銀行業(yè)務集中處理模式的思考

林曉春

摘 要：現(xiàn)代的商業(yè)銀行競爭已從單純的金融工具和金融產(chǎn)品競爭逐漸演變?yōu)楦訌碗s的管理機制的競爭，究其實質(zhì)是通過改革提升自身的服務能力和運營效能來爭奪目標客戶。業(yè)務集中處理改革是各商業(yè)銀行目前最大規(guī)模的管理機制改革，其改革成果如何鞏固和深化，如何進一步發(fā)展和完善業(yè)務集中處理模式，如何不斷提高集約化運營的管理水平，對于提高我國商業(yè)銀行的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力都具有重要意義。

關鍵詞：集中處理；前后臺分離；流程優(yōu)化；質(zhì)量效率

業(yè)務集中處理模式較原傳統(tǒng)柜面處理方式具有極大優(yōu)勢，主要包括：

（1）有利于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)務集中后，柜面業(yè)務操作變得較為簡單，前臺人員不需要再記憶繁多的交易代碼和復雜的賬務處理過程，業(yè)務受理后只需引導客戶按要求正確填寫憑證，通過設備掃描后，借助于網(wǎng)絡和影像傳輸技術傳送至后臺中心進行處理即可，柜面釋放出大量的勞動力轉(zhuǎn)為側(cè)重于營銷和服務，有利于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

（2）有利于提高工作效率。對原柜面辦理的各項業(yè)務建立起“分散受理、集中處理”的工廠化、流水線式作業(yè)模式，前臺只負責受理掃描，而具體業(yè)務處理、授權人員集中于后臺中心，解決了部分營業(yè)網(wǎng)點工作量大或不飽合的問題，有利于工作效率的提高。

（3）有利于提高專業(yè)化水平。由后臺專業(yè)處理、授權人員進行完整性和合規(guī)性審核，專業(yè)分工更加明確，易于統(tǒng)一處理和審核標準，并通過對后臺中心進行持續(xù)的標準化建設，促進業(yè)務處理操作的標準化和規(guī)范化水平不斷提高。

（4）有利于降低運營成本。業(yè)務實行集中處理后，相當多的錄入工作可以由外包公司進行處理，使銀行人員從高強度、低附加值的錄入勞動中解放出來，有效降低了運營成本，特別是小規(guī)模的商業(yè)銀行也不會因為人員限制放棄一些需要大量人手的業(yè)務。

（5）有利于風險控制。由柜面前臺完成業(yè)務初審，對憑證的真實性、完整性和合規(guī)性負責，業(yè)務結(jié)束或日終結(jié)束對業(yè)務進行勾對，后臺中心則對完整性和合規(guī)性進行復審并進行后續(xù)賬務處理。通過專業(yè)分工、要素分離、崗位制衡，保證對操作風險的分級防控與制約。

（6）有利于資源共享。憑證和業(yè)務資料通過影像保存，有利于本銀行系統(tǒng)內(nèi)的資源共享。對客戶的業(yè)務往來、資金規(guī)模等更容易掌握，有利于貸款、信用卡、理財、電子銀行等金融產(chǎn)品的精準營銷，而且可以通過數(shù)據(jù)挖掘為日后的經(jīng)營管理提供較為全面的資料。

（7）有利于管理機制改革。原有的業(yè)務條線多部門管轄，網(wǎng)點地域管理被打破，形成以運行管理為主導多部門協(xié)調(diào)的跨條線、跨地區(qū)的管理機制，促進經(jīng)營的垂直化管理，有利于部門優(yōu)化精簡和管理效能的提高，有力推進管理機制的改革。

業(yè)務集中處理模式目前已在國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行投產(chǎn)和推廣，在該模式初具規(guī)模并取得一定成果的同時，我們也應清楚的看到在實際操作過程中仍存在諸多有待完善和但亟待解決的問題：

（1）項目運作不系統(tǒng)。項目上馬倉促，運作不系統(tǒng)的弊端較多暴露，特別是轄屬各地區(qū)、各分行投產(chǎn)效果差異極大。一是業(yè)務流程梳理不夠清晰，集中后賬務處理易于混亂；二是平臺功能尚待完善，原柜面業(yè)務的相當多的功能無法實現(xiàn)；三是新模式下的考核評價體系沒有建立和健全，現(xiàn)行的考核指標不能客觀反映處理質(zhì)效水平；五是業(yè)務數(shù)據(jù)收集、歸納和整理不充分，缺乏有效數(shù)據(jù)分析和潛力挖掘。

（2）對網(wǎng)絡依賴性過高。業(yè)務集中后，由于全部業(yè)務影像需通過網(wǎng)絡傳輸至后臺中心，所以集中處理對于網(wǎng)絡的速度和穩(wěn)定性要求極高，一旦業(yè)務量過大或網(wǎng)絡出現(xiàn)問題，會從原柜面處理模式下某一網(wǎng)點的業(yè)務積壓和業(yè)務停頓演變?yōu)楝F(xiàn)在的業(yè)務大面積癱瘓。業(yè)務集中處理模式對于網(wǎng)絡的依賴性過高，將會無形增大銀行的操作風險和商譽風險。

（3）人員安置較為困難。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、柜面業(yè)務分流后，優(yōu)秀的專業(yè)人才被集中于后臺，剩余人員年齡偏大，其中還包括從未進行過業(yè)務操作的原人事后勤人員，新進的人員更只能充實到前臺。集中后要求柜面?zhèn)戎赜跔I銷和服務，可脫離業(yè)務操作后，業(yè)務素養(yǎng)退化明顯，無法很好地完成營銷和服務工作。如果客戶咨詢業(yè)務得不到專業(yè)準確的答復，容易引發(fā)客戶不滿，甚至造成客戶的流失。

（4）存在管理失位現(xiàn)象。雖然各條線業(yè)務已實現(xiàn)集中處理，但相應的個人金融、信用卡、電子銀行等管理職能部門依然存在，仍實際把控著本條線業(yè)務的制度、流程、規(guī)程制定以及管理和考核。前臺仍受多部門并行管理，疲于應付，有時各部門業(yè)務要求的沖突也客觀存在。運行管理部門牽頭實行改革，但對其他部門既無指導權，也無管轄權，管理失位現(xiàn)象較為嚴重。

為充分發(fā)揮業(yè)務集中處理模式的優(yōu)勢，鞏固和深化業(yè)務集約運營改革成果，綜合該模式運行過程中存在的問題，可以做如下考慮：

（1）全面梳理業(yè)務流程，精簡優(yōu)化業(yè)務操作。各行應以提高服務能力，改善客戶體驗為目標，對已集中和未集中的業(yè)務品種的業(yè)務流程和操作規(guī)程進行全面梳理，為集中處理的業(yè)務流程優(yōu)化和平臺功能完善做好方向性的指引。在滿足風險管控要求的基礎上，最大限度地精簡業(yè)務操作環(huán)節(jié)和降低工作難度，不斷提高前后臺結(jié)合的緊密程度，確保業(yè)務處理全過程的無縫運行，力爭業(yè)務處理符合工廠化，流水線式操作的特點，有效發(fā)揮集中處理集約高效的優(yōu)勢。

（2）加快完善管控體系，推進配套系統(tǒng)建設。在業(yè)務集中處理改革深入推進的同時，應加緊對實時監(jiān)測、信息反饋、質(zhì)效管控、考核評價、風險管控等一系列配套系統(tǒng)的建設，促進整個業(yè)務集約運營體系的整體性和綜合化發(fā)展。業(yè)務投產(chǎn)前做好可行性論證和可操作性論證，事中實時監(jiān)測周期內(nèi)的業(yè)務處理質(zhì)效情況，事后進行定量分析和定性分析相結(jié)合的客觀評價，重點關注風險點和處理要點。遇到問題積極協(xié)調(diào)前后臺共同研究解決，做到發(fā)現(xiàn)及時、應對合理、令行禁止、獎懲有則。

（3）合理優(yōu)化中心布局，加強企業(yè)文化建設?，F(xiàn)有后臺中心較多選在省會城市和一線城市，由于業(yè)務憑證影像已不需要經(jīng)過人工傳遞，出于降低成本的考慮，中心設立地址可以選在房價較低的二線城市。為降低網(wǎng)絡傳輸速度和故障帶來的影響，應該根據(jù)業(yè)務量和人員數(shù)量劃分工作覆蓋半徑，合理測算所需中心數(shù)量并進行優(yōu)化布局，改變現(xiàn)在的一省一中心為一省雙中心。同時加強企業(yè)文化建設，增進員工對中心的歸屬感，改變對業(yè)務處理工作繁重、枯燥的認識，激發(fā)工作積極性。

（4）優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，充分釋放改革效果。根據(jù)業(yè)務量峰、谷值分布情況，認真測算前、后臺所需人員數(shù)量，按照專業(yè)技能水平、年齡結(jié)構等方面選拔崗位人才。前臺柜面注重做好新員工的崗前培訓和分流后剩余人員的轉(zhuǎn)崗再培訓，后臺中心人員除應具備相應的專業(yè)技能外，應包含10%左右專業(yè)年限較長員工（含管理類人員），該類員工雖已不適應高強度、高壓力的中心工作，但業(yè)務精通；60%左右的中年員工是中堅力量可以同時保證業(yè)務的質(zhì)量和時效性；30%左右的年輕員工，利于后續(xù)培養(yǎng)和潛力挖掘。

（5）加大技術引進投入，保證集中模式可持續(xù)發(fā)展。流水線作業(yè)的質(zhì)量、效率的持續(xù)提高有賴于新技術、新方法的引進，業(yè)務集中處理模式也同樣需要技術水平的不斷更新?，F(xiàn)在科學技術的發(fā)展日新月異，信息和網(wǎng)絡科技的更迭更為迅猛，商業(yè)銀行應加大新技術的引進和投入，把有利于提高業(yè)務處理效能，有利于增強對本行經(jīng)營管理和改革發(fā)展支撐能力的技術手段充實到業(yè)務處理的過程中去，立足當前、著眼長遠，做到高標準建設、高水平管理、高效率運行，保證業(yè)務集中處理模式的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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