出不窮。高管人員作為組織運營的核心，企業(yè)對這一人力資源的開發(fā)變得十分重要而且關(guān)鍵。然而，高管人員的能力、素質(zhì)和長期的實踐經(jīng)驗，是難以替代的，必須通過激勵才能開發(fā)。

1 高管人員需求的分析

高管人員是指在企業(yè)管理層中擔(dān)任重要職務(wù)、負責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理、掌握企業(yè)重要信息的高級管理人員，例如CEO、CFO、CMO等等。企業(yè)中絕大多數(shù)的高管人員是其所在行業(yè)的精英，他們在企業(yè)中有一定的地位，占據(jù)企業(yè)金字塔的頂層，具有充分發(fā)揮自身潛能的意識，在此，本文假定高管人員屬于“自我實現(xiàn)人”。對于高管人員進行有效激勵的前提需要深入了解企業(yè)高管人員在所處層級上需求的特點。

馬斯洛的需求層次理論為研究高管人員的需求提供了一條有效的途徑。不同層次員工的需求是不同的，這就需要企業(yè)了解高管人員所處的需求層次及其目前最迫切的需求，而這個最迫切的需求就是其將為之奮斗的目標(biāo)，也是企業(yè)實施激勵的動因。

高管人員在事業(yè)上基本達到了頂峰，對于企業(yè)的其他員工而言，他們就是成功者的標(biāo)桿。他們衣食無憂，有著廣闊的社交網(wǎng)絡(luò)，在其他員工看來，他們應(yīng)該是最滿足于現(xiàn)狀的。但是事實上，他們依舊有自己獨特的需求。雖然生理、安全和社交需求不再是他們的主導(dǎo)需求，可是如何將自身的潛能充分發(fā)揮，實現(xiàn)自己的人生價值，將自身的職業(yè)理想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，這些成為他們思考的主要問題。因此，對于高層管理人員來說，他們的需求處于需求層次理論的最高層次——尊重和自我實現(xiàn)。

2 構(gòu)建自我激勵模型

高層管理人員的主導(dǎo)需求已經(jīng)達到需求層次理論中最高層的尊重需求和自我實現(xiàn)需求，這成為激勵他們的主要考慮因素。由于高管人員在企業(yè)中已經(jīng)位于金字塔的尖端，單純地提高當(dāng)期的薪資收入這種激勵方式對高管人員產(chǎn)生的效用其實不大，他們更需要的是得到社會大眾的普遍認可、個體的良好聲譽和社會地位，以及實現(xiàn)自身的職業(yè)理想和價值。對于這一層次的員工，企業(yè)更多地應(yīng)采用一種“自我激勵”的方式，而企業(yè)所需要做的只是為他們創(chuàng)造一個能發(fā)揮其潛能的環(huán)境，搭建一個展現(xiàn)其價值的舞臺，由他們自己來主導(dǎo)。為此，本文構(gòu)建了針對高管人員的自我激勵模型，如圖1所示。

圖1 自我激勵模型

高管人員自我激勵的運作機制包含三個過程，即認知評價、情緒喚醒和自覺行動。

2.1 認知評價

認識評價表現(xiàn)為對目標(biāo)、企業(yè)使命及文化、目標(biāo)實現(xiàn)過程中的工作環(huán)境(即可能出現(xiàn)的困難以及自身可利用的外界條件)、薪酬設(shè)計等相關(guān)因素的評價。認知評價的高低將直接對高管人員的努力水平產(chǎn)生影響，較高的認知評價將促進個體的自覺努力，較低的認知評價將降低個體的行動。

2.2 情緒喚醒

情緒喚醒表現(xiàn)為高管人員在工作中克服消極情緒，喚起積極情緒，保持工作熱情。情緒作為工作生活中的一部分，與工作場所是分不開的。情緒反應(yīng)會影響個體的行動，進而影響工作績效。積極情緒會讓個體精神煥發(fā)，工作中充滿活力，保持高漲的工作熱情，反之，消極情緒會產(chǎn)生反作用。

2.3 自覺行動

個體自我激勵的水平實際就是在實現(xiàn)目標(biāo)過程中自覺行動的水平，自覺行動表現(xiàn)為自我持續(xù)不斷地為目標(biāo)付諸努力，其中自覺行動受認知評價和情緒喚醒的影響。

總之，進行自我激勵的高管人員根據(jù)自身的需求，以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)、企業(yè)使命及文化、工作環(huán)境及薪酬設(shè)計等相關(guān)因素及其之間的內(nèi)在關(guān)系進行評估，得出自身的認知，然后根據(jù)認知，自覺付諸行動，在這個過程中個體會適時地喚起自身的積極情緒，保持振奮的工作狀態(tài)，不斷克服困境及在工作中出現(xiàn)的消極情緒，最終實現(xiàn)目標(biāo)。

3 高管人員激勵的系統(tǒng)剖析

要想使針對高管人員的自我激勵模型最大限度地發(fā)揮其功效和優(yōu)越性，真正地體現(xiàn)其理論價值，還需全面考慮其適用對象的特殊性。鑒于高管人員這一群體的特殊性，根據(jù)上述模型對高管人員激勵進行系統(tǒng)的剖析。

3.1 需求——目標(biāo)失聯(lián)

高管人員的自我激勵也是從其自身的需求入手的，通過分析自己的需求，選擇合理的目標(biāo)，尋求切實的手段來實現(xiàn)自身的價值，并獲得更大的發(fā)展和前途。工作中缺乏動力和積極性的原因，往往是因為沒有一個與自身需求相符合的目標(biāo)。高管人員在企業(yè)宗旨和個人需求之間沒有找到一個雙贏的結(jié)合點。優(yōu)秀的高管人員對于企業(yè)而言是稀缺商品，在激勵高管人員的過程中，忽視高管人員的自身需求是不明智的，在高管人員個人的需求利益與企業(yè)目標(biāo)之間，企業(yè)如果找不到一種平衡，就無法保證企業(yè)目標(biāo)的真正實現(xiàn)。

3.2 薪酬設(shè)計不合理

高管人員的年度報酬與企業(yè)的實際業(yè)績關(guān)聯(lián)性很小，管理層持股比例很低，企業(yè)采用年薪獎金等短期激勵方式，這種方式過度注重當(dāng)期業(yè)績，造成高管人員行為的短期化問題。而長效激勵模式也只是以業(yè)績股票、業(yè)績單位模式為主，期股、期權(quán)類激勵模式很少，業(yè)績股票和業(yè)績單位的激勵依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)僅是工作業(yè)績，這種薪資模式也無法將高管人員與企業(yè)締造成一個利益共同體。

3.3 高管人員的認知問題

在這個自我激勵模型中，高管人員的認知非常關(guān)鍵，企業(yè)實際提供的工作條件和高管感受到的情況可能存在偏差。企業(yè)已經(jīng)給予了一系列支持高管人員工作的條件，提供了具有長效激勵效用的薪資，但是對于高管人員自身而言，他們在認知方面并未做出反應(yīng)。在他們看來，自己依舊沒有達到心理上的期望，這就導(dǎo)致激勵效果的大打折扣。對于這種認知上的偏差，企業(yè)應(yīng)適時做好與高管人員的溝通。

4 如何激勵高管人員——模型的運用

對于企業(yè)高層管理人員而言，其核心的問題在于他們在擁有相對較大的決策權(quán)和信息優(yōu)勢的情況下，如何能盡心盡力地對企業(yè)負責(zé)。顯然，企業(yè)必須采用一種全新的、整體性的思維方式來激勵高層管理人員，這種激勵方式必然有別于對其他員工的激勵。根據(jù)目前高管人員的主導(dǎo)需求及上述的系統(tǒng)剖析，結(jié)合自我管理模型，從以下幾個角度來考慮高管人員的激勵。

4.1 需求與目標(biāo)結(jié)合

洛克曾指出，為了達到目標(biāo)而工作是工作動機的主要激勵源之一，目標(biāo)本身就具有激勵作用。目標(biāo)設(shè)置理論認為，具體、明確而困難的目標(biāo)會讓人們集中注意力、精力充沛，它會激發(fā)人們實現(xiàn)它的沖動。對于高層管理人員來說，企業(yè)應(yīng)提供一個與其自身需求相關(guān)的目標(biāo)，將企業(yè)的目標(biāo)和高管需求進行結(jié)合。而這個目標(biāo)將具有很強的吸引力，會對他們產(chǎn)生一個極大的激勵作用。這樣，在滿足高管需求、幫助高管人員自我實現(xiàn)的同時，又推動了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.2 企業(yè)使命的塑造

企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命作為企業(yè)存在的目的和理由，對高層管理人員有著重要的影響，它在某種程度上與高管人員的尊重需求存在聯(lián)系。企業(yè)在實現(xiàn)自身使命的過程中，會受到來自社會的尊重和認同，而作為企業(yè)的高管人員，其自身的尊重需求也同時得到滿足。通過企業(yè)使命來改變高層管理人員的觀念，使高管人員從自身的主觀意愿出發(fā)，采取相應(yīng)的行為方式。這種企業(yè)使命的心理誘導(dǎo)方法可以使高層管理人員產(chǎn)生很強的歸屬感、榮譽感，責(zé)任感，所激發(fā)出的工作熱情更高昂，工作動力更強勁，也更穩(wěn)定持久，同時在完成企業(yè)使命的過程中，高管人員也感受到自我的一種實現(xiàn)。

4.3 積極的情緒反應(yīng)

情感事件理論認為，員工對于工作會產(chǎn)生情緒反應(yīng)，進而，這些反應(yīng)又影響他們的工作績效和滿意度。同樣地，高層管理人員在工作中也會有不同的情緒反應(yīng)。積極的情緒可以提高喚醒水平，起到激勵高管人員的作用，而消極的情緒則會產(chǎn)生反作用，對工作績效和工作滿意度產(chǎn)生不利影響。情緒勞動認為，特定的情感也是工作要求的一部分。作為企業(yè)，應(yīng)重視高管人員的情緒化表達，提高其積極情緒的喚醒水平，進而達到激勵的效果。

4.4 支持性的工作環(huán)境

高管人員自我激勵的實現(xiàn)需要企業(yè)提供富有支持性的、合作與競爭相宜的工作環(huán)境。高管人員本身就具有實現(xiàn)價值、發(fā)揮潛能的愿望，他們所欠缺的是一個有利的外界條件，這個外界條件可以減少他們實現(xiàn)目標(biāo)過程中的阻力，幫助他們排除在完成企業(yè)使命過程中的艱難險阻。作為企業(yè)，為了更好地激勵自我實現(xiàn)的高管人員，需要重點考慮工作環(huán)境的改善。

4.5 薪酬設(shè)計的改進

對激勵以追求自我實現(xiàn)為特征的企業(yè)高層管理人員來說，工作環(huán)境的改善是主要的，而薪酬設(shè)計是基礎(chǔ)和保障。薪酬設(shè)計上必須能滿足高管人員的需求，具體而言，在薪酬設(shè)計上可以考慮如下方式：

其一，采用利潤分成方案，根據(jù)企業(yè)的利潤而設(shè)計出某種特定的公式，以此來分配報酬。對于高管人員來講，大多采用股權(quán)分配的方式。即采用股票、股票期權(quán)這類風(fēng)險與收益都十分巨大的變動收入形式作為其主要的薪酬形式，一方面可以為高管人員提供足夠的空間去進行自我挑戰(zhàn)、自我突破，充分發(fā)揮自身的潛能；另一方面又可以以這些收入作為彰顯其自身能力和個人成就的公共信號，為社會各界所識別。

其二，在對他們的福利設(shè)計上，應(yīng)盡可能地采用彈性福利計劃，由其自主設(shè)計方案和選擇符合自身偏好的福利內(nèi)容和組合方式，這樣的福利計劃既與高管人員在企業(yè)中的身份地位相匹配，又能夠最大限度地滿足其自身特定需求，真正實現(xiàn)“自我激勵”的目標(biāo)。

5 結(jié)語

伴隨著市場競爭的不斷加劇，人才的競爭成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵所在。作為企業(yè)運營與發(fā)展核心力量的高管人員，彰顯著企業(yè)的核心競爭力。如何激勵企業(yè)的高管人員，使他們充分發(fā)揮自身的主觀能動性，為企業(yè)的發(fā)展不斷創(chuàng)造和積累財富，這是每一個企業(yè)所面臨的相同難題。而本文根據(jù)高管人員所處的需求層次，制定有針對性的激勵措施，以充分發(fā)揮其自我激勵的功效，為解決這一企業(yè)難題提供了有效路徑，對于企業(yè)進行高管人員的激勵具有一些借鑒意義。

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