淺談勞動市場行為理論對人力資源管理的啟示

蔣麗芬

摘 要 勞動市場行為理論注重當(dāng)事人的偏好特征和習(xí)慣等對勞動市場的影響，強(qiáng)調(diào)勞動關(guān)系中的互惠、公平、平等和感情因素等，這就要求人力資源管理更加人性化，采取正向激勵，小幅度激勵和更公平的待遇制度。

關(guān)鍵詞 勞動市場行為 激勵理論 人力資源

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和實(shí)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究從現(xiàn)實(shí)的心理特征基礎(chǔ)出發(fā)認(rèn)為，人的決策并非都是理性的，其風(fēng)險態(tài)度和行為經(jīng)常會偏離傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論的最優(yōu)行為模式假設(shè)，人在決策過程中不僅存在直覺偏差，還存在框架性依賴偏差，經(jīng)常會在不同的時候?qū)ν粏栴}做出相互矛盾的選擇。依據(jù)這些結(jié)論，勞動市場行為理論得到了迅速的發(fā)展。該理論指出，勞動決策不僅涉及當(dāng)事人在勞動和閑暇之間的權(quán)衡，也涉及當(dāng)事人在動機(jī)和物質(zhì)激勵之間的權(quán)衡。當(dāng)事人在決策時也不是完全理性的最優(yōu)化行為，而是他們會運(yùn)用啟發(fā)式思考，從而形成習(xí)慣，這種因素會影響到激勵效果等。這些研究成果對于改善人力資源管理具有重要的參考價值。

一、人力資源管理中應(yīng)更多地采取精神激勵與正向激勵

勞動市場行為理論發(fā)現(xiàn)“擠出效應(yīng)”的存在。所謂“擠出效應(yīng)”，是指高強(qiáng)度貨幣激勵或嚴(yán)格的處罰會擠出員工的正常動機(jī)，導(dǎo)致員工工作的自覺性下降等，從而弱化了激勵效果。例如，對于一些具有高度成就感和事業(yè)心的員工來說，他們工作的目標(biāo)并不僅是為了獲得金錢，當(dāng)管理者將他的績效只與貨幣收益完全聯(lián)系起來，往往會使他將目標(biāo)降低為正常完成工作而不是主動創(chuàng)新。許多實(shí)驗(yàn)研究表明，這種擠出效應(yīng)可能來自當(dāng)事人對物質(zhì)激勵和處罰與內(nèi)在動機(jī)之間的權(quán)衡，如果激勵約束制度過于嚴(yán)格則會壓縮個人的自我控制范圍，從而導(dǎo)致員工的自覺和自尊心理受損，迫使人們?nèi)趸刂频幕顒又械膬?nèi)在動機(jī)，結(jié)果降低了其生產(chǎn)率；反之，如果是對員工的正向精神激勵，就可以使員工感到組織的重視和大家的支持，從而強(qiáng)化員工的自尊心理，提高員工的行動自由，進(jìn)而擴(kuò)大了員工的自覺心理感受，改進(jìn)了勞動生產(chǎn)率。

同時，勞動市場行為理論的研究還發(fā)現(xiàn)，員工是厭惡損失的，對于同樣一個任務(wù)，員工接受時的報價和放棄時的報價不同，他們更在乎失去的東西。同樣數(shù)額的一次獎金和罰金，他們對于后者的反應(yīng)更為強(qiáng)烈。大量的實(shí)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)和現(xiàn)場數(shù)據(jù)均證實(shí)了這一點(diǎn)。厭惡損失說明員工對現(xiàn)有工作和報酬的關(guān)注，即他們對于解雇、降職及減薪等措施的反應(yīng)更為敏感，這些措施對員工更容易構(gòu)成有效約束。因此，員工也傾向于將努力的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向躲避解雇、降職及減薪等事件的出現(xiàn)，甚至為此而不惜采取造假欺騙等手段。

“擠出效應(yīng)”與厭惡損失的現(xiàn)象在我國企業(yè)管理中也大量存在。例如，海爾集團(tuán)的銷售額就成為具有上述效應(yīng)的強(qiáng)約束制度。根據(jù)海爾集團(tuán)的規(guī)定，銷售人員的薪酬、晉升、淘汰完全取決于銷售指標(biāo)的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。若連續(xù)三個月完不成指標(biāo)，則職位直接下降一級。若對各個產(chǎn)品的銷售額進(jìn)行橫向排名，連續(xù)三個月排在最后一名，則就地免職。這樣高強(qiáng)度的貨幣激勵與嚴(yán)格處罰相結(jié)合，就導(dǎo)致了銷售部門中“短期行為”盛行，不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，出現(xiàn)每月月底為了完成銷售額指標(biāo)而虛開發(fā)票的情況等。這說明，盡管員工的忠誠、信任、信心、共享與創(chuàng)造力是所有公司都希望得到的，但是僅僅依靠“胡蘿卜加大棒”是無法得到這些資源的。

針對“擠出效應(yīng)”與厭惡損失的不良后果，避免因過度采取約束政策降低員工的道德水平，勞動市場行為理論建議在人力資源管理上更多地采取精神激勵和正向激勵。也就是說，一方面要重視以成就、認(rèn)可、責(zé)任為中心的精神激勵，增加員工的事業(yè)心和自豪感；另一方面要多采取正向激勵，即用獎勵而不是懲罰的方式來評價員工的行為與經(jīng)營績效，用正面表揚(yáng)而不是批評處罰來促進(jìn)員工努力。大量的事實(shí)也證明，精神激勵與正向激勵不僅能夠增強(qiáng)員工的努力程度，而且還能夠有效提高員工的忠誠度，降低員工的流動率。例如，在一個員工流動率僅為2.5%（同類財(cái)政機(jī)構(gòu)的流動率高達(dá)20%）的HDFC公司中，員工談到人們留在該公司不僅是因?yàn)楣竞荛_放，你有機(jī)會參與到公司的決策中，洞察到商業(yè)的本質(zhì)；更重要的是，你在做事時，會更加有熱情和自豪感。

二、人力資源管理應(yīng)采取相對小幅度的激勵制度

勞動市場行為理論研究表明，員工經(jīng)常拒絕對變化的認(rèn)識，面對可能的變化會產(chǎn)生惰性。例如一個員工原先的報酬水平是1 000元/月，現(xiàn)提高到3 000元/月，那么一開始員工積極性會很高，但時間一長，員工習(xí)慣了這一收入水平，則提高收入政策就失效了。這說明，習(xí)慣和惰性的存在導(dǎo)致一次性激勵政策僅僅具有暫時的效果。出現(xiàn)這一現(xiàn)象具有特定的心理與行為方面的原因。因?yàn)槿藗兺ǔm應(yīng)一個新環(huán)境和新規(guī)則，經(jīng)過一段時間后，這些新規(guī)則就會轉(zhuǎn)變成為習(xí)慣成為員工行事的依據(jù)。這種習(xí)慣通常會扭曲員工的客觀判斷，形成特定的心智模式和未來預(yù)期。當(dāng)提出一項(xiàng)新的激勵規(guī)則時，員工通常會修改原來的習(xí)慣來評估和決策，但經(jīng)過一段時間后，員工又會形成新的習(xí)慣和心智模式，激勵的效果就開始減退。

事實(shí)上，許多企業(yè)在人力資源管理中由于未能認(rèn)識到員工對變化產(chǎn)生的惰性，也因此設(shè)計(jì)了低效的激勵機(jī)制。例如，一些企業(yè)對表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行越級提升，可是當(dāng)新的職位對這些員工的吸引力下降而又未能獲得更高職位，他們通常會“跳槽”離去。再如，企業(yè)將一大筆獎金一次性向員工發(fā)放，雖然剛開始員工反應(yīng)強(qiáng)烈，但當(dāng)?shù)炔坏较乱还P獎金時，一些員工就開始抱怨了。

如何化解員工對變化的惰性呢，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)建議人力資源管理應(yīng)該采取持續(xù)的相對小幅度的激勵制度。也就是說，通過將一次高強(qiáng)度的激勵“化整為零”形成數(shù)次的連續(xù)激勵。例如，在晉升職務(wù)時，實(shí)行逐級快速提升；在改變工資時，采取分期小額增加；在發(fā)放獎金時，采取隔期少量的方式。這就要求人力資源管理在制度設(shè)計(jì)上不僅關(guān)注總量狀況，而且還應(yīng)該關(guān)注各種激勵措施在時間結(jié)構(gòu)上的分布。

采取相對小幅度的激勵制度也需要人力資源管理部門做大量深入細(xì)致的工作。一是應(yīng)通過調(diào)查了解員工的激勵反應(yīng)周期、員工的最低激勵水平等。二是統(tǒng)籌考慮員工的各項(xiàng)激勵措施，評價其時間結(jié)構(gòu)與激勵效果的狀況。三是改革激勵制度，實(shí)行新的持續(xù)小幅度激勵措施并根據(jù)其反饋信息進(jìn)行修改完善。

三、人力資源管理要重視員工對報酬制度的認(rèn)同

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)研究顯示，人們對于公平感等價值觀是非常重視的。具體到企業(yè)組織內(nèi)部，報酬制度的設(shè)計(jì)要貫徹公平和互惠原則，如果內(nèi)部報酬結(jié)構(gòu)不公平、不透明，對于人力資本比較重要的員工來說，其道德水平就會下降。例如，一名會計(jì)專業(yè)畢業(yè)生在一家大公司中得到月薪2 950元的工作，在一年的工作中，這名會計(jì)自己對待遇很滿意，而她的工作表現(xiàn)也令雇主滿意。但是當(dāng)公司以3 200元的工資雇傭了另一位大學(xué)畢業(yè)生后，這名會計(jì)就開始抱怨和憤怒了。這種現(xiàn)象的存在說明，員工的道德水平很大程度上取決于他感覺到公司的道德水平如何。

美國一個組織對32個國家的員工進(jìn)行的調(diào)查表明，公平性（包括公平報酬）、關(guān)心員工、相信員工是影響員工對組織做出貢獻(xiàn)的首要因素。調(diào)查還表明，員工將這幾項(xiàng)列為雇主最應(yīng)考慮的。一些調(diào)查研究還發(fā)現(xiàn)，員工們?nèi)绻嘈潘麄兊闹鞴苣軌蛞灰曂实貙Υ麄?，而且公司的運(yùn)行也順利，他們可能會更加努力地工作（往往超過工作本身的要求）來使公司獲益。當(dāng)員工們感覺到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)有很高的聲譽(yù)及一套完整的道德價值觀，他們就會感到自豪及集體榮譽(yù)感。員工尋找誠實(shí)、高素質(zhì)、有領(lǐng)導(dǎo)才能的老板，他們判斷主管是否值得信任是通過主管的行為是否誠實(shí)可靠，為人是否正直，是否有道德準(zhǔn)則并且是否愿意相信別人。員工們在一個相互信任和尊重的環(huán)境里會資源共享、彼此學(xué)習(xí)。相反，過低的信任度阻礙知識的流動。一個團(tuán)隊(duì)的成員彼此有了信任和信心就會分享信息資源。在有價值工作中的信任、幫助與公平是與高水平的集體創(chuàng)造性緊密相連的。

顯然，從事某項(xiàng)工作的人如果感到他們的勞動得到了公平的回報，就不會想尋找其他的工作機(jī)會。Sealed Ai公司就是這樣一個例子，公司過低的人員流動率反映了公司員工對于自己工作及公司的態(tài)度。一位拒絕了另一家公司高薪聘請的員工是這樣回答的：“我不是一個不適應(yīng)變化的人，相反，我喜歡改變并且能夠很好地適應(yīng)它，Sealed Air公司不僅僅給予了我金錢，在這里我能夠發(fā)展。”

因此，對于人力資源管理來說，通過企業(yè)文化和公平的報酬制度來獲得員工的認(rèn)同，形成員工的組織自豪感，提高員工的自我滿足水平就成為一項(xiàng)重要的任務(wù)。具體來說，一是要維持一個相對的名義工資剛性，以避免損失厭惡和貨幣幻覺的員工降低其道德水平。二是由于公開工資政策具有增加員工知情權(quán)等重大作用，應(yīng)該實(shí)行公開工資政策。三是采取相對公平的待遇制度。包括在公司內(nèi)部實(shí)行全球性統(tǒng)一的工資制度；根據(jù)生活水準(zhǔn)、風(fēng)險大小、生活環(huán)境好壞等因素調(diào)整工資和補(bǔ)貼水平。四是在報酬制度的制定上應(yīng)廣泛聽取各級員工的意見，采取大多數(shù)認(rèn)同的較為公平的方案。五是人力資源管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)員工對公司報酬制度的認(rèn)同和支持。

四、結(jié)束語

總之，勞動市場行為理論更注重員工的偏好特征和習(xí)慣等對勞動市場的影響，注重勞動關(guān)系中的互惠、公平、平等和感情因素，這就使得行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的勞動市場政策是人性化的，是注重精神激勵、正向激勵與公平激勵的，而不像主流經(jīng)濟(jì)學(xué)那樣只重視貨幣激勵和約束制度的調(diào)整。