國內(nèi)連鎖零售企業(yè)培訓(xùn)存在的問題

□文/張宜燦

（德州學(xué)院 山東·德州）

一、國內(nèi)連鎖零售企業(yè)存在的問題

零售行業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)的前沿，隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，人才越來越成為零售企業(yè)發(fā)展的重要支撐力量，是企業(yè)長久不衰和永葆活力的重要保證。留住和吸引企業(yè)優(yōu)秀人才的秘訣在于對人才重視，重視人才的方式不僅是提高員工的物質(zhì)待遇，更要注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，定期進(jìn)行員工培訓(xùn)，給予員工建議和指導(dǎo)，確保員工的職業(yè)生涯渠道暢通，幫助企業(yè)員工穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。然而，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)不重視人才的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，服務(wù)意識差，服務(wù)技能較低，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，出現(xiàn)員工學(xué)歷低、素質(zhì)不高，專業(yè)人才匱乏，現(xiàn)有的人力資源得不到充分利用，人員流失等問題。這些問題遲遲沒有得到解決，主要因?yàn)榕嘤?xùn)工作沒有做到位。許多企業(yè)培訓(xùn)觀念存在誤區(qū)“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”，造成培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)，流于形式，華而不實(shí)。

二、企業(yè)人才培訓(xùn)中存在的問題

（一）企業(yè)對員工培訓(xùn)不夠重視，沒有建立起合理、有效的人才儲備體系。很多企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)可有可無，培訓(xùn)是一種高消耗而不是投資，見效慢而不能給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)日常運(yùn)行中為了節(jié)省開支，極少甚至不進(jìn)行培訓(xùn)，即使搞培訓(xùn)，也是盡可能地削減培訓(xùn)費(fèi)用，多是走形式，以應(yīng)付為主，而且培訓(xùn)只專注于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視員工的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成未來的人才儲備嚴(yán)重匱乏，所以不能形成有效的人才儲備體系，導(dǎo)致企業(yè)在高速發(fā)展的進(jìn)程中，員工流動(dòng)率高、人才供給嚴(yán)重不足，由于外部人才招聘到位周期長，企業(yè)往往處于非常被動(dòng)的局面。

（二）缺乏必要的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)目的不明確。許多企業(yè)培訓(xùn)之前沒有進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查和規(guī)劃，只是在需要的時(shí)候才考慮到培訓(xùn)，至于培訓(xùn)什么、什么時(shí)候培訓(xùn)隨意性很大，沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)，因此產(chǎn)生了盲目、漫無目的的培訓(xùn)。另有部分連鎖企業(yè)過分追求結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)，而忽略了各地連鎖門店因地域差異產(chǎn)生的實(shí)際培訓(xùn)需求的不同，使培訓(xùn)達(dá)不到應(yīng)有的效果。

（三）培訓(xùn)方法不合理，培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)流程不規(guī)范。培訓(xùn)體系不完善主要表現(xiàn)為員工培訓(xùn)體系與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，培訓(xùn)計(jì)劃的制定未考慮到企業(yè)自身的發(fā)展，培訓(xùn)計(jì)劃的安排也未考慮到企業(yè)的運(yùn)營情況，理論脫離實(shí)際，容易造成培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)，培訓(xùn)方法過于單一，偏重于最簡單的課堂式教學(xué)，缺乏必要的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，忽視員工的實(shí)踐操作能力，單純地進(jìn)行理論灌輸，培訓(xùn)效率低下。

（四）忽視培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算，缺乏及時(shí)有效的培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)前，缺少費(fèi)用預(yù)算，造成培訓(xùn)開支大，浪費(fèi)嚴(yán)重。培訓(xùn)后，缺乏及時(shí)的培訓(xùn)效果考核，導(dǎo)致信息不能及時(shí)反饋，影響以后再培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)投入對績效產(chǎn)生帶來的影響無人問津，培訓(xùn)效果評估報(bào)告也僅僅浮于表面，導(dǎo)致培訓(xùn)后果轉(zhuǎn)化不明顯，培訓(xùn)部門工作績效無法提高。

三、國內(nèi)連鎖零售業(yè)培訓(xùn)對策

（一）重視人才培訓(xùn)。人才是企業(yè)發(fā)展的根本，培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)人才增值的最佳方法，進(jìn)行員工培訓(xùn)，是提高管理效能的重要手段，有助于建設(shè)企業(yè)文化和打造核心競爭力。因?yàn)榕嘤?xùn)不僅可以提高工作績效，提高員工的安全感和滿足感，此外通過培訓(xùn)還可以建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，塑造企業(yè)形象。以家樂福為例，家樂福特別重視對員工的培訓(xùn)，每年都會不惜重金對員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，以便增加自己的核心競爭力。家樂福全球約43 萬名員工，企業(yè)從資金、人員及培訓(xùn)內(nèi)容等眾多因素考慮，專門設(shè)立了企業(yè)大學(xué)，而且針對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行培訓(xùn)，包括上崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)和待崗培訓(xùn)。

（二）明確培訓(xùn)目的。首先應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)目標(biāo)，不同公司可以根據(jù)自己的培訓(xùn)目標(biāo)和公司內(nèi)部的情況設(shè)計(jì)適合自己行之有效的課程。比如，家樂福的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)是這樣的：家樂福對于培訓(xùn)課程的設(shè)置首先建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)之上，把培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)過程、固定課程和動(dòng)態(tài)課程三類。其中，員工入職課程包含家樂福的企業(yè)文化、企業(yè)政策及相關(guān)制度。固定培訓(xùn)課程則是基礎(chǔ)性培訓(xùn)，是從事各類各級崗位需要掌握的應(yīng)知應(yīng)會的知識和技能。動(dòng)態(tài)課程是根據(jù)整個(gè)企業(yè)乃至社會等發(fā)展動(dòng)態(tài)而做出的培訓(xùn)分析，已達(dá)到員工培訓(xùn)能力的提升來適應(yīng)公司的變化。（圖1）

圖1

（三）完善培訓(xùn)體系，選擇合適的培訓(xùn)方法。根據(jù)不同培訓(xùn)對象，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容，使培訓(xùn)員工具備高效性且行動(dòng)敏捷，具備高效率。一個(gè)完整的培訓(xùn)體系，由培訓(xùn)課程、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制三部分組成。以培訓(xùn)課程為例，培訓(xùn)之前要進(jìn)行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，主要內(nèi)容包括：

1、傳統(tǒng)授課模塊。遵循往年的經(jīng)驗(yàn)，由人力資源部經(jīng)理，利用公司以前年度進(jìn)行新員工培訓(xùn)時(shí)使用的教材進(jìn)行課程教育并進(jìn)行公司企業(yè)文化（看視頻、錄像片）、公司組織結(jié)構(gòu)、基本產(chǎn)品知識、相關(guān)人事制度的介紹。

2、角色扮演模塊。由人力資源部培訓(xùn)專員對受訓(xùn)人新員工進(jìn)行分組，后發(fā)放案例材料，讓組員之間自行分配材料中角色，讓組員之間就同一個(gè)案例問題進(jìn)行討論，最后集中討論結(jié)果，形成文字，并由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行打分，作為績效考核的參考數(shù)據(jù)。

3、師帶徒、學(xué)習(xí)實(shí)際工作的步驟流程。由人力資源部培訓(xùn)專員分批次帶領(lǐng)新員工到員工報(bào)到處，了解整個(gè)工作流程。參觀結(jié)束后，安排員工進(jìn)行實(shí)際操作的培訓(xùn)，由師傅帶徒弟的形式，盡快達(dá)到規(guī)定水平。

（四）建立有效的人才儲備體系。定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，在人才培養(yǎng)上，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工每次提職都要“回爐”，到管理學(xué)院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓(xùn)程序。又如，家樂福店長人選主要來自于內(nèi)部的店長培訓(xùn)計(jì)劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人才進(jìn)行培訓(xùn)和測評，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓(xùn)后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝巳瞬艃洹?/p>

（五）規(guī)范培訓(xùn)流程。人力資源培訓(xùn)要從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，要想達(dá)到培訓(xùn)效果，必須建立員工培訓(xùn)模型，即把人力資源培訓(xùn)放到企業(yè)整體環(huán)境下，做出流程分析圖。（圖2）

圖2

（六）做好培訓(xùn)成本預(yù)算，重視培訓(xùn)效果評估，實(shí)現(xiàn)效益最大化。企業(yè)都希望投入最少的成本，實(shí)現(xiàn)最大的收益，所以實(shí)施培訓(xùn)之前要做好費(fèi)用預(yù)算。包括員工的餐費(fèi)、印發(fā)材料費(fèi)用、講師費(fèi)、場地費(fèi)等。培訓(xùn)后，要對培訓(xùn)效果進(jìn)行及時(shí)有效的評估，主要包括評估內(nèi)容和評估收益兩方面。

1、評估的內(nèi)容。20世紀(jì)五十年代末期，D.L.柯克帕特里特提出了培訓(xùn)成果的四層次理論。按培訓(xùn)的深度和難度由低到高將培訓(xùn)成果依次分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個(gè)層次。

（1）反應(yīng)層培訓(xùn)成果。這一層次的培訓(xùn)成果表現(xiàn)為培訓(xùn)參與方（特別是受訓(xùn)員工）對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師、培訓(xùn)條件、培訓(xùn)組織方的喜好或滿意。評估這樣喜好或滿意（反應(yīng)）非常有利于企業(yè)總結(jié)成功的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)不足之處。此外，通過這種評估，還可以培訓(xùn)參與方感受到企業(yè)對他們的重視和尊重，提高參與培訓(xùn)的熱情。評估的手段主要是問卷調(diào)查、觀察和座談。

（2）學(xué)習(xí)層培訓(xùn)成果。企業(yè)所傳授的內(nèi)容無非知識、技能或態(tài)度，學(xué)習(xí)層培訓(xùn)成果就是受訓(xùn)員工通過培訓(xùn)而在知識、技能和態(tài)度上的收獲。在培訓(xùn)結(jié)束后較短的一定時(shí)間內(nèi)，可以開展學(xué)習(xí)層培訓(xùn)成果的評估，而評估的主要手段是考試、工作模擬、勞動(dòng)技能實(shí)際操作。

（3）行為層培訓(xùn)成果。行為層培訓(xùn)成果是受訓(xùn)員工在掌握培訓(xùn)傳授的知識、技能、態(tài)度之后，在實(shí)際工作中行為的改進(jìn)。行為層培訓(xùn)成果是學(xué)習(xí)層培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。在評估行為層培訓(xùn)成果時(shí)，要確定由培訓(xùn)引致的行為改變，同時(shí)，要區(qū)分并剔除非培訓(xùn)因素引致的行為改變。具體的評估可以通過對受訓(xùn)員工自己，其直線主管、同事、下屬，甚至是外部消費(fèi)者的訪問調(diào)查來完成。

（4）結(jié)果層培訓(xùn)成果。結(jié)果層培訓(xùn)成果是培訓(xùn)引致的個(gè)人績效和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。評估結(jié)果層培訓(xùn)成果時(shí)，通常要使用一些個(gè)人的績效指標(biāo)和企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)。比如，對于企業(yè)來說，業(yè)績指標(biāo)有產(chǎn)值、生產(chǎn)率、質(zhì)量、員工流動(dòng)率、顧客滿意率等。至于評估時(shí)間，以行為層培訓(xùn)成果的時(shí)間還要延后，可能是完成培訓(xùn)后的一年或半年。一般認(rèn)為，這一層次評估的難度最大。

2、培訓(xùn)評估的收益。菲利普斯對培訓(xùn)成本和收益進(jìn)行分析和比較，分析公式如下：

TE=（E2-E1）×TS×T-C

式中：TE-培訓(xùn)效益；E1-培訓(xùn)前每個(gè)受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；E2-培訓(xùn)后每個(gè)受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；TS-培訓(xùn)的人數(shù)；T-培訓(xùn)效益可持續(xù)的年限；C-培訓(xùn)成本。

這種評估方法很具有說服力，但是實(shí)際情況千差萬別，搜集數(shù)據(jù)的難度很大，可以根據(jù)實(shí)際情況找出規(guī)律性的結(jié)論，做出更高層次的評估。

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