韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示

余文君　葉春明

摘要：中國(guó)企業(yè)“走出國(guó)門”、“海外并購(gòu)”屢屢受挫，收益甚微。而諸多韓國(guó)企業(yè)成功登陸中國(guó)市場(chǎng)，順利開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)，碩果頗豐?；谄髽I(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的視角，對(duì)比中國(guó)與韓國(guó)的高層管理團(tuán)隊(duì)的差距，借鑒韓國(guó)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)中國(guó)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)當(dāng)具備的特質(zhì)，培養(yǎng)中國(guó)企業(yè)自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)型管理人才。

關(guān)鍵詞：韓資企業(yè)；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；高管團(tuán)隊(duì)；管理體系

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

1、研究的背景、目的及問(wèn)題的提出

眾所周知，2003年中國(guó)上海汽車集團(tuán)總公司并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車，5年后折戟沉沙給人們留下了悲涼的記憶；聯(lián)想2004年12月并購(gòu)IBMPc，超出想象的后遺癥為聯(lián)想帶來(lái)的不僅僅是財(cái)務(wù)危機(jī)；中國(guó)平安收購(gòu)富通帶給國(guó)人的只有噩夢(mèng)；中石油海外并購(gòu)取得了矚目的成績(jī)但也付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)參與全球競(jìng)爭(zhēng)屢屢受挫，不得不重新思考中國(guó)的企業(yè)是否具備參與全球競(jìng)爭(zhēng)的能力。應(yīng)當(dāng)從哪些方面來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這成為要探究的重要課題。韓國(guó)的許多優(yōu)秀企業(yè)成功的出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)，例如（中國(guó)）三星、現(xiàn)代汽車、LG電子、浦項(xiàng)鋼鐵和韓國(guó)鮮京（SK）集團(tuán)等，嘗試基于企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的視角分析韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建特點(diǎn)及有效運(yùn)營(yíng)的管理機(jī)制，對(duì)中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展提供一些借鑒和幫助。

企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）承擔(dān)著制訂和實(shí)施企戰(zhàn)略的使命，對(duì)企業(yè)績(jī)效和組織發(fā)展至關(guān)重要。高管團(tuán)隊(duì)本身具有高價(jià)值性、高稀缺性和難以模仿性，是構(gòu)筑組織可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜和瞬息萬(wàn)變的各個(gè)影響因素，很多企業(yè)都已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到單個(gè)高層管理人員所具備的專業(yè)知識(shí)和技能并不足以保證其完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的所有復(fù)雜的問(wèn)題，因此，企業(yè)的高層管理人員必須以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以團(tuán)隊(duì)的形式制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，以團(tuán)隊(duì)的形式應(yīng)對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化。企業(yè)無(wú)法只依賴某個(gè)企業(yè)家或者高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)運(yùn)籌帷幄。進(jìn)而還要規(guī)避企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)出現(xiàn)“派系林立”、“角色重復(fù)”、“唯一關(guān)鍵橋”和“缺乏內(nèi)聚性”等不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

2、韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)管理體系的構(gòu)建

企業(yè)的發(fā)展前景似乎與個(gè)別高層管理者的素質(zhì)、資質(zhì)有著密切的關(guān)聯(lián)性，這就導(dǎo)致表向上是企業(yè)家個(gè)人在主導(dǎo)著企業(yè)家的命運(yùn)，但是實(shí)際上是具備了豐富的人力資本存量、深厚的社會(huì)資本基礎(chǔ)、高水平動(dòng)態(tài)能力的高管團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力?？梢詷?gòu)建一模型，來(lái)反映企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，如圖1所示。

2.1 韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建特色

（1）注重團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀。以儒家思想為核心的韓國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)文化對(duì)韓國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值觀、企業(yè)倫理、企業(yè)道德等企業(yè)文化產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。在高層管理團(tuán)隊(duì)成員的選拔中，韓資企業(yè)首先注重的是個(gè)人的道德品質(zhì)和價(jià)值觀的取向，重人品和能力，這是選拔人才的最基本標(biāo)準(zhǔn)。如果人品不符合大眾所能接受的公序良俗的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值觀不能與整個(gè)韓國(guó)社會(huì)的主流價(jià)值觀相契合，即使能力再出眾，也很難在管理團(tuán)隊(duì)中立足，不為大家所接受。

（2）注重團(tuán)隊(duì)成員的教育背景和國(guó)際閱歷。韓資企業(yè)非?？粗貓F(tuán)隊(duì)成員的教育背景，如果高管團(tuán)隊(duì)成員是韓國(guó)人，首先要看他的畢業(yè)院校是不是在韓國(guó)排名靠前的知名院校，看他們的學(xué)校專業(yè)特色是不是很強(qiáng)；如果高管成員是中國(guó)人，以上海的韓資企業(yè)為例，任用綜合管理者時(shí)他們喜歡復(fù)旦大學(xué)的畢業(yè)生，認(rèn)為文化底蘊(yùn)深厚，綜合管理能力強(qiáng)，有良好的學(xué)緣關(guān)系，任用財(cái)經(jīng)類專業(yè)人員時(shí)，他們?cè)敢膺x用上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的畢業(yè)生，認(rèn)為他們具有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力。

在選擇高管人員時(shí)，他們也看候選者的經(jīng)歷，比如，是否具有海外留學(xué)的經(jīng)歷，是否具有跨國(guó)公司的就業(yè)經(jīng)歷，所就職的公司是否屬于世界500強(qiáng)。如果候選人經(jīng)歷豐富，也是進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)的有利條件。

（3）注重團(tuán)隊(duì)成員的跨文化溝通能力。由于企業(yè)大多數(shù)高層管理著是從韓國(guó)過(guò)來(lái)的，他們來(lái)中國(guó)之前，公司都將對(duì)他們進(jìn)行專門的培訓(xùn)，培訓(xùn)的項(xiàng)目大都包括：中國(guó)的文化、風(fēng)俗習(xí)慣、中國(guó)的法律法規(guī)、中國(guó)的經(jīng)濟(jì)財(cái)政政策、與中國(guó)行政機(jī)關(guān)相處的關(guān)系技巧等。有的公司直接將候選人員派到大陸、臺(tái)灣或香港的大學(xué)進(jìn)行為期半年或一年的帶薪培訓(xùn)。讓來(lái)大陸的高管人員做到知己知彼、有備無(wú)患。有效的規(guī)避在工作過(guò)程中的跨文化沖突，提高管理者跨文化沖突的處理能力。

（4）注重團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度。在韓國(guó)社會(huì)中，忠誠(chéng)度是測(cè)量一個(gè)人的最基礎(chǔ)的選項(xiàng)，他們強(qiáng)調(diào)對(duì)國(guó)家、民族的忠誠(chéng)；對(duì)家族的忠心、對(duì)家庭的忠誠(chéng)；員工要忠于企業(yè)，同時(shí)企業(yè)也注重培養(yǎng)企業(yè)文化，讓員工主觀上感受到他們是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員。如果員工因?yàn)橹艺\(chéng)的緣故去尋找就業(yè)機(jī)會(huì)的話，他將付出高額的成本。因?yàn)橹艺\(chéng)的問(wèn)題而失業(yè)的人在找工作的過(guò)程中很難被其他企業(yè)所接受。

（5）注重團(tuán)隊(duì)成員的在職培訓(xùn)教育。三星電子中國(guó)通信研究所所長(zhǎng)王彤先生說(shuō)：“三星實(shí)行的完全是國(guó)際化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色?！睆墓芾碇贫壬蟻?lái)說(shuō)，三星非常善于學(xué)習(xí)，每年都會(huì)總結(jié)這一年中優(yōu)秀的、成功的案例，以及失敗的教訓(xùn)，將它增加到計(jì)算機(jī)軟件管理程序中，來(lái)不斷完善管理工作水平。韓資企業(yè)每年都為高管人員提供外出考察的機(jī)會(huì)，去充分地了解外面的真實(shí)狀況，經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研考察得到第一手資料，一手資料的可靠性決定了管理決策的有效性大大提高。企業(yè)為管理者提供帶薪學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會(huì)，將學(xué)習(xí)進(jìn)修的成績(jī)作為考察管理者的一個(gè)量化指標(biāo)，通過(guò)對(duì)管理者人力資本的投資，使得他們的知識(shí)不斷更新、人力資本不斷增加，管理者個(gè)體之間知識(shí)的共享和人力資本的共享，使得管理團(tuán)隊(duì)的整體人力資本和社會(huì)資本迅速提升。針對(duì)以上的分析，可以通過(guò)模式，反應(yīng)高管團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與其測(cè)量項(xiàng)之間的邏輯關(guān)系，如圖2所示。

2.2 韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)有效管理體系的構(gòu)建

高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效是整個(gè)企業(yè)績(jī)效的主要組成部分，高管團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低直接影響企業(yè)的整體績(jī)效，韓資企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)建立有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，來(lái)促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升，如圖3所示。

2.2.1 團(tuán)隊(duì)的信息交流

高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息交流的目的就是要實(shí)現(xiàn)認(rèn)知的一致性，對(duì)要集體表決的事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)共同決策，提高決策效率。

（1）團(tuán)隊(duì)信息交流的途徑大致有2種，一種是正式的交流途徑，主要是通過(guò)每周公司例會(huì)來(lái)解決公司一周內(nèi)的工作問(wèn)題，在例會(huì)上交流意見(jiàn)，充分討論，制定多種預(yù)案，以供決策選擇。第二種是非正式的交流渠道，例如餐會(huì)、外出體育運(yùn)動(dòng)、郊游等形式，他的優(yōu)點(diǎn)就是在于通過(guò)一對(duì)一的交流方式解決正式會(huì)議上的分歧，達(dá)成共識(shí)。正式渠道與非正式渠道應(yīng)當(dāng)共同發(fā)展，如果正規(guī)渠道交流障礙，那么非正規(guī)渠道就會(huì)增加，容易形成小團(tuán)體和派系分化。

（2）企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制的健全是高管信息交換數(shù)量和質(zhì)量的保證，在公司的章程或公司的工作細(xì)則中明確規(guī)定高層管理團(tuán)隊(duì)信息交流的時(shí)間、地點(diǎn)、次數(shù)、參加會(huì)議的管理者、臨時(shí)會(huì)議的召集等。形成會(huì)議記錄，與會(huì)代表簽名，公司備案，用于備查。

（3）高管團(tuán)隊(duì)不僅要構(gòu)建、完善正式的溝通制度，同時(shí)也要避免溝通層級(jí)的冗雜，致使組織溝通制度化和形式化。高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流實(shí)現(xiàn)平級(jí)交流，避免層級(jí)的增多導(dǎo)致交流信息的失真。

（4）保證信息交換的數(shù)量和質(zhì)量，信息交流不能流于形式，將信息進(jìn)行歸類，共分為5類規(guī)定事件的解決時(shí)間，保證事件數(shù)量的同時(shí)也保證了事件解決的質(zhì)量。

2.2.2 團(tuán)隊(duì)沖突的解決

高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程，經(jīng)常發(fā)生沖突，主要將沖突分為情感沖突與認(rèn)知沖突。

（1）韓資企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)情感沖突的解決。引起情感沖突的主要原因大多是教育背景不同、文化的差異、宗教信仰不同、高管成員來(lái)之不同的企業(yè)，他們受到原不同企業(yè)文化和價(jià)值觀的影響等，這些差異引起高管團(tuán)隊(duì)成員間的情感沖突、相互排斥、拒絕合作。企業(yè)通常做法有：①在團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程中，就要強(qiáng)化企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀，使企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的管理文化和價(jià)值觀與企業(yè)本身的文化和價(jià)值觀趨同。②建立交流平臺(tái)，展示高管成員的專業(yè)特長(zhǎng)、人力資本優(yōu)勢(shì)，增加了管理者本人的自信心的同時(shí)又讓他們互相了解其他人的長(zhǎng)處及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。③允許不同種宗教信仰的存在，大家相互尊重。④增強(qiáng)高管成員的歸屬感、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，使得成員認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)大家庭中的一員，自己的行為代表著企業(yè)，自己要忠于企業(yè)。

情感沖突如果得不到很好的疏通，就會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶來(lái)負(fù)面影響。

（2）韓資企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知沖突的解決。認(rèn)知沖突主要是指高管成員之間對(duì)事件的不同看法，大量的研究表明，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)知沖突可以提高管理團(tuán)隊(duì)的決策效率。①對(duì)專業(yè)問(wèn)題認(rèn)知發(fā)生沖突后，可以聘請(qǐng)專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)就爭(zhēng)議的問(wèn)題提出專業(yè)意見(jiàn)。譬如對(duì)法律問(wèn)題、財(cái)務(wù)問(wèn)題就可請(qǐng)律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供建議。②利用沙盤演練、計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)、企業(yè)ERP等方法對(duì)問(wèn)題進(jìn)行推演，測(cè)算結(jié)果。

認(rèn)知沖突量應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，如果沖突超出范圍，就會(huì)增加成本，降低解決問(wèn)題的速度，延誤了時(shí)間，增大了事件的不確定性。

2.2.3 團(tuán)隊(duì)的集體決策

高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要表現(xiàn)形式是決策質(zhì)量，戰(zhàn)略決策是企業(yè)、企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)高管三者共同作用的結(jié)果。在穩(wěn)定環(huán)境中，企業(yè)可根據(jù)常規(guī)流程、既定慣例運(yùn)行，但在不確定環(huán)境下，企業(yè)面臨的問(wèn)題是非結(jié)構(gòu)化的，這正是考驗(yàn)高管決策能力的關(guān)鍵所在。

（1）事件發(fā)生后，要保證全體高管人員（特殊情況例外）參與討論，充分交換意見(jiàn)，因?yàn)楦吖軋F(tuán)隊(duì)中具有著不同的專業(yè)背景，如財(cái)經(jīng)背景、法律背景、工科背景、語(yǔ)言背景、管理背景等，從不同專業(yè)的視角討論事件，保證對(duì)事件的真正了解，為解決方案提供可靠依據(jù)。

（2）在專業(yè)問(wèn)題的處理中，聘請(qǐng)專業(yè)組織進(jìn)行第三方評(píng)估，如：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、專業(yè)咨詢公司等。

（3）決策方案達(dá)成共識(shí)，經(jīng)多數(shù)票（超過(guò)全體高管人數(shù)3/4或2/3票數(shù)）表決通過(guò)，形成會(huì)議記錄，相反意見(jiàn)也應(yīng)記錄在案，全體與會(huì)高管簽字。形成共同決策，共同責(zé)任。

（4）方案付諸實(shí)施后，高管團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行同步跟蹤，發(fā)現(xiàn)誤差及時(shí)更正。

2.2.4 團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)

韓國(guó)的企業(yè)家大都具有豐富的國(guó)際經(jīng)歷，例如海外商務(wù)出差，海外企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，海外投資環(huán)境考察，參加國(guó)際性的商業(yè)貿(mào)易博覽會(huì)、洽談會(huì)等。該行為開(kāi)闊了高層管理者全球視野、增加對(duì)各地文化差異的敏感性、了解經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)及行業(yè)前沿問(wèn)題。增加了他們的人力之本，同時(shí)，他們的滿意度也得到確認(rèn)和提升。高層管理者的滿意度也是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的重要測(cè)量項(xiàng)。大多數(shù)高管滿意度的提升，也標(biāo)志著管理團(tuán)隊(duì)滿意度的確定，也證明了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)。

3、中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中表現(xiàn)出的問(wèn)題

（1）中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的首要“瓶頸”是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的匱乏。目前在中國(guó)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，缺乏既懂外語(yǔ)又熟悉國(guó)際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面知識(shí)，了解和適應(yīng)國(guó)外的社會(huì)文化、傳統(tǒng)習(xí)慣、商業(yè)操守、政治、法律制度、利益集團(tuán)等等的復(fù)合型人才。

（2）企業(yè)價(jià)值觀的缺位。目前中國(guó)企業(yè)文化提煉仍處于口號(hào)階段，除了內(nèi)容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，停留在形式主義，口號(hào)階段，與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。

（3）“國(guó)際復(fù)合型”管理人才培養(yǎng)機(jī)制的不完善。中國(guó)企業(yè)往往忽視對(duì)企業(yè)國(guó)際復(fù)合型人才的培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)走出國(guó)門的前期工作準(zhǔn)備不足，對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)、政府政策、法律法規(guī)、工會(huì)組織和風(fēng)土人情缺乏了解，缺乏實(shí)地調(diào)研。

（4）“以人為本”的人力資源管理模式流于形式。可以實(shí)事求是的說(shuō)，國(guó)有企業(yè)更甚于民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策還沉浸在“一把老總說(shuō)了算”“家長(zhǎng)制，一言堂”“官本位”的決策模式之中，以人為本流于形式。

4、韓資企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理體系對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示

中國(guó)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境，應(yīng)當(dāng)具備應(yīng)對(duì)國(guó)際環(huán)境變換、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的特殊素質(zhì)。

（1）提高中國(guó)企業(yè)高層管理者在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，如獲取資本、技術(shù)、供應(yīng)商、設(shè)備、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、人力資源等信息并利用信息增強(qiáng)企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高獲利水平的能力。

（2）跨國(guó)管理相對(duì)復(fù)雜，一方面這種復(fù)雜性來(lái)自于企業(yè)業(yè)務(wù)在地域范圍的擴(kuò)大和多樣化帶來(lái)的文化、法律的不同；另一方面來(lái)自于企業(yè)高管必須對(duì)多種目標(biāo)進(jìn)行同步管理使得企業(yè)高層管理者完成任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。

（3）在復(fù)雜、多變的超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下提高高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的靈活性。變化無(wú)常的政治、經(jīng)濟(jì)因素及不確定的競(jìng)爭(zhēng)和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復(fù)雜，而且需要企業(yè)高管和組織都表現(xiàn)出極大的靈活性。企業(yè)高管應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和不確定性的技巧是企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中求存能力的關(guān)鍵。

（4）語(yǔ)言能力是企業(yè)高管的必備的條件之一，能與外籍人士進(jìn)行順暢的溝通是良好的完成工作必須的要求。中國(guó)企業(yè)的高管不但要了解中國(guó)本土的文化，更要了解各國(guó)的文化、風(fēng)土人情及禮儀，這樣才能在全球經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中顯得游刃有余?？梢酝ㄟ^(guò)一些文化意識(shí)項(xiàng)目的學(xué)習(xí)對(duì)不同國(guó)家文化的進(jìn)行正確評(píng)價(jià)；學(xué)習(xí)涉外商務(wù)禮儀等，使自身能夠合適地行為或至少能夠恰當(dāng)?shù)嘏c全球合作伙伴溝通與合作。

（5）企業(yè)高管要重視海外聯(lián)系，構(gòu)建國(guó)際商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，借助于更多樣化的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)增進(jìn)對(duì)陌生文化的了解、語(yǔ)言能力的培養(yǎng)以及對(duì)海外市場(chǎng)信息的學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)的把握。尤其是對(duì)那些中小型規(guī)模的企業(yè)，更要重視這種網(wǎng)絡(luò)資源、網(wǎng)絡(luò)合作。

（6）構(gòu)建高層管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)本身、大多數(shù)員工和社會(huì)所能夠認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)得以發(fā)展和不斷創(chuàng)新的核心，如海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、長(zhǎng)虹的“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以民族昌盛為己任”和中國(guó)移動(dòng)的“正德厚生，臻于至善”，在如此的企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的成員的不同理念、不同的具體方法等，在團(tuán)隊(duì)中不斷的碰撞、融合，最終達(dá)成共識(shí)，形成四維一體的企業(yè)管理文化。

（7）構(gòu)建正規(guī)的高管團(tuán)隊(duì)，建立高效的團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制。高管團(tuán)隊(duì)是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在，在企業(yè)發(fā)展道路上，高效的高管團(tuán)隊(duì)是推動(dòng)企業(yè)不斷向前的源動(dòng)力?？陀^上講，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的大多管理者，都是由行政指派的，不是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生，所以不能稱為真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，客觀上在國(guó)有企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)角色，占有位置，但是在主觀上沒(méi)有與企業(yè)的利益真正捆綁在一起，這就違反了主客觀一致性的原則。問(wèn)題的原因主要出在“責(zé)、權(quán)、利”的不明確上，只要權(quán)力和利益，不要責(zé)任，出了問(wèn)題不用負(fù)責(zé)任，“責(zé)、權(quán)、利”沒(méi)有成為一體，而是被人為的割裂開(kāi)來(lái)?！吧匈t者，國(guó)之政也”，那么也可以說(shuō)“用賢、用能、唯才是舉是企業(yè)之政也”。企業(yè)要真正的統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，沒(méi)有“責(zé)任”就沒(méi)有“權(quán)”和“利”。通過(guò)真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人組件管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)。