關(guān)于財(cái)務(wù)公司模式的集團(tuán)資金集中管理探析

鄭云紅 劉嫦

摘 要：近年來(lái)，在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中，集團(tuán)資金集中管理的重要性逐漸突顯出來(lái)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源配置更加優(yōu)化，減少外部融資總額與成本的投入，確保集團(tuán)內(nèi)外部融資的有效互動(dòng)。在實(shí)踐過(guò)程中，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)作為重要載體，有效融合集團(tuán)內(nèi)部金融和產(chǎn)業(yè)，借助金融服務(wù)推動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)?；诖?，文章將財(cái)務(wù)公司模式作為主要研究對(duì)象，重點(diǎn)闡述集團(tuán)資金集中管理相關(guān)內(nèi)容，希望有所幫助。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司模式 集團(tuán)資金 集中管理 探析

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理始終在其參與社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)方面發(fā)揮著重要作用，資金的集中管理也是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵路徑。對(duì)于集團(tuán)資金集中管理而言，財(cái)務(wù)公司模式屬于資金集中管理模式之一，為財(cái)務(wù)資金管理工作的順利開(kāi)展提供了必要保障，所以備受關(guān)注。由此可見(jiàn)，深入研究并分析財(cái)務(wù)公司模式下的集團(tuán)資金集中管理具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、集團(tuán)資金集中管理基本功能闡釋

1.集團(tuán)資金使用更規(guī)范并控制成員企業(yè)財(cái)務(wù)行為

集團(tuán)總公司在集中管理與控制資金的過(guò)程中能夠行使知情權(quán)，具體指的就是嚴(yán)格控制資金流入與流出，對(duì)子公司資金的存量與流量形成深入了解，并對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況形成實(shí)時(shí)掌握，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加以必要的防范。與此同時(shí)，根據(jù)下屬子公司收支行為，特別是在監(jiān)督的基礎(chǔ)上，動(dòng)態(tài)化地控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增強(qiáng)資金使用有效性與安全性。

2.強(qiáng)化集團(tuán)資源配置效果

集團(tuán)總公司在資金集中管理的基礎(chǔ)上，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)資源配置的優(yōu)勢(shì)充分突顯出來(lái)。

首先，增強(qiáng)了集團(tuán)融資能力與償還能力。在集團(tuán)資金集中管理的過(guò)程中，能夠使資金的存量被盤(pán)活，有效地調(diào)配資金短缺與結(jié)余企業(yè)，盡量減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出量，獲取最可觀的資金使用效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的全面優(yōu)化，不斷強(qiáng)化集團(tuán)融資能力和償債能力。其次，資源配置得以優(yōu)化。在資金集中管理模式實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)資金的運(yùn)作效果明顯提高，投資能力以及籌資融資能力得以增強(qiáng)，能夠使集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加以調(diào)整，保證投資的合理性。在這種情況下，即可在集團(tuán)層次優(yōu)化集團(tuán)資源配置的效果。

最后，內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)更順暢。在集團(tuán)資金集中管理模式下，子公司之間的內(nèi)部業(yè)務(wù)交易與所形成的資金結(jié)算業(yè)務(wù)都能夠在資金集中管理平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算的目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展?fàn)顩r闡釋

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的財(cái)務(wù)公司模式起源于西方國(guó)家，而我國(guó)財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)資金管理戰(zhàn)略落實(shí)的重要方法，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成并為集團(tuán)企業(yè)提供必要服務(wù)。雖然財(cái)務(wù)公司的發(fā)展歷史較長(zhǎng)，但各國(guó)金融制度存在差異，在財(cái)務(wù)公司命名方面尚未統(tǒng)一。在我國(guó)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展時(shí)間僅有二十年，財(cái)務(wù)公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，財(cái)務(wù)公司資金管理被受集團(tuán)管理層認(rèn)可。在財(cái)務(wù)公司穩(wěn)定發(fā)展的過(guò)程中，有效提高了集團(tuán)資金集中管理工作質(zhì)量與水平，對(duì)閑置資金有效聚集的同時(shí)，財(cái)務(wù)成本支出得以縮減，財(cái)務(wù)投資的風(fēng)險(xiǎn)也不斷下降，使集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，為集團(tuán)健康可持續(xù)發(fā)展提供了有價(jià)值的參考依據(jù)。

雖然國(guó)內(nèi)集團(tuán)資金集中管理的財(cái)務(wù)公司模式取得了快速的發(fā)展，但同樣也要清醒看到存在的問(wèn)題與瑕疵，集中表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理水平不同方面，在集團(tuán)資金集中管理中無(wú)法將財(cái)務(wù)公司模式的作用充分發(fā)揮出來(lái)，最主要原因就是集團(tuán)在財(cái)務(wù)公司定位和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性方面存在不同。其中，集團(tuán)會(huì)模仿其他的集團(tuán)創(chuàng)建財(cái)務(wù)公司，并錯(cuò)誤地認(rèn)為財(cái)務(wù)公司可以有效提高集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理效果，但未對(duì)財(cái)務(wù)公司資金集中管理給予必要的關(guān)注，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司管理的價(jià)值不能夠得到充分發(fā)揮，相對(duì)制約并影響了集團(tuán)的資金集中管理效果。另外， 企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面不合理，未針對(duì)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的集團(tuán)資金集中管理職責(zé)加以確定，導(dǎo)致雙方分工沖突亦或是存在空白。

通過(guò)上述對(duì)財(cái)務(wù)公司發(fā)展不利影響的分析，應(yīng)該在管理實(shí)踐過(guò)程中進(jìn)一步優(yōu)化改進(jìn)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)資金集中管理方面的職責(zé)，針對(duì)存在的問(wèn)題，結(jié)合集團(tuán)新的管理思路，積極推進(jìn)解決集團(tuán)和財(cái)務(wù)公司存在的問(wèn)題。

三、基于財(cái)務(wù)公司模式的集團(tuán)資金集中管理路徑

根據(jù)以上對(duì)集團(tuán)資金集中管理和財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展?fàn)顩r的研究與分析，為確保在財(cái)務(wù)公司模式在進(jìn)一步落實(shí)集團(tuán)資金集中管理工作，就應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理地采取資金集中管理的方法，最常見(jiàn)的就是收支一體化運(yùn)作模式與收支兩條線運(yùn)作模式。

1.收支一體化運(yùn)作模式。首先，集團(tuán)子公司在外部的財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行中開(kāi)設(shè)銀行結(jié)算賬戶，而開(kāi)設(shè)賬戶的外部商業(yè)銀行均需要由集團(tuán)核準(zhǔn)。在這種情況下，子公司的資金結(jié)算則要經(jīng)過(guò)子公司而在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部完成。其次，資金收入要統(tǒng)一且集中。子公司的銀行賬戶應(yīng)該納入到集團(tuán)集中范圍內(nèi)，并且銀行賬戶資金在授權(quán)后應(yīng)統(tǒng)一存儲(chǔ)于財(cái)務(wù)公司所開(kāi)設(shè)的賬戶內(nèi)，構(gòu)建集團(tuán)的現(xiàn)金池。最后，資金支付要統(tǒng)一。在財(cái)務(wù)公司被授權(quán)以后，應(yīng)根據(jù)子公司支付指令積極開(kāi)展內(nèi)部轉(zhuǎn)賬與代理支付等相關(guān)結(jié)算業(yè)務(wù)。

收支一體化運(yùn)作模式最主要的優(yōu)勢(shì)就是集團(tuán)公司能夠在財(cái)務(wù)公司的幫助下統(tǒng)一管理子公司資金，而子公司的資金歸集比重與效率也會(huì)不斷提高。與此同時(shí)， 財(cái)務(wù)公司能夠嚴(yán)格監(jiān)控集團(tuán)子公司，保證關(guān)系的明確性，為創(chuàng)造更為可觀的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益提供必要保障。

2.收支兩條線運(yùn)作模式。對(duì)于收支兩條線的運(yùn)作模式來(lái)講，其主要的運(yùn)作原理就是集團(tuán)公司針對(duì)資金收入以及支付分別選擇使用相互獨(dú)立的處理流程，集中表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，集團(tuán)公司與子公司應(yīng)在集團(tuán)所指定的商業(yè)銀行內(nèi)開(kāi)設(shè)“只收”和“只付”的賬戶。

第二，集團(tuán)公司與子公司要在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部同時(shí)開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶，同時(shí)給予財(cái)務(wù)公司一定的權(quán)利，能夠查詢并結(jié)轉(zhuǎn)資金，保證子公司賬戶與財(cái)務(wù)公司賬戶無(wú)縫鏈接，充分發(fā)揮現(xiàn)金池管理模式的重要作用。

第三，每天工作結(jié)束后，外部商業(yè)銀行收入賬戶的余額應(yīng)向財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部賬戶歸集。

第四，集團(tuán)內(nèi)部與外部結(jié)算活動(dòng)應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)公司計(jì)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成。

第五，每日工作結(jié)束后，集團(tuán)子公司要將財(cái)務(wù)公司賬戶的存款為基礎(chǔ)，通過(guò)日間透支的方式對(duì)付完成“支付”業(yè)務(wù)。各集團(tuán)子公司資金支出需要由三級(jí)子公司對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行編制，并提交由二級(jí)公司審核，最終由二級(jí)公司向集團(tuán)總部提交。而集團(tuán)公司各月會(huì)組織開(kāi)展資金平衡會(huì)議，對(duì)預(yù)算合理性加以確定，并對(duì)下個(gè)月的下?lián)茴~度進(jìn)行明確。

綜上所述，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)數(shù)量諸多，在國(guó)有壟斷行業(yè)以外，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模也逐漸擴(kuò)大，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)方提供了必要保障。為進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作效果，降低發(fā)生資金的風(fēng)險(xiǎn)次數(shù)，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金使用率的同時(shí)也減少資金成本支出，為提升集團(tuán)管理水平奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以說(shuō)，集團(tuán)在成立財(cái)務(wù)公司模式的基礎(chǔ)上，能夠集中管理企業(yè)資金，這也是當(dāng)前可行性較為明顯的管理模式，值得推廣與應(yīng)用。

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