以市場為導(dǎo)向的軍民融合發(fā)展模式研究*

蘇蓉

(成都大學(xué)，四川成都610106)

以市場為導(dǎo)向的軍民融合發(fā)展模式研究*

蘇蓉

(成都大學(xué)，四川成都610106)

冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界各國都紛紛打破軍民分割、自成體系的格局，統(tǒng)籌利用和管理國家資源，實現(xiàn)國家整體實力的提升。而我國在經(jīng)過“軍民兩用”、“軍民結(jié)合”、“寓軍于民”等階段后，也逐步探索出有中國特色的軍民融合道路，使經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)、富國和強軍有機統(tǒng)一，取得了豐碩的成果。但是，由于歷史的原因和機制的問題，我國軍民各成體系的情況仍然存在，而在國防領(lǐng)域，計劃的色彩依然濃厚，嚴(yán)重制約國家資源的優(yōu)化配置。對于軍工企業(yè)而言，實現(xiàn)軍民融合，必須擺脫計劃體制束縛，充分發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用，建立市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的發(fā)展思想，明確自身發(fā)展方向，完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善人才激勵機制吸引優(yōu)秀人才，充分融入市場競爭。

軍民融合;市場機制;軍工企業(yè)

新中國成立以來，我國先后經(jīng)歷了“軍民兩用”、“軍民結(jié)合”、“寓軍于民”以及當(dāng)前“軍民融合”機制體制等的幾個階段，取得了豐碩的成果。尤其是改革開放以來，黨中央、國務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和軍事裝備需要，對我國國防工業(yè)進(jìn)行了一系列的改革和調(diào)整，使中國特色軍民融合發(fā)展體制機制逐漸健全。但是，由于市場經(jīng)濟(jì)制度的不完善以及國防體制的特殊性，我國軍民融合機制體制現(xiàn)在仍然處于繼續(xù)探索的階段，尤其是在軍民融合過程中，很多時候仍然帶有濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)的特征，使我國軍工企業(yè)參與市場競爭、市場配置的進(jìn)程緩慢，不利于軍民融合的可持續(xù)發(fā)展。

一

其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)國防工業(yè)效率較低，軍工企業(yè)控制成本意識較差，缺乏有效降低成本的激勵

隨著經(jīng)濟(jì)實力的增強，我國加大了對國防建設(shè)的投資。軍工企業(yè)大量依賴國家投資，但是缺乏有效控制成本的手段和動力，甚至出現(xiàn)國家對國防建設(shè)投入越大，武器裝備生產(chǎn)成本越高的現(xiàn)象。不能有效降低成本，不僅造成巨大的國家資源浪費，也成為軍品擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)品競爭力、擴展市場、進(jìn)入民品領(lǐng)域與民營企業(yè)競爭、實現(xiàn)軍民融合的障礙之一。在課題組調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，軍品生產(chǎn)成本較高的現(xiàn)象一直存在。

我國國防科工業(yè)還帶有計劃的特征，研發(fā)和生產(chǎn)所需資金由國家撥付，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少都由上級部門或者集團(tuán)公司直接下派。由于國家對國防工業(yè)投入增加，很多軍工企業(yè)都“不差錢”，即使不用積極求發(fā)展也能做到旱澇保收。雖然進(jìn)入這些軍工企業(yè)的門檻高，但員工工資待遇優(yōu)厚，收入穩(wěn)定，加之計劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚，導(dǎo)致人員比較缺乏危機意識，動力不足。很多軍工企業(yè)單位的薪酬體系僵硬，特別是一些軍工事業(yè)單位，在崗位的設(shè)定、人員配備和激勵制度的制定方面沒有主導(dǎo)權(quán)，通常都由主管部門或者集團(tuán)統(tǒng)一制定，很難利用薪酬獎勵對員工進(jìn)行激勵，因而很多員工也沒有促進(jìn)生產(chǎn)、降低成本的動力。只要順利完成任務(wù)，而不計較成本多少。另外，目前我國軍品采用的定價模式也導(dǎo)致軍工企業(yè)沒有動力去有效降低成本?，F(xiàn)階段我國軍品的價格主要由成本而不是市場供求關(guān)系決定，在這個定價機制下，軍品生產(chǎn)進(jìn)入一個成本越高利潤越大的怪圈，軍工單位自然也沒有必要想盡辦法去降低生產(chǎn)成本，相反可能為了維護(hù)本部門的利益而維持高成本，甚至還可能會以增加設(shè)備、人員投入和擴大企業(yè)規(guī)模來提高企業(yè)生產(chǎn)成本獲得更多利潤。

(二)軍工企業(yè)在經(jīng)營管理方面經(jīng)驗不足，機制不靈活，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出

許多軍工企業(yè)在發(fā)展中逐漸認(rèn)識到單靠原有的軍品生產(chǎn)并不能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，于是努力開拓民品市場，走軍民融合的道路。與民營企業(yè)相比，軍工企業(yè)在資金、設(shè)備、技術(shù)、人才上有顯著優(yōu)勢。例如企業(yè)資產(chǎn)都是由國家投入，財務(wù)風(fēng)險較小;員工素質(zhì)高，流動性小;生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)可靠，有較為完善的質(zhì)量管理體系;有品牌優(yōu)勢等。但是軍工企業(yè)要想進(jìn)入競爭更加激烈的民用市場，還靠以前的經(jīng)營管理理念是行不通的。市場經(jīng)濟(jì)的競爭內(nèi)容不僅包括價格、質(zhì)量還包括服務(wù)、品牌、銷售渠道等核心競爭力的較量。軍工企業(yè)想要進(jìn)入民品領(lǐng)域必將面臨更激烈、更直接的來自國內(nèi)國外的競爭。

軍工企業(yè)地位的特殊性，導(dǎo)致其政企很難完全分開，上級主管部門或者集團(tuán)公司往往會干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理，這在一定程度上束縛了軍工企業(yè)的自主發(fā)展。很多軍工企業(yè)與集團(tuán)公司或者上級單位在具體的民品發(fā)展戰(zhàn)略上并不能保持一致，主管部門雖然對民品發(fā)展持積極態(tài)度，但不愿承擔(dān)較高的風(fēng)險，在項目審批、投資、技術(shù)管理方面相當(dāng)謹(jǐn)慎。所以在軍民融合的過程中，軍工企業(yè)在進(jìn)入民品市場時面臨諸多困難，出現(xiàn)了“水土不服”的情況。總而言之，軍工企業(yè)在享受體制內(nèi)的種種便利條件時，也受到體制的約束。

軍工企業(yè)由于長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下生存，生產(chǎn)經(jīng)營習(xí)慣于接受計劃安排，較少擔(dān)心產(chǎn)品銷售問題，導(dǎo)致其長期以來競爭意識缺乏，重技術(shù)輕市場。以至于面對市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境時，缺乏參與市場競爭的能力。例如在我們調(diào)查的軍工企業(yè)中，很多單位雖然有十分強烈的進(jìn)入民品市場的愿望，但是卻感到力不從心。軍工企業(yè)雖然在生產(chǎn)技術(shù)上遙遙領(lǐng)先，但其人力資源構(gòu)成卻不盡如人意。很多軍工企業(yè)的管理者大多是由生產(chǎn)技術(shù)型的員工提拔上來，有技術(shù)背景但管理經(jīng)驗不足，企業(yè)嚴(yán)重缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理型人才。在市場經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品的生產(chǎn)開發(fā)一樣重要，而建立企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)是一項浩大的工程。但是軍工企業(yè)由于企業(yè)的性質(zhì)和歸屬，特別是一些具有事業(yè)單位性質(zhì)的企業(yè)，在人才招聘上沒有很大的自主權(quán)，也不能靈活地通過高薪吸引社會上有豐富經(jīng)驗的產(chǎn)品營銷人才，導(dǎo)致好產(chǎn)品好技術(shù)沒有辦法迅速轉(zhuǎn)化為利潤?！熬葡阋才孪镒由睢?，市場營銷成為軍工企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。另外，缺乏經(jīng)營管理型人才也導(dǎo)致軍工企業(yè)對于市場的敏銳度遠(yuǎn)不如民營企業(yè)，缺乏市場思維，不能夠預(yù)見市場動向，很難提前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品機遇，在市場競爭中始終落后于人。

另外，由于現(xiàn)有機制的約束，很多軍工企業(yè)難以按照自己的意愿發(fā)展，對于項目投資缺乏自主性。在我們調(diào)研中，很多軍工集團(tuán)的下屬單位就表示，雖然有心進(jìn)入民品市場，但是無奈上級規(guī)范和約束太多，當(dāng)企業(yè)看好一個項目想要投資時，需要層層審批，明確項目屬性，判定是否符合集團(tuán)規(guī)劃，還會出現(xiàn)多口徑管理的問題，程序多、審批多，效率低，費事耗時，其結(jié)果就是眼看著有潛力的項目落入民營企業(yè)袋中。當(dāng)然，在這種環(huán)境下，軍工企業(yè)想要進(jìn)行更宏觀的調(diào)整或規(guī)劃的時候，會受到更大的阻力。

二

作為擁有國家優(yōu)質(zhì)資源的軍工企業(yè)，必須在滿足國防武器裝備需要的同時，也能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加快軍民融合的速度和深度，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。為了能夠適應(yīng)市場競爭，軍工企業(yè)需要：

(一)建立以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的思想

國有軍工企業(yè)要充分認(rèn)識到市場化的必然性及其作用，建立市場競爭意識，積極投入到市場競爭中去。要盡快轉(zhuǎn)變以往“以計劃安排為主”的思想，把握當(dāng)前國際國內(nèi)有利的政治、經(jīng)濟(jì)局勢，充分認(rèn)識和利用自身優(yōu)勢，科學(xué)制定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略。建立以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向經(jīng)營理念，改革其生產(chǎn)經(jīng)營長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響的局面，適應(yīng)由市場調(diào)節(jié)的價格機制，促進(jìn)國家資源的合理配置。由市場決定的價格，可以進(jìn)一步激勵國有軍工企業(yè)生產(chǎn)的積極性和主動性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

(二)明確自身發(fā)展方向和核心競爭力

國有軍工企業(yè)要明確自身的核心競爭力，明確核心產(chǎn)業(yè)，發(fā)展核心產(chǎn)品，這是軍民融合的基礎(chǔ)。在軍民融合的產(chǎn)業(yè)選擇上，一定要把握與主業(yè)緊密相關(guān)的原則，體現(xiàn)自身核心競爭力，充分考慮產(chǎn)業(yè)的成長潛力，挖掘未來市場發(fā)展方向，打造有競爭力的產(chǎn)品。高效利用企業(yè)現(xiàn)有資源，盡量減少新投資，節(jié)約成本，使軍品和民品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等方面相互促進(jìn)，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。在軍民融合過程中，逐步形成在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等多方面的優(yōu)勢資源，為軍工企業(yè)未來發(fā)展開辟廣闊空間。

除此之外，軍工企業(yè)還需要完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，改變企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不合理的情況，剝離產(chǎn)業(yè)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)性不大的部門的非核心部門，突出主業(yè)，培養(yǎng)核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展“減負(fù)”。很多軍工企業(yè)由于歷史原因，都會遺留下部分與主營業(yè)務(wù)關(guān)系不大的部門或下屬公司。例如，在走訪調(diào)研中，有從事核工業(yè)研究的軍工企業(yè)除了主營的研究所以外，企業(yè)還有下屬的電薄膜生產(chǎn)、電氣生產(chǎn)的公司和一所大專院校。由于和主營業(yè)務(wù)關(guān)系不大，不能與核心業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，也不能給企業(yè)帶來豐厚的收益。企業(yè)對這些下屬單位的要求僅是保證自身收支平衡和解決人員分流，對于這種情況，企業(yè)表示十分愿意將其社會化。對于這樣的非核心業(yè)務(wù)部門，不是企業(yè)的發(fā)展重點，卻占用企業(yè)資源和經(jīng)營者的精力，應(yīng)該盡快通過社會化的方式剝離出來，

(三)推動軍工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行企業(yè)股份制改造，有效利用資本運作等手段吸收外部資源

現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制要求的一種企業(yè)制度，能夠為國有軍工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供制度保證。國有軍工企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、科學(xué)管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行改革。原國防科工委、發(fā)改委、國資委(科工法［2007］546號)關(guān)于推進(jìn)軍工企業(yè)股份制改造的指導(dǎo)意見指出：軍工企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和要求，即符合條件的軍工企業(yè)基本完成股份制改造，實現(xiàn)投資主體多元化，推動軍工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，打造管理高效、機制靈活、決策科學(xué)的新型軍工企業(yè)。

當(dāng)前，我國國有軍工企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度改革進(jìn)度上普遍滯后于民營企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重制約，相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，甚至還沒有采取企業(yè)化的運作方式，特別是一些軍工科研院所。一些企業(yè)盡管名義上已經(jīng)改制為公司，但實際上沒有按照規(guī)范的公司制進(jìn)行運作，公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，經(jīng)營效果不佳。在一些現(xiàn)代企業(yè)制度改革相對較好的軍工企業(yè)也存在很多不完善的地方，例如我國的十一大軍工集團(tuán)，集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，大多屬于國有獨資公司，未能擺脫傳統(tǒng)行政性管理;作為法人單位的集團(tuán)成員在經(jīng)營中也未能體現(xiàn)出獨立市場主體地位，企業(yè)經(jīng)營活動受到的約束較多，不能有效利用資本市場實現(xiàn)自身的發(fā)展和擴張，也缺乏有效的激勵和約束機制，使其生產(chǎn)和經(jīng)營處于低效狀態(tài)中。所以，國有軍工企業(yè)要盡快建立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，特別是下屬民用產(chǎn)業(yè)公司，要健全公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理、財務(wù)等機構(gòu)。理順?biāo)姓摺⒔?jīng)營者和員工之間的關(guān)系，形成一個激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，擺脫上級主管部門不必要的干預(yù)，讓管理者充分施展才能，確保公司良性運作。

另外，我國軍工企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，也制約了國防工業(yè)的發(fā)展?？梢酝ㄟ^建立軍工企業(yè)融資平臺，利用政府資金、金融機構(gòu)貸款、上市等多渠道籌集資金，為軍民融合發(fā)展提供資金保證，促進(jìn)重點項目技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品市場和推廣提供資金保障。逐步打破國防領(lǐng)域的壁壘，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的非公有制企業(yè)參與軍事裝備科研生產(chǎn)活動，對于符合條件的軍工企業(yè)要積極進(jìn)行股份制改造，通過企業(yè)兼并、合作和重組等方式吸收外部資源或者進(jìn)入某一競爭領(lǐng)域，實現(xiàn)投資主體多元化，拓寬融資渠道，做大軍民產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，增強企業(yè)競爭力。

(四)完善人才激勵機制，吸納優(yōu)秀人才，特別是經(jīng)營管理和市場營銷人才

相較于民品系統(tǒng)，很多軍工企業(yè)內(nèi)部軍品隊伍的人員在學(xué)歷、技術(shù)、職稱等方面具有優(yōu)勢，整體素質(zhì)較高。而企業(yè)員工也偏好這種穩(wěn)定有保障的崗位，尤其是有國家事業(yè)編制的“鐵飯碗”。但是，在軍民融合的過程中，很多軍工企業(yè)由于發(fā)展需要成立了單獨的從事民品生產(chǎn)研發(fā)的下屬公司，而員工卻怕丟掉“鐵飯碗”，不愿從事民品相關(guān)崗位工作，導(dǎo)致企業(yè)人力資源在軍民兩個領(lǐng)域配置失衡。

在調(diào)研中，有些軍工企業(yè)在這方面的做法值得借鑒。例如在一個軍工企業(yè)內(nèi)，遵循“老人老辦法，新人新辦法”的原則，不管是從事軍品還是民品生產(chǎn)，某個年限以前的由軍工企業(yè)招聘的員工，崗位、編制和待遇等遵照企業(yè)原有辦法實行，其后根據(jù)軍工企業(yè)軍品生產(chǎn)和下屬民品公司的需求，分開招聘，按需設(shè)崗，通過合同制，并明確每個崗位的職責(zé)和待遇。收入高低、是否有國家編制由員工所在崗位決定，而不固定在員工個人身上，員工離開這個崗位，待遇也會發(fā)生相應(yīng)的變化。

同時，鼓勵民品領(lǐng)域利用薪酬對員工進(jìn)行激勵，引入績效考評機制，改變分配方式，打破“鐵飯碗”，按勞分配，多勞多得，調(diào)動員工在民品領(lǐng)域的積極性。通過股權(quán)激勵等手段，吸引高素質(zhì)人才，特別是企業(yè)高級經(jīng)營管理和營銷方面的人才參與企業(yè)管理和發(fā)展。

所以在軍民融合的過程中，國有軍工企業(yè)要充分發(fā)揮其在科研、技術(shù)和生產(chǎn)上的優(yōu)勢，積極參與市場競爭，擺脫計劃的束縛，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善組織結(jié)構(gòu)，改變分配方式吸引優(yōu)秀人才，成為有活力的市場經(jīng)濟(jì)主體，提高經(jīng)營生產(chǎn)效率，實現(xiàn)社會資源的優(yōu)化配置。

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E24

A

1004-342(2014)05-17-04

2014-06-26

本文系四川省科技教育廳人文社會科學(xué)課題《軍民融合體制機制研究》(項目編號：2012ZR0076)階段性研究成果。

蘇蓉(1961-)，女，成都大學(xué)，研究員。