企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化措施分析

王秋菊

【摘 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，多種經(jīng)濟(jì)形式并存，我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)呈現(xiàn)百花齊放的局面。企業(yè)集團(tuán)公司在改革開(kāi)放的背景下，出現(xiàn)多種股份制、業(yè)內(nèi)聯(lián)合、跨行兼并等形式，這些新形式?jīng)Q定財(cái)務(wù)管理需要不斷優(yōu)化，使其適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的變化。為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)公司更好、更快地發(fā)展，必須不斷優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，本篇論文就是針對(duì)該現(xiàn)狀進(jìn)行淺要分析，并提出相應(yīng)見(jiàn)解。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理體系；優(yōu)化措施

我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的同時(shí)也產(chǎn)生很多經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，例如企業(yè)集團(tuán)資金危機(jī)，其財(cái)務(wù)管理跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，造成企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況隨著其體質(zhì)、規(guī)模等方面的發(fā)展的變化而變化，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的功能和范疇，對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行改革優(yōu)化，提升企業(yè)對(duì)于現(xiàn)有資金的利用率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的步伐。

一、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系的現(xiàn)狀

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式主要分為四種類型：

一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體系。該類型是指企業(yè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)管理的權(quán)利全部集中在母公司，子公司的財(cái)政大權(quán)掌握在母公司手中，優(yōu)勢(shì)在于便于企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃管理，母公司對(duì)子公司具有很強(qiáng)的控制能力，其劣勢(shì)是限制子公司的發(fā)展?jié)摿?，打擊子公司的積極創(chuàng)新性，子公司與母公司之間缺乏互動(dòng)，導(dǎo)致子公司實(shí)際發(fā)展情況滯后，影響決策的正確率。

二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體系。該類型的財(cái)務(wù)管理體系的各個(gè)子公司之間是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，每個(gè)子公司工具有自身獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理體系，形成自負(fù)盈虧的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，母公司對(duì)子公司的控制力度相對(duì)較弱。子公司之間存在強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，提升子公司的自主創(chuàng)新能力，但是也會(huì)降低企業(yè)集團(tuán)計(jì)劃、制度統(tǒng)一規(guī)劃程度和企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的控制能力。

三是綜合式財(cái)務(wù)管理體系。該體系是分權(quán)式和集權(quán)式兩者管理模式的進(jìn)一步優(yōu)化，是將兩種模式的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，避免兩者的劣勢(shì)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模和性質(zhì)決定企業(yè)集權(quán)的程度和分權(quán)的區(qū)域，母公司主要將對(duì)企業(yè)集團(tuán)有影響力的項(xiàng)目和子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，例如外資項(xiàng)目、主要領(lǐng)域項(xiàng)目、新項(xiàng)目等。雖然這種模式理論上十分完美，但是在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中對(duì)于集權(quán)和分權(quán)的合理分配具有一定的差距，經(jīng)常出現(xiàn)多管或不管的現(xiàn)象。

四是相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體系。該管理模式的本質(zhì)是集權(quán)管理，只是借助股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的介入，將權(quán)力進(jìn)行分配。于管理模式對(duì)集權(quán)、分權(quán)或綜合財(cái)務(wù)管理類型由于相對(duì)集權(quán)模式的實(shí)施，使其更容易實(shí)施，是現(xiàn)代很多企業(yè)實(shí)施的管理模式。企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理類型的選擇應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、性質(zhì)和規(guī)模等因素。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)制度不健全

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此迅猛，存在很多的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在企業(yè)發(fā)展面臨著不斷變化的市場(chǎng)現(xiàn)象的前提下，還面臨我國(guó)不成熟制度的經(jīng)濟(jì)體制，其財(cái)務(wù)管理存在很大的漏洞。其財(cái)務(wù)管理政策需要不斷進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)發(fā)展更加適應(yīng)現(xiàn)今的市場(chǎng)變動(dòng)，體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。但是由于受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)制度的影響，無(wú)論是從管理人員的思想上，還是企業(yè)集團(tuán)制定的制度上都處于滯后狀態(tài)，沒(méi)有建立財(cái)務(wù)資本優(yōu)化配置的科學(xué)理念，從而誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者做出錯(cuò)誤的決策。

2.財(cái)務(wù)管理體系不科學(xué)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前對(duì)于綜合室財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)用不當(dāng)，主要有兩種錯(cuò)誤，一是過(guò)于重視母公司的集中權(quán)利，抑制分公司創(chuàng)新和發(fā)展；二是分公司權(quán)力過(guò)大，導(dǎo)致母公司對(duì)分公司發(fā)展方向上失去掌控能力。這兩點(diǎn)都是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的致命傷，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)不出來(lái)，甚至成為其發(fā)展的累贅。由于財(cái)務(wù)管理體系與企業(yè)的發(fā)展階段不相匹配，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失誤，資源配置不當(dāng)，人才流失等多方面的缺陷，提升企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的危機(jī)，不利于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

3.企業(yè)集團(tuán)資源配置不合理

企業(yè)集團(tuán)由于分公司的存在，對(duì)于企業(yè)資金的規(guī)劃配置就存在嚴(yán)重的分隔現(xiàn)象，缺乏集團(tuán)的整體特性。集團(tuán)資金往往由于過(guò)于分散，資金之間沒(méi)有建立流動(dòng)的資金鏈，很容易造成資金鏈的斷層或資金不足的問(wèn)題，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)展。集團(tuán)資金的流動(dòng)方向的監(jiān)控系統(tǒng)也不到位，造成資金不到位或投資方案失誤等原因造成企業(yè)資金不必要的損失。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的龐大而復(fù)雜的資金配置是一個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，財(cái)務(wù)管理必然要將其科學(xué)、合理規(guī)劃配置，提升資金的利用率，促進(jìn)企業(yè)資金合理投入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。

4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏全面統(tǒng)一的控制能力

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)于集團(tuán)母公司和子公司的財(cái)務(wù)資金缺乏整體的控制能力，這一控制能力范疇包括企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前期的預(yù)算估算，中期的監(jiān)控和后期的審計(jì)和評(píng)價(jià)。但是，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管理過(guò)于分散，沒(méi)有建立彼此間的相互制約和促進(jìn)的關(guān)系，各自為政，企業(yè)集團(tuán)之間缺乏一股凝聚的力量，這一狀態(tài)一旦遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，集團(tuán)企業(yè)之間則會(huì)相互牽連，而非共同渡過(guò)難關(guān)，很容易成為一盤(pán)散沙。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化措施

1.建立現(xiàn)代化優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的理念

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)需要樹(shù)立現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理理念，主要財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化主要有兩方面的爭(zhēng)議，一方面是財(cái)、物的分配制度的優(yōu)化，由于企業(yè)集團(tuán)各自關(guān)注的權(quán)利大小、方面各有不同，經(jīng)常由于權(quán)利引發(fā)的內(nèi)部紛爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具有各自的經(jīng)營(yíng)目的，企業(yè)效益發(fā)生分歧，不利于企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展；另一方面是效益的優(yōu)化。企業(yè)集團(tuán)效益是將企業(yè)集團(tuán)當(dāng)做一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，但是集團(tuán)內(nèi)部并不如理想狀態(tài)般團(tuán)結(jié)，他們之間存在一定矛盾。每個(gè)成員、部門(mén)、子公司除了企業(yè)集團(tuán)整體的利益和社會(huì)效益外，還具有自身的利益。因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要建立從效益的角度出發(fā)，而非權(quán)利的角度出發(fā)的。

2.利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化

21世紀(jì)是信息的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有助于財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的實(shí)施。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的介入，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理母公司與子公司之間信息及時(shí)的輸送和統(tǒng)計(jì)歸納，也為嚴(yán)密的監(jiān)控體系提供了技術(shù)上的支持，財(cái)務(wù)管理可以借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)及時(shí)、全面的掌握企業(yè)資源流向，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的掌控，是優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的有效手段之一。

3.財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的優(yōu)化

財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是針對(duì)企業(yè)階段性發(fā)展的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行數(shù)字統(tǒng)計(jì)，歸納總結(jié)，體現(xiàn)出企業(yè)階段性的成就，將其各個(gè)集團(tuán)之間進(jìn)行比較，形成一種內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過(guò)對(duì)指標(biāo)的制定，起到今后階段性發(fā)展的引導(dǎo)作用，將其重點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)作為集團(tuán)間主要競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目之一，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)其任務(wù)的理解和重視。通過(guò)指標(biāo)的制定，完成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，因此指標(biāo)的制定一定要符合、全面概括企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)與國(guó)企經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目相融合，做到目標(biāo)具體化。

4.建立相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體系

根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況，相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)管理體系更適合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展。我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家較為落后，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系還在不斷改進(jìn)的探索階段。母公司與子公司的集權(quán)和放權(quán)之間存在矛盾，選擇相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體系更為恰當(dāng)。想要使相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體系順利實(shí)施，必須建立相對(duì)完善委派人員制度，母公司派代表人員對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控和將母公司的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展戰(zhàn)略傳遞給子公司，掌控子公司的發(fā)展方向；還需統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)制度，從而便于統(tǒng)一管理。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特色建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范母公司和子公司的財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系；與此同時(shí)還需建立相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性，積極的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而提升企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的共同目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)公司傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系不能滿足其發(fā)展的需求，需要對(duì)其不斷優(yōu)化。相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)管理體系的建立符合我國(guó)現(xiàn)今的基本國(guó)情，有利于企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展。優(yōu)化的理念應(yīng)貫穿企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的始終，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，是財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的技術(shù)支持，有利于企業(yè)集團(tuán)建立統(tǒng)一管理的制度體系，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)和其獎(jiǎng)懲制度等，從各個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化，從而優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

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