去宗族化：成長型房企管理分水嶺

文│劉國衛(wèi)

去宗族化：成長型房企管理分水嶺

文│劉國衛(wèi)

劉國衛(wèi)曾先后在世界500強MOTOROLA和ARAMARK從事多年的人力資源管理工作，后來任職龍湖地產(chǎn)集團人力資源總監(jiān)，目前為太博睿智國際管理咨詢服務(wù)有限公司董事總經(jīng)理，首席顧問，易招聘人才網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人。

所謂成長型房企，不是指“襁褓”企業(yè)，而是指那些經(jīng)歷了至少存活5年以上的地產(chǎn)公司，有持續(xù)的土地資源獲取能力，在不同程度上表現(xiàn)出區(qū)域或整體擴張的態(tài)勢，同時未來的發(fā)展預(yù)期還不錯的房企，他們是有潛力的“攪局者”。

地產(chǎn)公司在早期一般是通過自身良好的關(guān)系資源或者在某個蕭條復(fù)蘇階段機緣性地獲取了相對廉價的土地，然后被動型開發(fā)，以生存為第一要義，從一塊地、一個城市、一個區(qū)域成長起來，所以早期在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的確擺脫不了血緣、親緣、地緣性，很多這個時期的公司都有一定的宗族管理特點，所以這個時代很多公司是家長制、一言堂、飯桌董事會。

這種“農(nóng)民起義型”的公司治理結(jié)構(gòu)在歷史上穩(wěn)固了陣營的同時，在未來的決策和人才的引進(jìn)中形成桎梏。這樣穩(wěn)固的決策管理模式構(gòu)成了過去的鐵三角陣型，支撐了過去5年的發(fā)展壯大，他們能夠在行業(yè)三個關(guān)鍵因素（人才、資金、土地）配置并不完善的情況下，還能夠殺出重圍，進(jìn)入快速成長階段。但同時對外部人才引進(jìn)形成了天然屏障。更容易出現(xiàn)以下現(xiàn)象：

主觀管理（三拍）、員工是“好好先生”，停留在“聽話干活階段”，導(dǎo)致流程不順暢，影響效率，增加決策失誤幾率。

組織機構(gòu)供血不足、呈現(xiàn)“職能缺失”，中層執(zhí)行團隊欠缺，“畸形缺氧”，影響企業(yè)長期發(fā)展的人才供給。

容忍低績效，主觀臆測績效，評估、職業(yè)發(fā)展通道、進(jìn)出機制存在規(guī)范化問題，價值觀“逆向淘汰”及大鍋飯現(xiàn)象加劇，團隊精神不夠。

很多成長型企業(yè)在這個階段無法突破自己的管理變革瓶頸，大多緣于此，人才進(jìn)不來，進(jìn)來用不好，閃婚又閃人。所以來來回回還是自己的，“三緣幫，”（血緣-親緣-地緣），風(fēng)風(fēng)雨雨20年，共同變成小老頭。

還有一類企業(yè)慢慢發(fā)展成了“君主立憲制”，建立了以老板為中心的決策體系和管理制度流程，同樣也可以在目前中國的地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)生水起，但是這樣的治理結(jié)構(gòu)對老板的要求是盡善盡美的，既是商人，又是戰(zhàn)略家，又是政治家，還得是思想家，還要體力好。

我們所提倡的企業(yè)發(fā)展模式更多地是以“共和制”、“議會制”為藍(lán)本和參照，借助具體的人力資源管理策略進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和調(diào)整，是成長型企業(yè)的首要戰(zhàn)略舉措，這不僅僅是個管控模式的變革，更帶有文化和思想的革命。建立科學(xué)的決策管理體系，實現(xiàn)分權(quán)分級授權(quán)機制，同時建立目標(biāo)權(quán)責(zé)管理考核體系，建立明確的操作-指導(dǎo)-監(jiān)控的業(yè)務(wù)操作模型和清晰基層-中層-高層管控模型。換而言之，建立一個公開公正的市場準(zhǔn)入機制和平分機制，放棄“三緣遠(yuǎn)近標(biāo)準(zhǔn)”，才能引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)飛行員，在跑道上起飛翱翔。

成長型企業(yè)有很多一直缺乏明晰戰(zhàn)略的指引，大多從萌芽到成長都是企業(yè)老板的戰(zhàn)略直覺和企業(yè)家精神為支撐。商人的直覺和模糊的戰(zhàn)略完成了企業(yè)的萌芽和成長，卻導(dǎo)致了以后戰(zhàn)略發(fā)展的迷惘和畸形。我曾經(jīng)遇到過一些地產(chǎn)老板，講到戰(zhàn)略時一出口就是“3年200億”，產(chǎn)品戰(zhàn)略動輒就是“國際XXXX城”，涵蓋旅游、文化、健康、養(yǎng)老。

所以更談不上從戰(zhàn)略高度來規(guī)劃和開發(fā)人力資源，人力資源的工作方法基本就是“救火隊員”，所以很多地產(chǎn)公司的人力資源部門基本結(jié)構(gòu)就是“80%招聘+20%N”（N=其他人力資源模塊），短時間內(nèi)的“拿來主義”沒有問題，但是伴隨企業(yè)長期發(fā)展中的人才供應(yīng)鏈形成不了生態(tài)流動，這本身就是人力資源的體系漏洞。

人力資源管理的核心方向是如何將人員管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)）有機結(jié)合起來，這才是人力資源做為戰(zhàn)略合作伙伴的價值和意義。首先我們需要搞清楚的是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系，如右圖所示。

站在這個基礎(chǔ)上才有可能建立明晰的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源的戰(zhàn)略才可以提升到戰(zhàn)略層面來做系統(tǒng)規(guī)劃，制定相應(yīng)管理愿景。

高速的發(fā)展總是容易讓人插上“功利性”的翅膀，站在人力資源的角度，人才引用上的單純實用主義跟企業(yè)文化的“水土性質(zhì)”也一定會有矛盾，一個開放包容簡單直接的企業(yè)文化里是否可以接納一個強權(quán)文化中的高層領(lǐng)導(dǎo)的空降?這些問題落到實處，都是魚與熊掌的關(guān)系，那么解決標(biāo)準(zhǔn)和文化沖擊的最佳利器是什么呢?

在企業(yè)文化初創(chuàng)階段，以企業(yè)家為中心的企業(yè)精英階層統(tǒng)一的價值觀、理念和共同利益，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的正面的思想、行為就是這個企業(yè)的企業(yè)文化的雛形，在構(gòu)建我們的企業(yè)文化時，要學(xué)會素描自己的文化典型性格和企業(yè)自身文化訴求而不是照抄口號，照寫標(biāo)語。

在自身文化基礎(chǔ)上定義服務(wù)于企業(yè)自身人才引進(jìn)的素質(zhì)勝任能力尤為重要，學(xué)會用必須+選擇項來定義我們的招聘目標(biāo)人選的特質(zhì)，學(xué)會用“規(guī)避項”的肖像化描述屏蔽掉有可能是文化殺手的外部候選人，也非常重要。

未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要回答的問題

我們從事的是什么業(yè)務(wù)

我們的發(fā)展方向是什么

我們的優(yōu)勢與不足，機遇與挑戰(zhàn)分別是什么

公司業(yè)務(wù)面臨的主要的戰(zhàn)略性問題是什么

實現(xiàn)我們業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是什么

人力資源需要回答的問題

我們的業(yè)務(wù)需要什么樣的人？（素質(zhì)模型）

我們?nèi)绾螢闃I(yè)務(wù)發(fā)展吸引和挽留人才？

這些優(yōu)勢/不足在多大程度上與歷任人力資源能力相關(guān)聯(lián)？

我們用什么方法來發(fā)展和激勵我們的員工（薪酬和績效管理系統(tǒng)）？

如何解決員工技能缺乏、士氣低落等問題？

這些問題的解決在多大程度上需要人力資源系統(tǒng)的支持？

員工的素質(zhì)、奉獻(xiàn)程度與態(tài)度在多大程度上幫助或阻礙了業(yè)務(wù)成功？

一家擁有清晰治理結(jié)構(gòu)，高遠(yuǎn)而前瞻戰(zhàn)略的公司，再加上科學(xué)的組織管理和戰(zhàn)略型的人力資源體系，就擁有了強悍的執(zhí)行力，已然有實力向中國地產(chǎn)的頂峰企業(yè)發(fā)起強有力的挑戰(zhàn)。

成長型的企業(yè)就是已經(jīng)擺脫了生存危機的青壯年，在這個階段要刻意讓我們更快成熟，規(guī)避青春期綜合癥，當(dāng)然我們也不能過早地進(jìn)入“更年期”而老態(tài)龍鐘，所以在整個人力資源體系中，組織的戰(zhàn)略保障是保證成長型企業(yè)能做強做大的最關(guān)鍵因素，為人才的引進(jìn)提供戰(zhàn)略和組織支持，避免盲目擴張和供血不足，為文化的形成創(chuàng)造良好的土壤基礎(chǔ)。

人力資源管理的核心競爭力一定是企業(yè)的核心競爭力，沒有跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源體系無疑是失敗的，簡單的人事管理也一定會讓企業(yè)遭遇瓶頸，建立正確的適合企業(yè)發(fā)展階段及愿景的人力資源體系是企業(yè)在未來能夠領(lǐng)舞市場的關(guān)鍵策略。