對(duì)國(guó)企重塑組織習(xí)慣的思考

□房 方

對(duì)國(guó)企重塑組織習(xí)慣的思考

□房 方

從組織習(xí)慣重塑的角度，對(duì)當(dāng)前一些國(guó)有企業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩、環(huán)境倒逼生存、思維僵化等危機(jī)進(jìn)行分析，尋找阻礙國(guó)企重塑組織習(xí)慣所面臨的困難，提出利用危機(jī)、抓住變革、以人為本、重塑組織習(xí)慣的路徑和方法，以提升國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)企；危機(jī)；重塑；組織習(xí)慣

一、前言

隨著我國(guó)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的實(shí)踐，國(guó)有企業(yè)不僅經(jīng)受了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代思維方式、組織運(yùn)行模式等殘留的影響，而且經(jīng)受了觀念沖突、機(jī)制體制變化、激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等諸多方面的考驗(yàn)。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，在全球經(jīng)濟(jì)一體化，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技發(fā)展的背景下，部分國(guó)企對(duì)市場(chǎng)、用戶(hù)、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈等社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力差、反應(yīng)速度慢，尤其身處水泥、鋼鐵、化纖、電解鋁等產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)中的一些國(guó)有企業(yè)，其生存與發(fā)展空間受到了嚴(yán)重威脅。

二、國(guó)企重塑組織習(xí)慣的重要性

企業(yè)變革的過(guò)程就是不斷重塑組織習(xí)慣的過(guò)程，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化要求企業(yè)的商業(yè)模式和組織習(xí)慣必須進(jìn)行改變和重塑，否則，曾經(jīng)的“好習(xí)慣”就會(huì)由發(fā)展的墊腳石變成發(fā)展的絆腳石。眾所周知，三鹿集團(tuán)是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開(kāi)發(fā)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)，在行業(yè)中創(chuàng)造了諸多奇跡和“五個(gè)率先”，但最終以破產(chǎn)宣告結(jié)束?？梢钥闯?，造成三鹿集團(tuán)悲劇的“三聚氰胺”只是個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后，三鹿集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理失控才是真正造成三鹿集團(tuán)破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)?。究其原因在于該企業(yè)沒(méi)有根據(jù)變化的環(huán)境和要求進(jìn)行組織習(xí)慣重塑，麻木地進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，疏于對(duì)奶源的控制，老企業(yè)的一些企業(yè)慣例和片面追逐利潤(rùn)的思想成為一種企業(yè)文化，主要表現(xiàn)在3方面：一是三鹿集團(tuán)大打價(jià)格戰(zhàn)以提高銷(xiāo)售額，以擠壓沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤(rùn)，造成上游企業(yè)要想保住利潤(rùn)，就必然會(huì)犧牲奶源質(zhì)量；二是三鹿集團(tuán)作為與人們生活飲食息息相關(guān)的乳制品企業(yè)，本應(yīng)加強(qiáng)奶源建設(shè)，充分保證原奶的質(zhì)量，慣性思維讓三鹿集團(tuán)將大部分資源聚焦到了保證原奶供應(yīng)上；三是三鹿集團(tuán)在反舞弊監(jiān)管上存在嚴(yán)重不足，造成不合格的奶制品在商業(yè)腐敗中流向市場(chǎng)。前車(chē)之鑒，后事之師。這就要求企業(yè)要做到不斷地審視自己，要針對(duì)變化，通過(guò)變革來(lái)與之相適應(yīng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織習(xí)慣不僅關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的應(yīng)變能力和管理效率，也直接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)乎企業(yè)的命運(yùn)和未來(lái)。因此，在當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)企還面臨多角度、多形式、全方位的挑戰(zhàn)，惟有變革原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)模式、構(gòu)建新的組織習(xí)慣，才能立于不敗之地，贏得生存發(fā)展的機(jī)會(huì)。

三、重塑組織習(xí)慣面臨的困難

1.舊習(xí)慣阻撓

組織習(xí)慣是組織長(zhǎng)期積淀的做事習(xí)慣或文化氛圍，重塑組織習(xí)慣是艱難和痛苦的，在這個(gè)過(guò)程中往往會(huì)受到舊習(xí)慣的阻撓。在國(guó)有企業(yè)中，主要表現(xiàn)為員工能進(jìn)不能出、收入能高不能低、崗位能上不能下，員工安于現(xiàn)狀、省能心理、抵制變革；掌握企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)的那部分員工價(jià)值被低估，僵化的薪酬體系難以讓知識(shí)從業(yè)者、核心價(jià)值創(chuàng)造者實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬調(diào)整的期望，出現(xiàn)關(guān)鍵人才流失的現(xiàn)象；企業(yè)慣例和似乎合乎邏輯的“和諧”狀態(tài)成為一種保護(hù)落后的堅(jiān)“殼”；等等。目前，在以知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代為特征的時(shí)代背景下，如何破解舊習(xí)慣的阻撓。尋求解決路徑，對(duì)于步入平穩(wěn)期、甚至是低潮期的國(guó)企而言顯得十分迫切。

2.認(rèn)知瓶頸

認(rèn)知瓶頸主要表現(xiàn)在對(duì)重塑組織習(xí)慣的重要性、必要性認(rèn)識(shí)不足。國(guó)企運(yùn)行出現(xiàn)了問(wèn)題，管理者和員工往往是從客觀上去找原因，出現(xiàn)虧損埋怨市場(chǎng)不景氣、競(jìng)爭(zhēng)激烈、機(jī)制不靈活等，“等、靠、要”的氛圍和心態(tài)充斥國(guó)企上下，對(duì)重塑組織習(xí)慣之類(lèi)的變革，國(guó)企管理者往往認(rèn)為這需要上級(jí)公司或企業(yè)老總牽頭推進(jìn)，自己只是執(zhí)行者，缺乏主動(dòng)構(gòu)建重塑組織習(xí)慣的意識(shí)；國(guó)企員工則認(rèn)為選擇在國(guó)企，圖的就是穩(wěn)定，要折騰你們?nèi)フ垓v，我做好我自己工作就行，缺乏主動(dòng)參與熱情。因此，加強(qiáng)重塑組織習(xí)慣理論研討，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)是重塑組織習(xí)慣的基礎(chǔ)。而認(rèn)知上的不足、宣傳發(fā)動(dòng)不到位是當(dāng)前國(guó)企重塑組織習(xí)慣難以取得成效的重要因素。

3.能力瓶頸

以重塑組織習(xí)慣為目標(biāo)的變革，不但需要勇氣和擔(dān)當(dāng)，而且需要系統(tǒng)思考，然而國(guó)企是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下成長(zhǎng)起來(lái)的全民所有制企業(yè)，無(wú)論是管理者還是普通員工，在創(chuàng)新能力、擔(dān)當(dāng)意識(shí)上普遍存在不足。主要表現(xiàn)為國(guó)企難以找準(zhǔn)隱藏在企業(yè)內(nèi)部、對(duì)企業(yè)發(fā)展具有決定性作用的核心習(xí)慣，對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，即使找準(zhǔn)了目標(biāo)，也因?yàn)槿狈氐捉鉀Q能力而讓重塑組織習(xí)慣的工程擱淺，表現(xiàn)為效率低下、管理成本高、方法簡(jiǎn)單、容易引發(fā)群體事件等。

四、重塑組織習(xí)慣途徑

1.利用危機(jī)，重塑組織習(xí)慣

眾所周知，改造一個(gè)組織長(zhǎng)期積淀的做事習(xí)慣很困難，但并非毫無(wú)辦法，同時(shí)，組織核心習(xí)慣的改造和重塑會(huì)打造出能夠促進(jìn)組織其他習(xí)慣蓬勃發(fā)展的架構(gòu)，帶動(dòng)組織成員也相應(yīng)改變自身舊習(xí)和不適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展要求的行為方式。一個(gè)存在功能障礙習(xí)慣的企業(yè)，很難因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者命令而做出徹底改變，明智的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)利用危機(jī)，甚至人為去創(chuàng)造危機(jī)，讓大家產(chǎn)生需要改變的感覺(jué)，直至所有人從思想上、心理上做好準(zhǔn)備，徹底改變以往的習(xí)慣方式。因此，重塑組織習(xí)慣不僅可行，而且能做到“事半功倍”。美國(guó)國(guó)家航空航天局管理人員嘗試數(shù)年來(lái)完善機(jī)構(gòu)安全習(xí)慣，但在1986年“挑戰(zhàn)號(hào)”航天飛船爆炸之時(shí)，所有努力都宣告失敗，只是在悲劇發(fā)生之后，美國(guó)國(guó)家航空航天局才能夠徹底檢查自己對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。寶鋼O5板事件是國(guó)企利用危機(jī)提升產(chǎn)品質(zhì)量贏得用戶(hù)典型案例。O5板是德國(guó)對(duì)高檔汽車(chē)面板確定的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)，其需要高質(zhì)量的鐵水、高純度的鋼水、高規(guī)格的鋼坯和一流的熱軋板卷，才能軋制出高精度冷軋板。軋制環(huán)環(huán)相扣，既考驗(yàn)一個(gè)鋼鐵企業(yè)各單元的綜合生產(chǎn)能力，又反映了各個(gè)工序管理能力。由于在20世紀(jì)80年代只有靠進(jìn)口，因此上海桑塔納、廣州標(biāo)致等都期盼國(guó)產(chǎn)O5板問(wèn)世，寶鋼1990年攻關(guān)成功后，上海大眾汽車(chē)制造廠開(kāi)始使用國(guó)產(chǎn)O5板，并成為寶鋼O5板主要用戶(hù)。但是在1996年5—8月，上海大眾汽車(chē)制造廠連續(xù)兩次在雙月訂貨中沒(méi)有訂寶鋼O5板，并改用了進(jìn)口板，這一變化引起寶鋼高度重視。為此，寶鋼將該事件定性為建廠以來(lái)最大的事故。寶鋼抓住O5板這一典型事例在公司上下進(jìn)行深刻反思，層層發(fā)動(dòng)，讓廣大干部員工從思想上認(rèn)識(shí)到差距，從產(chǎn)品盡頭找問(wèn)題，從生產(chǎn)源頭抓整改，寶鋼正是利用O5板事件，將“用戶(hù)需求就是我們追求”等新理念和管理要求在危機(jī)之后快速傳遞到每個(gè)崗位和每一個(gè)員工，原有組織習(xí)慣也在這次危機(jī)中得到改變，寶鋼又向世界一流鋼鐵企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)一大步。

2.抓住變革，重塑組織習(xí)慣

國(guó)企重組是我國(guó)國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑和重要手段之一。無(wú)論是兼并性重組還是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型重組，對(duì)參與重組的企業(yè)而言都是一場(chǎng)涉及到人、事、組織架構(gòu)的大變革。充分利用變革，重塑組織習(xí)慣是參與重組企業(yè)明智的選擇。1998年，寶鋼、上鋼和梅鋼三鋼聯(lián)合重組，從國(guó)家層面是為了實(shí)現(xiàn)上海地區(qū)鋼鐵工業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推動(dòng)上海產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提升中國(guó)鋼鐵業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；從企業(yè)層面是將寶鋼優(yōu)秀企業(yè)文化和管理向相對(duì)落后的上鋼和梅鋼進(jìn)行復(fù)制，做強(qiáng)做大鋼鐵企業(yè)。益昌薄板有限公司在上鋼系統(tǒng)第一個(gè)成為寶鋼的一員。寶鋼針對(duì)益昌薄板連年虧損、資金匱乏、管理薄弱、人心不穩(wěn)的局面，提出切合益昌薄板實(shí)際的近、遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)，并在全公司上下開(kāi)展摒棄“等、靠、要”思想，轉(zhuǎn)變觀念，重塑組織習(xí)慣的一場(chǎng)革命。益昌薄板新領(lǐng)導(dǎo)班子明確了該公司穿新鞋絕不走老路的原則，全面推進(jìn)寶鋼現(xiàn)代化管理制度，派中層干部帶問(wèn)題到寶鋼去現(xiàn)場(chǎng)學(xué)，要求學(xué)習(xí)寶鋼管理經(jīng)驗(yàn)，采用“拿來(lái)主義”，但拿來(lái)后要結(jié)合益昌薄板的實(shí)際。通過(guò)對(duì)過(guò)去企業(yè)運(yùn)行情況的分析，益昌薄板找到銷(xiāo)售不暢是連續(xù)虧損的死結(jié)，在銷(xiāo)售上，益昌薄板過(guò)去實(shí)行“等客上門(mén)”的鋼鐵大超市式的營(yíng)銷(xiāo)方式，這種組織習(xí)慣，導(dǎo)致的后果可想而知。為此，益昌薄板推出寶鋼“以財(cái)務(wù)為中心、以銷(xiāo)售為龍頭、以生產(chǎn)為后盾”的營(yíng)銷(xiāo)思路，結(jié)合益昌薄板實(shí)際確定以核心銷(xiāo)售商為主導(dǎo)，利用現(xiàn)有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，拓展產(chǎn)品市場(chǎng)。在銷(xiāo)售政策上通過(guò)互利的方式，與核心銷(xiāo)售商共同承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；在產(chǎn)品選擇上，選擇在寶鋼產(chǎn)品夾縫中獨(dú)辟蹊徑，盡量生產(chǎn)“以產(chǎn)頂進(jìn)”的品種；在銷(xiāo)售管理上，改坐商為行商，由過(guò)去的產(chǎn)品資源管理向重點(diǎn)用戶(hù)管理轉(zhuǎn)變，要求銷(xiāo)售人員在產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，除簽訂合同、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售外，還必須做好回收貨款、提供服務(wù)、市場(chǎng)調(diào)研、信息反饋等，建立新的組織習(xí)慣，注入新的觀念。重塑組織習(xí)慣給益昌薄板帶來(lái)無(wú)窮的活力，實(shí)行銷(xiāo)售創(chuàng)新的第二個(gè)月，就把歷史遺留的3.7萬(wàn)噸庫(kù)存積壓產(chǎn)品全部推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了100%的產(chǎn)銷(xiāo)率和100%的貨幣回籠率。資產(chǎn)重組后，益昌薄板職工的收入并沒(méi)有明顯增加，但工作量明顯增加、工作節(jié)奏明顯加快、身上的擔(dān)子明顯加重，所完成的月產(chǎn)量提升一倍多，職工不但沒(méi)有抱怨，相反，個(gè)個(gè)支持企業(yè)推行管理新措施、新機(jī)制，積極參與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，積極動(dòng)腦筋、想辦法解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難題。

3.以人為本，重塑組織習(xí)慣

企業(yè)是由員工組成，企業(yè)組織習(xí)慣與每個(gè)員工習(xí)慣密不可分。企業(yè)任何工作、任何變革都需要員工認(rèn)同和主動(dòng)參與，以人為本的思想得到企業(yè)廣泛重視。寶鋼在堅(jiān)持以人為本重塑組織習(xí)慣方面起步較早。寶鋼引導(dǎo)員工樹(shù)立高度的光榮感、責(zé)任感、緊迫感，對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工操作提出近乎苛刻的要求，但是，在實(shí)踐過(guò)程中寶鋼總感到缺一口氣，那就是如何充分調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性問(wèn)題。為此，寶鋼借鑒日本新日鐵提升員工主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的做法，在全體員工中開(kāi)展自主管理活動(dòng)，通過(guò)員工自主選題，自愿結(jié)成小組，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)，按照PDCA循環(huán)的四階段、八步驟規(guī)范地進(jìn)行課題活動(dòng)，自主發(fā)布成果。寶鋼自主管理活動(dòng)以尊重人的價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，挖掘人的潛能，極大激發(fā)了廣大員工的主人翁責(zé)任感和敬業(yè)精神，員工從安分守己的被動(dòng)操作者轉(zhuǎn)變?yōu)闆](méi)事找事的主動(dòng)改良者，真正成為了崗位的主人，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。寶鋼從1984年開(kāi)始倡導(dǎo)自主管理，并逐步將自主管理發(fā)展成為寶鋼基層基礎(chǔ)管理的重要組成部分，自主管理活動(dòng)重塑了企業(yè)組織習(xí)慣，提升了寶鋼競(jìng)爭(zhēng)力。

五、結(jié)束語(yǔ)

在知識(shí)和信息技術(shù)日新月異的時(shí)代，國(guó)企如何適應(yīng)時(shí)代變化的步伐，用超前眼光，戰(zhàn)略思維，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，保持自身組織活力，這不僅是十八屆三中全會(huì)對(duì)國(guó)企改革的要求，也是國(guó)企保持基業(yè)長(zhǎng)青根本和內(nèi)在需求。在這個(gè)以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為特征的大變革時(shí)代，擁抱變革，重塑自己等于擁抱未來(lái)。

[1]查爾斯·都希格.習(xí)慣的力量[M].北京：中信出版社，2013.

[2]歐陽(yáng)英鵬.寶鋼故事[M].上海：上海人民出版社，2008.

（作者單位：華潤(rùn)銀行，廣東珠海519015）

F406.15

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1002-1779（2014）05-0051-03