對管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制的幾點(diǎn)思考

楊華

摘 要 管道運(yùn)輸，作為運(yùn)輸體系的重要組成部分，對我國能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的推動(dòng)力。成本控制已成為管道運(yùn)輸企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。本文以管道運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)為切入點(diǎn)，深入分析我國管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制現(xiàn)狀與問題，進(jìn)而有針對性地提出加強(qiáng)成本控制的對策。

關(guān)鍵詞 管道運(yùn)輸 企業(yè)成本 控制

隨著我國石油和天然氣等能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，管道運(yùn)輸以其特有的優(yōu)勢與水路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸形成了我國五大運(yùn)輸體系，對我國能源的開發(fā)與運(yùn)輸起著至關(guān)重要的作用。目前管道運(yùn)輸已成為陸上油、氣的主要運(yùn)輸方式。作為提供特殊運(yùn)輸服務(wù)的管道運(yùn)輸企業(yè)，相對于其他企業(yè)來說，其運(yùn)輸量和運(yùn)輸價(jià)格往往受政府嚴(yán)格管控，其利潤空間不能完全由自己掌控，因此，管道運(yùn)輸企業(yè)為獲得更大的盈利空間，成本管理問題就成為管道運(yùn)輸企業(yè)的核心問題，企業(yè)要獲得更多利潤就需要做好成本控制工作。

一、管道運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)及其影響因素

管道運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)包括技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和成本特點(diǎn)。所謂技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是指運(yùn)輸方式所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢或不足，管道運(yùn)輸?shù)募夹g(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)表現(xiàn)在：在優(yōu)勢方面，管道運(yùn)輸建設(shè)速度快、占地面積小、運(yùn)輸成本低且效益高以及運(yùn)輸過程不產(chǎn)生噪音等；在劣勢方面，無法提供“門到門”運(yùn)輸、合理運(yùn)輸量范圍較窄、服務(wù)缺乏彈性（僅限于液體或氣體的單向運(yùn)輸）以及需要面臨油田干枯管道報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)等。另一方面，相對于工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)行業(yè)，管道運(yùn)輸?shù)某杀咎攸c(diǎn)包括：管道運(yùn)輸提供的是運(yùn)輸服務(wù)，其不會像工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)部門那樣消耗原材料，而是消耗燃料、能源和動(dòng)力等；管道運(yùn)輸是資本密集型行業(yè)，固定成本大；相對于一般企業(yè)生產(chǎn)成本與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)，管道運(yùn)輸企業(yè)成本主要取決于運(yùn)輸?shù)木嚯x而非運(yùn)輸量；管道運(yùn)輸行業(yè)是一個(gè)高耗能行業(yè)。

管道運(yùn)輸?shù)目偝杀局饕山ㄔO(shè)成本和運(yùn)行成本組成，其中建設(shè)成本屬于固定成本，由于管道基礎(chǔ)建設(shè)投資額大，其固定成本在總成本中的比例也很大。目前，影響管道運(yùn)輸成本的主要因素包括運(yùn)輸量、運(yùn)輸距離、單位能耗和折舊等，同時(shí)人員工資、管道使用年限等對管道運(yùn)輸成本也有一定程度的影響。

二、我國管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制現(xiàn)狀與問題

1.管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制現(xiàn)狀。管道運(yùn)輸是石油、成品油和天然氣的主要運(yùn)輸手段，與其他幾種運(yùn)輸方式相比，具有成本低、安全性高和環(huán)保等特點(diǎn)。管道運(yùn)輸?shù)闹鳡I業(yè)務(wù)成本包括燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、管道維修費(fèi)、輸油氣損耗和人工費(fèi)等，它是管道運(yùn)輸成本的主要構(gòu)成部分，是管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制的主要著力點(diǎn)。由于管道運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，其產(chǎn)品的運(yùn)輸價(jià)格和輸油量往往由國家決定，因此，管道運(yùn)輸企業(yè)更多的是進(jìn)行成本控制以求增加利潤。調(diào)查研究顯示，與國外管道運(yùn)輸企業(yè)相比，我國管道運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營狀況和成本控制仍存在很大的不足之處。從運(yùn)輸成本構(gòu)成來看，由于我國人工成本較低，我國管道運(yùn)輸企業(yè)除了人工費(fèi)用和管道維修費(fèi)低于國外管道運(yùn)輸企業(yè)外，其他各項(xiàng)費(fèi)用均要高于國外企業(yè)。因此，可以知道，我國管道運(yùn)輸行業(yè)的成本控制仍不夠成熟，可以吸收和借鑒國外管道運(yùn)輸企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)管道運(yùn)輸?shù)某杀究刂啤?/p>

2.管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題分析。（1）成本管理意識存在偏差。 雖然我國大多管道運(yùn)輸企業(yè)都重視成本管理，但在成本管理的觀念、范圍和手段等方面仍存在不足。首先，缺乏成本效益觀念，部分管道運(yùn)輸企業(yè)更多的認(rèn)為成本控制就是降低成本，較少從油氣輸送的市場效益角度分析成本問題；其次，成本管理范疇過于狹隘，成本管理范圍僅限于管道運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部，不重視對上下游企業(yè)等相關(guān)領(lǐng)域的成本管理；再次，成本控制手段更多的是依賴節(jié)約的方式，未能有效發(fā)揮成本效益原則，通過發(fā)生成本實(shí)現(xiàn)更大的收益，缺乏先進(jìn)的成本控制方法。

（2）管道運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算方法問題。我國管道運(yùn)輸企業(yè)大多時(shí)候采用增量預(yù)算方法，它是以上一年度的預(yù)算為基數(shù)，根據(jù)下一年度的預(yù)計(jì)情況對之進(jìn)行加減調(diào)整，以形成計(jì)劃年度的預(yù)算指標(biāo)。在這種預(yù)算法下，有時(shí)有些主管為了保持現(xiàn)有的預(yù)算水平或希望獲得更多的資金會想盡辦法用完所有資源，這就使得很多浪費(fèi)和無效的行為被長期保持下來，增加了企業(yè)成本。另一方面，管道運(yùn)輸企業(yè)為加強(qiáng)成本控制，通常會有硬性的成本消減要求，使得很多管理者將目光集中在管道維修費(fèi)用這一彈性較大的可控成本上，導(dǎo)致管道維修費(fèi)用被大大消減，管道質(zhì)量沒有充分的保障，管道使用年限降低，日積月累形成安全隱患，一旦事故發(fā)生，最終也將會導(dǎo)致企業(yè)利益受損、成本劇增。

（3）成本效益縱深活動(dòng)的深化大大增加了成本控制的難度。 管道運(yùn)輸企業(yè)的一些部門的職工出現(xiàn)潛力枯竭、指標(biāo)到頂?shù)奈冯y情緒，同時(shí)部分員工認(rèn)為成本管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員直屬的責(zé)任，這種情況下各部門各自為政，成本控制工作的開展必然會受到阻礙，使得企業(yè)成本管理的廣度和深度難以推行。

（4）冗員過多帶來的企業(yè)成本控制問題。我國有些管道運(yùn)輸企業(yè)存在冗員問題，冗員過多造成企業(yè)負(fù)擔(dān)過大，增加了企業(yè)進(jìn)一步推行現(xiàn)代化和信息化的難度。管道運(yùn)輸企業(yè)有時(shí)存在“三個(gè)人做兩個(gè)人的事”的“隱性失業(yè)”現(xiàn)象，這不僅增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，同時(shí)也降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)營效益。另一方面，當(dāng)前管道運(yùn)輸企業(yè)正在大力實(shí)施現(xiàn)代化和信息化戰(zhàn)略，其目的是節(jié)省勞動(dòng)力，降低人工成本，但實(shí)際情況卻是錢花了但人工成本卻減降得不理想，其主要原因往往也是企業(yè)的冗員問題。

三、加強(qiáng)對管道運(yùn)輸企業(yè)的成本控制

目前，我國管道運(yùn)輸企業(yè)處于加速發(fā)展的階段，各種問題和薄弱點(diǎn)也會迅速暴露出來。因此，各管道運(yùn)輸企業(yè)為了更好地適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展趨勢和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，都在逐漸加強(qiáng)對成本的管理控制，通過盡可能降低各環(huán)節(jié)成本來提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)更快更好的發(fā)展。

1.樹立目標(biāo)成本管理的全局觀念。目標(biāo)成本管理是企業(yè)以確定的目標(biāo)成本為中心，結(jié)合先進(jìn)的管理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的成本與費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格管理和控制的過程，為企業(yè)進(jìn)行成本預(yù)測與計(jì)劃下達(dá)、成本控制與考核提供重要依據(jù)和手段。管道運(yùn)輸企業(yè)作為新興企業(yè)，管理思想和管理方法都應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，樹立目標(biāo)成本管理的全局觀念。在國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大背景下，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，及時(shí)調(diào)整規(guī)劃企業(yè)的微觀活動(dòng)，適度進(jìn)行管道運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)。在全局觀念的指導(dǎo)下，轉(zhuǎn)變事后控制傳統(tǒng)，形成健全的事前預(yù)測、事中控制以及事后管理的全面成本控制體系，保證企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)決策的最優(yōu)化選擇，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，將各種損失減小到最低，為管道運(yùn)輸企業(yè)的全面發(fā)展提供有力保障。

2.做好節(jié)能減耗工作。管道運(yùn)輸行業(yè)不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，而是提供運(yùn)輸勞務(wù)的服務(wù)，在這個(gè)過程中要消耗大量的燃料、能源和動(dòng)力，因此是一個(gè)高耗能的行業(yè)，而燃料費(fèi)用和動(dòng)力費(fèi)用是其輸油成本的主要組成部分，企業(yè)每發(fā)生1元錢的運(yùn)輸收入需要消耗燃料原油0.07千克，電量0.23千瓦/時(shí)。因此減少能源消耗是管道運(yùn)輸企業(yè)控制運(yùn)輸成本的關(guān)鍵。首先，做好事前預(yù)測、科學(xué)規(guī)劃，選擇最優(yōu)運(yùn)行方案。根據(jù)項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告，明確各備選方案的經(jīng)濟(jì)預(yù)算和實(shí)施條件，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來科學(xué)選擇最優(yōu)方案，盡量減少點(diǎn)爐數(shù)，控制輸油泵的啟動(dòng)量。同時(shí)做到試驗(yàn)階段的嚴(yán)謹(jǐn)與規(guī)范，為后期實(shí)施提供有力依據(jù)。其次，管道運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)，更新節(jié)能減耗的新設(shè)備，提高運(yùn)輸效率，降低燃料與能源的損耗。同時(shí)，要提高企業(yè)全體員工的節(jié)能減耗意識，在員工績效考核中加入對節(jié)能減耗工作指標(biāo)的考核，將員工個(gè)人利益與節(jié)能減耗效率相結(jié)合，保障全員參與節(jié)能減耗工作。

3.完善全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理是成本管理與控制的重要環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理是有效實(shí)現(xiàn)成本控制的有力手段，因此，管道運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)不斷完善全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)的成本管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，管道運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核，是保證全面預(yù)算管理實(shí)施的基礎(chǔ)。同時(shí)，在實(shí)際中也應(yīng)讓管道運(yùn)輸企業(yè)其他部門參與預(yù)算的編制過程；其次，采用科學(xué)預(yù)算方法，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。為提高全面預(yù)算的準(zhǔn)確性，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)可將零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種預(yù)算方法相結(jié)合，將預(yù)算涉及的主要生產(chǎn)任務(wù)、設(shè)備運(yùn)用效率與收入、支出有機(jī)聯(lián)系起來，保證工作量變動(dòng)與預(yù)算費(fèi)用的聯(lián)動(dòng)，切實(shí)維護(hù)預(yù)算的科學(xué)性；再次，完善全面預(yù)算管理績效考核體系，管道運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理的實(shí)施效果納入企業(yè)績效考評體系，通過合理程序進(jìn)行考評充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。因此，需要確立相應(yīng)的預(yù)算考評指標(biāo)以及預(yù)算考評的結(jié)果和用途等，考評指標(biāo)的制定應(yīng)與企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)一致。通過完善全面預(yù)算管理績效考核體系，形成長效的考核機(jī)制，將管道運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理推向一個(gè)更高的臺階。最后，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的過程監(jiān)督。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，因此監(jiān)督環(huán)節(jié)必不可少的。管道運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)審部門應(yīng)根據(jù)需要采用定期或不定期的方式對全面預(yù)算過程實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，防止監(jiān)管不力，弄虛作假的情況發(fā)生。

4.加強(qiáng)人工成本的控制。人工成本在輸油成本中的比例較大，因此，管道運(yùn)輸企業(yè)要加強(qiáng)對人工成本的控制與管理。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管道長度、輸油量、自動(dòng)化程度來確定項(xiàng)目所需員工數(shù)，并根據(jù)津貼、補(bǔ)貼和非工作時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)編制工資計(jì)劃。人事部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定科學(xué)有效的績效考核制度，實(shí)行定期考核，對于考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)的員工要有明確記錄，并給予一定懲罰。在一定條件下，管道運(yùn)輸企業(yè)可以通過減員、分流來提高組織績效。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)對工資、獎(jiǎng)金發(fā)放的監(jiān)督工作，防止津貼和獎(jiǎng)金的多發(fā)重發(fā)，嚴(yán)格控制加班費(fèi)的審批環(huán)節(jié)。

5.加強(qiáng)管道建設(shè)成本的控制。管道建設(shè)成本是在管道建設(shè)或更新改造時(shí)形成，管道運(yùn)行后它將是管道運(yùn)營成本的重要組成部分，反映在輸油成本的折舊項(xiàng)下，加強(qiáng)管道建設(shè)成本控制不僅可以控制目前的資本性支出，進(jìn)而也有限控制了未來的管道運(yùn)行成本，具有雙重意義。對于管道建設(shè)的成本控制主要從材料成本與現(xiàn)場管理費(fèi)用兩方面來實(shí)現(xiàn)。首先，在施工階段材料成本在整個(gè)工程成本中占有高達(dá)70%的比例，具有較大的控制空間。施工材料分為主要材料與輔助材料。成本控制重點(diǎn)是對主要材料的控制，如管材、水泥，應(yīng)實(shí)行限量發(fā)料，將用料效率與施工隊(duì)利益掛鉤，在結(jié)算中扣除超額部分成本。其次，是節(jié)約現(xiàn)場管理費(fèi)用。施工項(xiàng)目要根據(jù)工程周期、工程規(guī)模適度精簡施工人員隊(duì)伍，同時(shí)對于不能按期完成的項(xiàng)目要嚴(yán)格遵循規(guī)章制度，合理調(diào)整，循序漸進(jìn)，最大限度將現(xiàn)場管理費(fèi)控制到預(yù)期計(jì)劃內(nèi)。

總之，成本控制是管道運(yùn)輸企業(yè)提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。通過樹立目標(biāo)成本管理的全局觀念，不斷完善成本管理制度，加強(qiáng)節(jié)能減耗工作的實(shí)施，才能從根本上實(shí)現(xiàn)對管道運(yùn)輸?shù)某杀究刂疲岣吖艿肋\(yùn)輸企業(yè)的成本管理水平，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

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