淺談國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其改進建議

吳靖寰

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)面臨著更多的競爭和挑戰(zhàn)。許多國有企業(yè)引進了績效管理的技術(shù)，并將其作為企業(yè)的人力資源管理的核心。企業(yè)的績效管理有利于提高企業(yè)的績效，有利于企業(yè)的目標的實現(xiàn)。但是企業(yè)的績效管理在我國國有企業(yè)的實施效果并不是很理想，其在實行過程中存在許多問題，針對國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與問題提出相應(yīng)的建議，確保國有企業(yè)開展科學的、有效的管理。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；建議

一、引言

企業(yè)的績效管理指的是企業(yè)的管理者們采用一些制度和辦法，確保企業(yè)的工作成果與企業(yè)的目標保持一致，并推進企業(yè)實現(xiàn)目的的過程，是企業(yè)管理者、員工共同參與、為了達到企業(yè)目標的企業(yè)管理工作，持續(xù)提高個人的業(yè)績、企業(yè)的績效。企業(yè)績效管理主要管理員工的工作表現(xiàn)和素質(zhì)提高，其是以員工為核心的一系列管理活動，其涉及到企業(yè)的每一個方面，如企業(yè)文化、決策、人力資源、組織等。通過有效的績效管理，企業(yè)可以更好的了解員工，發(fā)揮其優(yōu)勢，挖掘其潛質(zhì)，為企業(yè)員工的發(fā)展做出適當?shù)囊龑?dǎo)，提高員工的整體素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。因此，重視企業(yè)的績效管理，將其作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一予以開展具有重要意義。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

1.對企業(yè)績效管理的認識不透徹

績效管理的實質(zhì)是要通過績效管理、考核從而實現(xiàn)對企業(yè)的管理。但是部分企業(yè)并沒有真正理解企業(yè)開展績效管理工作的目的，導(dǎo)致其在理解上出現(xiàn)偏差。在進行企業(yè)績效管理時，部分企業(yè)理解其為簡單的表格填寫，并且忽視企業(yè)績效的反饋、分析等環(huán)節(jié)，將企業(yè)績效評估與管理混淆。部分國有企業(yè)忽視企業(yè)的財務(wù)指標，對財務(wù)指標對于企業(yè)的重要性認識不透徹，將財務(wù)指標與企業(yè)的績效管理割裂，沒有意識到二者的緊密關(guān)系。比如，部分石油企業(yè)一直根據(jù)“德、能、勤、績、廉”來進行評價績效，員工對于績效管理的理解普遍存在偏差，認為其為簡單的考核，僅僅就是對自身工作的評定，對于績效管理的真正含義沒有充分的認識。

2.企業(yè)績效管理體系不完善

部分國有企業(yè)建立的績效管理體系并不完善，績效管理體系不系統(tǒng)。首先，企業(yè)各部門對于企業(yè)績效管理體系認識不清，認為績效管理只是人力資源等部門的工作，與其他的業(yè)務(wù)部門無關(guān)，認為績效管理會產(chǎn)生負擔，對于其開展工作起到阻礙作用，因此對績效管理比較排斥。績效管理企業(yè)部門的體系不完善，導(dǎo)致了許多工作開展困難，不能充分發(fā)揮績效管理的作用。其次，績效考核的體系不系統(tǒng)，基層的量化考核指標不能很好的落實到個人，原則性過強，過分的追求量化的指標，不能將績效管理工作與指標工作、結(jié)果反饋等連接。許多國有企業(yè)并沒有考慮績效管理體系中應(yīng)該包括績效考核，而將考核孤立看待，因此沒有形成良好的績效管理體系，不能根據(jù)績效考核出現(xiàn)的問題來迅速反應(yīng)，從而制定相應(yīng)的方案。

3.企業(yè)績效管理工作前后缺乏連續(xù)性

部分國有企業(yè)的績效管理工作的前后銜接不順暢，沒有真正起到傳遞公司管理的作用。首先，績效管理過程中各項工作往往被視為是孤立的，這并不符合績效管理的要求?？己说那疤崾强冃Ч芾碛媱?，是企業(yè)對工作目標的分析、分界以及對員工的要求，其通過績效反饋以獲取更好的績效，但有部分企業(yè)對考核不重視，忽視考核的結(jié)果，不能進行合理的反饋。其次，企業(yè)在績效管理過程中的標準沒有連續(xù)性，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)每個部門績效很好但企業(yè)整體不好，因為各部門僅僅針對自身情況進行制定績效，與其他部門缺乏溝通，僅僅按照本部門要求進行，沒有與企業(yè)目標相聯(lián)系，各部門各自為戰(zhàn)，為了完成自己的績效，消極計劃，績效管理便失去了價值，缺乏前進的方向和目標，導(dǎo)致企業(yè)績效不理想。

4.員工認識模糊，激勵機制存在不足

員工對企業(yè)績效管理認識比較模糊，缺乏認同和理解，加之企業(yè)激勵機制存在一些問題，員工對此更加不認同，導(dǎo)致企業(yè)績效管理不善。首先，員工對于績效管理認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，對企業(yè)績效管理不重視，認為其只是用于計算工資。同時，企業(yè)沒有及時與員工進行溝通，員工處于被動接受的狀態(tài)，對績效管理的意義不理解。其次，部分企業(yè)激勵機制存在問題，企業(yè)對員工的激勵手段也有差異，無法調(diào)動員工積極性。石油行業(yè)一般為統(tǒng)一的工資標準，這樣的薪資標準使石油行業(yè)各部門之間并不能根據(jù)部門情況進行建立有效的薪資體系，對于員工的績效獎勵不明顯，沒有科學的根據(jù)員工的貢獻來劃分適當?shù)莫剟钪贫?，因為很難開展企業(yè)績效管理。

三、企業(yè)績效管理改進方法

1.充分理解認識企業(yè)績效管理

企業(yè)需要正確理解認識企業(yè)的績效管理，明確其定位，不能將其看為某個部門的事情，應(yīng)該把其看成一個整體。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要重視企業(yè)的績效管理、考核，要注重企業(yè)的績效，重視企業(yè)績效文化的建立，領(lǐng)導(dǎo)對于績效的重視程度決定了企業(yè)各部門對于績效的重視程度，才能更好的推動企業(yè)績效管理的進步。石油企業(yè)如果想讓績效管理行之有效，更需要領(lǐng)導(dǎo)者的重視，改變傳統(tǒng)績效觀念，建立一套完整的績效管理體系。其次，企業(yè)要明確績效管理的定位，不能把績效管理工作與其他部門割裂開，要注重企業(yè)財務(wù)指標對于實現(xiàn)企業(yè)績效管理的作用，重視企業(yè)的財務(wù)指標，成功的績效管理離不開各個部門的協(xié)調(diào)配合，更離不開財務(wù)指標的支持。因此在開展績效管理時，應(yīng)該對企業(yè)員工進行引導(dǎo)，提高員工對績效的認識，使其深入人心，從而更好的完成企業(yè)的目標。

2.完善企業(yè)績效管理體系

企業(yè)需要完善績效管理體系，首先，應(yīng)該把各個部門系統(tǒng)化，讓各部門認清企業(yè)的績效管理與其息息相關(guān)，不可推卸工作，績效管理對其工作是一種推進力量，不能當成負擔。各部門不能僅僅考慮自身的情況，狹隘的制定與自身相關(guān)的計劃，需要考慮全局，根據(jù)企業(yè)大局的目標進行制定，同時要與其他部門多溝通，確保績效管理體系行之有效。其次，要完善績效考核體系，要把考核指標充分落實到每個員工個人，不能過分追求一些量化的指標，要積極反饋，重視反饋的結(jié)果，將績效與財務(wù)指標相聯(lián)系，將績效管理工作與考核、反饋等相連接，建立一個完善的績效計劃、管理、考核、反饋的體系。石油企業(yè)更應(yīng)該改變傳統(tǒng)的績效管理體系，建立完善的、多部門共同參與的企業(yè)績效管理體系，注重石油企業(yè)績效與財務(wù)指標的聯(lián)系，根據(jù)反饋的結(jié)果積極分析企業(yè)出現(xiàn)的問題，從而推進石油企業(yè)績效管理的發(fā)展。

3.加強績效管理前后工作聯(lián)系

加強績效管理前和管理后工作的聯(lián)系，及時發(fā)現(xiàn)并糾正在績效管理工作的問題。將考核前的準備工作、結(jié)果的分析以及反饋工作連為一個整體，在績效管理前進行計劃，對企業(yè)的工作進行徹底的分析，提出對企業(yè)員工相應(yīng)的具體要求，在績效管理過程中要注意各部門的協(xié)調(diào)，重視員工提供信息，在進行結(jié)果分析時，要很深刻分析績效管理過程出現(xiàn)的問題，通過反饋并應(yīng)用來提高企業(yè)的績效管理水平。將企業(yè)在績效管理時各部門標準化、連續(xù)化，各部門要形成一個整體，績效管理工作前后需要多溝通，多合作，不能各自為戰(zhàn)，更不能消極計劃，重視各部門工作的連續(xù)性、延展性，加強績效管理工作前后的聯(lián)系。

4.提高員工的整體素質(zhì)水平，完善激勵機制

企業(yè)員工的整體素質(zhì)水平、對績效管理的認識程度對于企業(yè)開展績效管理工作至關(guān)重要。要改變員工的一些中庸、集權(quán)等傳統(tǒng)思想，加強員工對績效管理的認識。企業(yè)管理者應(yīng)該多與員工溝通交流，多了解員工的想法，幫助員工接受吸收績效管理知識，加深其對績效管理的理解。同時完善激勵機制，提升員工開展績效管理工作的積極性。石油企業(yè)的薪酬體系比較平衡，需要根據(jù)績效來調(diào)整其固有的體系，使其更加合理，對于績效優(yōu)秀的企業(yè)員工應(yīng)該給予更多獎勵，為其提供更多獎金，甚至可以對于部分特殊貢獻員工提供特殊福利，這樣才會提高石油企業(yè)員工進行績效工資的積極性。也可以通過員工績效結(jié)果對其進行職業(yè)規(guī)劃，探索企業(yè)員工的職業(yè)路線，使其更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)論

企業(yè)的績效管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但是當前我國國有企業(yè)在進行企業(yè)績效管理時出現(xiàn)了一些問題，比如企業(yè)對于績效管理的認識不透徹、管理體系并不完善、績效管理工作缺乏連續(xù)性、員工整體素質(zhì)不高，對績效管理認識不清楚，激勵機制存在不足等問題。針對績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題提出了相應(yīng)的改進建議，要求企業(yè)更多理解、認識績效管理工作，不斷完善績效管理的體系，加強績效管理前、后工作的聯(lián)系，并努力提高員工整體素質(zhì)，完善激勵機制，努力推進國有企業(yè)績效管理工作的開展。

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