全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的邏輯（下）

“全產(chǎn)業(yè)鏈”自提出以來，評價有褒有貶。既然全球有許多大型企業(yè)都在運(yùn)用這種商業(yè)模式，就說明一定有其先進(jìn)之處；當(dāng)然，也有一些企業(yè)在這種商業(yè)模式上吃了虧，說明也有其不完善、不適合之處。

全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)

首先可以肯定，“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式降低了交易成本。它將上游的原材料企業(yè)、中游的加工企業(yè)和下游的銷售終端都掌控在自己的手中，完全可以根據(jù)自己的需要來控制中間交易成本，避免了多級交易中價格自定帶來的成本增加，達(dá)到了節(jié)流的效果。但“全產(chǎn)業(yè)鏈”是不是降低了企業(yè)總成本呢？這個還不能肯定。雖然降低了中間交易成本，但別忘了“全產(chǎn)業(yè)鏈”是建立在大企業(yè)打造的一個大平臺上的，而打造這樣一個大平臺也是需要投入巨大的成本，管理這樣一條龐大的全產(chǎn)業(yè)鏈也是一筆不小的花費(fèi)。因此，只有資金雄厚、實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)適合做“全產(chǎn)業(yè)鏈”，同時還要考慮節(jié)約的中間交易成本是否大于打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的成本。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”是建立在一個大平臺之上的，可以形成品牌聚合效應(yīng)和抗風(fēng)險能力。首先，大企業(yè)把相關(guān)的知名度較高的企業(yè)品牌，都收攏到自己的全產(chǎn)業(yè)鏈條下，做成一個大品牌，整體提升了企業(yè)的知名度，增強(qiáng)了市場影響力，達(dá)到了開源的效果。其次，“全產(chǎn)業(yè)鏈”增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險能力，可以在產(chǎn)業(yè)鏈條的某一環(huán)節(jié)市場不景氣時，依靠產(chǎn)業(yè)鏈條內(nèi)其他環(huán)節(jié)拉動增長，不至于虧損。但“成也蕭何敗也蕭何”，大平臺的壞處具有放大作用，這就要求核心企業(yè)在經(jīng)營管理全產(chǎn)業(yè)鏈條時，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因為一旦某一個環(huán)節(jié)出了問題，將會被放大至整個大品牌，對鏈條上其他環(huán)節(jié)的利潤點(diǎn)造成不良影響，甚至可能使鏈條上所有企業(yè)都無法良性運(yùn)作。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式增加了企業(yè)的利潤點(diǎn)。如果說一個企業(yè)可能只在產(chǎn)業(yè)鏈條的某一個環(huán)節(jié)能夠獲取利潤，而打造完成全產(chǎn)業(yè)鏈條后，則可能從上游的原材料獲取到下游的產(chǎn)成品銷售都能獲取利潤，增大了企業(yè)的利潤空間。以中糧為例，以前只做糧食貿(mào)易時，從糧食種植戶或加工商手中把糧食買來，再賣給糧食銷售商，只能通過賺取中間的差價來獲取3%～4%的利潤。但自轉(zhuǎn)型發(fā)展“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式以來，中糧集團(tuán)從糧食的種植、加工到銷售實(shí)現(xiàn)了全程管控，在糧食生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都能獲利，增強(qiáng)了中糧的獲利能力。又因為“全產(chǎn)業(yè)鏈”是內(nèi)部企業(yè)之間的分工合作，降低了交易成本，因此也就達(dá)到了1+1+1+……+1>n商業(yè)發(fā)展模式效果，反映到外部是成本的節(jié)約，反映到內(nèi)部是產(chǎn)業(yè)鏈兩端的利潤最大化。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”有利于資源的合理分配。核心企業(yè)在管理全產(chǎn)業(yè)鏈條時，可以根據(jù)市場需求和自己的利益需求，合理分配現(xiàn)有資源，把握鏈條中高利潤環(huán)節(jié)，減少低利潤環(huán)節(jié)的資源消耗，最大限度地避免資源的浪費(fèi)，降低產(chǎn)業(yè)鏈條的經(jīng)營成本。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”可以讓企業(yè)變得更自主?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”涵蓋了從原材料獲取到產(chǎn)成品銷售的整個過程，全部是在核心企業(yè)的控制下進(jìn)行的，不用擔(dān)心原材料獲取困難和銷售渠道不通暢等問題。以鋼鐵行業(yè)為例，中國由于自己的鐵礦石品質(zhì)較低，生產(chǎn)出來的鋼材不能滿足使用需要，因此只能進(jìn)口。在國際上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大礦商壟斷了全球70%的鐵礦石資源，在交易中中國不享有“量大從優(yōu)”的買方購買優(yōu)勢，隨著進(jìn)口鐵礦石單價的不斷飆升，從2000年的20～30美元一噸，最高飆升到逼近200美元一噸，就是近年也在140美元一噸左右，可以說中國鋼鐵企業(yè)的利潤幾乎全被處于鋼鐵產(chǎn)業(yè)上游的這三大礦商拿走了。同時，由于國內(nèi)鋼鐵企業(yè)缺乏物流能力，而外輪又控制著海上運(yùn)輸航線，因此中國進(jìn)口鐵礦石的運(yùn)費(fèi)也在不斷增加?？梢钥吹?，許多國內(nèi)鋼鐵企業(yè)已經(jīng)停業(yè)或轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)業(yè)，因為可賺取的利潤實(shí)在低得可憐，甚至出現(xiàn)虧損。日本的新日鐵在“全產(chǎn)業(yè)鏈”上的經(jīng)營就好很多。新日鐵擁有巴西淡水河谷的部分股權(quán)，在淡水河谷提高鐵礦石價格的時候，中國鋼鐵企業(yè)在大喊頭疼，而新日鐵卻能坦然受之，因為抬高的價格終以利潤的形式返回給了新日鐵。同時，由于淡水河谷已經(jīng)成為其全產(chǎn)業(yè)鏈條中的一員，新日鐵在進(jìn)口鐵礦石時還能保證鐵礦石的數(shù)量和質(zhì)量。再以家電行業(yè)為例，2013年初，韓國三星、LG，中國臺灣地區(qū)奇美、友達(dá)等六家國際大型液晶面板生產(chǎn)商因壟斷液晶面板價格，遭到國家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)制裁 3.53億元人民幣。雖然國家做主讓受害企業(yè)得到了補(bǔ)償，但真正值得我們反思的是：為什么人家一壟斷，我們就沒轍？不具備處于產(chǎn)業(yè)鏈上游核心技術(shù)能力和基礎(chǔ)部件能力，是我國家電產(chǎn)業(yè)最大軟肋，使我國企業(yè)處于受制于人的被動局面。國內(nèi)并不缺乏資金雄厚的大型家電企業(yè)，在這一點(diǎn)上，我們完全可以效仿新日鐵。沒有鐵礦石，也沒有鐵礦石開采技術(shù)，但通過參股生產(chǎn)鐵礦石的公司，則既有鐵礦石又有技術(shù)。雖然聽起來簡單直接，但卻是效率最高的商業(yè)模式。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”更貼近市場?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式就像一條細(xì)線，一端連著生產(chǎn)，另一端連著消費(fèi)終端市場，只要市場這邊動一動，生產(chǎn)端馬上就能有所感應(yīng)，做出迅速反應(yīng)。這是“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式的一大優(yōu)點(diǎn)，可以避免生產(chǎn)落后于市場，保證企業(yè)所提供的產(chǎn)品總能滿足于市場需要，同時總能處于市場前沿，引領(lǐng)市場的發(fā)展。以韓國三星電子為例來說，三星在全球范圍內(nèi)布置了許多銷售體驗店，客戶可以在店內(nèi)試用三星電子產(chǎn)品，提出體驗感受，三星再將這些客戶體驗信息回收篩選，用于新產(chǎn)品開發(fā)和舊產(chǎn)品改進(jìn)，從而三星可以在一年內(nèi)推出幾款甚至是十幾款滿足不同客戶需求的產(chǎn)品。這也是為什么三星才做了沒幾年大屏幕智能電子產(chǎn)品，就已經(jīng)走到了世界的最前端的原因。不僅僅是因為擁有雄厚的資本和先進(jìn)的科技研發(fā)，關(guān)鍵是把錢花對了地方，建立起“全產(chǎn)業(yè)鏈”，制造工廠、研究機(jī)構(gòu)與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了直接互動，產(chǎn)品永遠(yuǎn)都能吸引消費(fèi)者眼球。

最后，從消費(fèi)者利益角度看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”形成產(chǎn)品品質(zhì)有效把控，可以避免產(chǎn)業(yè)鏈某個不可控環(huán)節(jié)問題引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，保障產(chǎn)品質(zhì)量。有人說產(chǎn)品質(zhì)量與是否建立“全產(chǎn)業(yè)鏈”沒有關(guān)系，而在于從業(yè)者的良心。但筆者認(rèn)為，“全產(chǎn)業(yè)鏈”是建立在一個大平臺之上的，上文述及，“全產(chǎn)業(yè)鏈”具有品牌聚合效應(yīng)，把眾多的獨(dú)立品牌納入一個大品牌中，則核心企業(yè)一定會更加關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。因為既然做的很大，問題就會變得突出，一旦某個環(huán)節(jié)“一著不慎”，極有可能“滿盤皆輸”。因此，花費(fèi)巨資打造出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的核心企業(yè)，一定不允許使其鏈條上的任意一個環(huán)節(jié)出絲毫紕漏。相比而言，一些獨(dú)立的小企業(yè)、小品牌，可能更關(guān)注的是利潤，在產(chǎn)品質(zhì)量上難免會存在疏忽，所以說“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式可以保障產(chǎn)品質(zhì)量的說法不無道理。從消費(fèi)者利益角度看，當(dāng)前消費(fèi)者更多地開始關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)而不是價格，更愿意購買大企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，因為從消費(fèi)者的角度看，他們認(rèn)為大企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是有保障的，否則不可能做到如此規(guī)模。所以，“全產(chǎn)業(yè)鏈”對于消費(fèi)者而言，可以讓他們不再擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量，對于企業(yè)而言，則能把握消費(fèi)需求，在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得話語權(quán)、定價權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)。以中糧為例，中糧提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念后，從生產(chǎn)、加工到銷售各個鏈段上參股、并購和收購了許多企業(yè)，擁有了數(shù)量不少的品牌，在產(chǎn)品包裝上都印上“中糧”兩個字，消費(fèi)市場一下擴(kuò)大不少。因為消費(fèi)者覺得這是中糧旗下的品牌，質(zhì)量一定沒有問題，可以放心食用。

全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的缺點(diǎn)

第一，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式資金風(fēng)險較高?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式涉及的細(xì)分行業(yè)很多，對上下游各環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)控股需要大量的資金投入，對企業(yè)自身的資金實(shí)力和融資能力提出相當(dāng)高的要求。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，由于上下游彼此關(guān)聯(lián)，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，風(fēng)險會迅速放大并傳遞到各個業(yè)務(wù)板塊。

第二，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的管理協(xié)調(diào)成本較大，管理效率低下?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式實(shí)質(zhì)上是企業(yè)通過組織內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)來替代市場機(jī)制進(jìn)行商品交換和資源配置的方式。實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”的企業(yè)業(yè)務(wù)跨度非常大，集團(tuán)公司既要將各業(yè)務(wù)板塊捏合起來，實(shí)施統(tǒng)一化的管理和有效協(xié)同，又要兼顧不同業(yè)務(wù)之間的差異性，采取有針對性的、專業(yè)化的管理手段。這對企業(yè)的管控能力要求極高。如果企業(yè)自身管理能力不強(qiáng)，管控措施不到位，就會出現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間各自為政，集而不團(tuán)，競相爭奪集團(tuán)資源配置等情況。此外，如果產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)線拉得過長，產(chǎn)業(yè)鏈末端的信息傳導(dǎo)就會變慢，企業(yè)對市場逐漸變得不敏感，同時集團(tuán)總部的決策意圖向下傳遞也會變得不通暢，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力降低，管理效率低下。

第三，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式未必能夠?qū)崿F(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈的有效控制?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式分工越來越細(xì)，產(chǎn)品越來越復(fù)雜，如果企業(yè)不能掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵或核心環(huán)節(jié)，即便整合上下游絕大多數(shù)環(huán)節(jié)，“全產(chǎn)業(yè)鏈”企業(yè)也很難獲得絕對話語權(quán)。此外，在企業(yè)管理實(shí)踐中存在這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為控股就是取得控制權(quán)。這個觀點(diǎn)在法律關(guān)系上是成立的，但是在管理上并不成立?？毓煽梢詫?shí)現(xiàn)財務(wù)報表的合并，可以在董事會和高管中取得多數(shù)席位，但這并不意味著對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效掌控。2009年，中糧收購蒙牛，根據(jù)有關(guān)承諾，中糧在此后的三年并未介入蒙牛的經(jīng)營管理，蒙牛基本處于自治狀態(tài)。2012年，在蒙牛質(zhì)量問題頻出、社會質(zhì)疑之聲不斷的背景下，中糧宣布全面接管蒙牛的生產(chǎn)經(jīng)營，但是由于兩家企業(yè)在經(jīng)營方式、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面差異很大，中糧很難在短期內(nèi)對蒙牛實(shí)施有效的整合和掌控。因此，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式只是在表面上取得了產(chǎn)權(quán)的控制權(quán)，但并不一定獲得對產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)主導(dǎo)權(quán)。

第四，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式導(dǎo)致企業(yè)資源配置分散，核心競爭力不強(qiáng)。實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的企業(yè)攤子鋪得很大，戰(zhàn)線拉得很長，將有限的資源分散到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，甚至進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈非核心環(huán)節(jié)和不相關(guān)環(huán)節(jié)，將導(dǎo)致對核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、核心價值的資源支撐力度不足。如此一來，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張就成為徹頭徹尾的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)競爭力非但不會提高還可能下降。

自2008年金融危機(jī)以來，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新，其中既存在國家產(chǎn)業(yè)以及消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的外在要求，同時也是企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)和能力增強(qiáng)的結(jié)果。但是，應(yīng)該看到，國內(nèi)進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新的企業(yè)，不是全都具備了全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新的外在環(huán)境和內(nèi)在資源能力基礎(chǔ)，有的企業(yè)只是把全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新當(dāng)成解決任何問題的萬能鑰匙，尤其是食品類企業(yè)，在國內(nèi)食品安全得不到保障時，只是將全產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)成唯一的并且必須要抓住的救命稻草而已。